Procedimiento para la Implementación de la gestión por procesos en la División de Desoft V C

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. Título: Procedimiento para la Implementación de la gestión por procesos en la División de Desoft .V.C.. Diplomante: Yudith Nuñez Cardenas. Tutora: Ing. Magdelis Moreno Ortega Curso: 2008-2009.

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(3) sólo renuncian a la calidad los que no la poseen, ni tienen voluntad, ni talento para alcanzarla”.. “…. Ché.

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(5) A mi madre, por su cariño, amor y comprensión que ha sido mi mayor inspiración. A mi abuela, quien guió mis pasos para nunca perder el camino correcto. A mi hermana por su apoyo incondicional y absoluto..

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(7) A mi familia por su confianza y apoyo. A mi tía por apoyarme siempre y darme todo su amor A Dayan por estar a mi lado en el momento justo y por confiar en mi A mis amigos que contribuyeron a la culminación exitosa de este trabajo. A Magdelis Moreno por su dedicación y esfuerzo. A la revolución que me permitió hacer realidad un sueño..

(8) RESUMEN. RESUMEN El presente trabajo fue realizado en la División Desoft VC perteneciente al Ministerio de la Informática y las Comunicaciones con el objetivo de diseñar e implementar un procedimiento para la organización de sus procesos el cual resulta aplicable a cualquier organización siempre que se tenga en cuenta para su implementación las particularidades de sus procesos. La propuesta del procedimiento se sustenta en una serie de Principios, ofreciéndose además las consideraciones generales tenidas en cuenta para el diseño del mismo.Se realizó la implementación de éste para el subproceso de Capacitación llegándose hasta la propuesta de indicadores a tener en cuenta para la futura concepción de un Cuadro de Mando Integral..

(9) SUMMARY SUMMARY The present work was carried out in the Division Desoft VC belonging to the Computer science's Ministry and the Communications with the objective of to design and to implement a procedure for the organization of its processes which is applicable to any organization whenever one keeps in mind for its implementation the particularities of its processes. The proposal of the procedure is sustained in a series of Principles, also offering the general considerations kept in mind for the design of the same one. It was carried out the implementation of this for the sub process of Training being ended up until the proposal of indicators to keep in mind for the future conception of a Square of Integral Control..

(10) INDICE INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................1 CAPITULO I. Marco Teórico- Referencial de la investigación ................................................................4 1.1. Introducción .....................................................................................................................................4 1.2. La calidad.........................................................................................................................................5 1.2.1. Perspectivas de investigadores acerca de la calidad ...................................................................5 1.2.2. Definiciones de los Gurúes de la Calidad .....................................................................................9 1.3. Servicios ........................................................................................................................................11 1.3.1. Definición y características de los servicios................................................................................11 1.3.2. Calidad de los servicios. .............................................................................................................14 1.4 Enfoque por Proceso: Principio de Gestión de la Calidad ..............................................................15 1.4.1 Beneficios de la gestión por procesos .........................................................................................16 1.4.2 Principios de la Gestión por Procesos. ........................................................................................16 1.4.3 Métodos y procedimientos para organizar por procesos. ............................................................17 1.5 Industria del Software en Cuba.......................................................................................................24 1.5.1. Empresa Nacional de Software DESOFT S.A ............................................................................28 1.5.2 Tendencias de los estudios de Enfoque por Procesos en Cuba. ................................................29 Conclusiones parciales .........................................................................................................................30 CAPÍTULO II. Fundamentación del Procedimiento propuesto para la Gestión por Proceso en la División Desoft VC. ...............................................................................................................................32 2.1 Introducción. ...................................................................................................................................32 2.2. Diseño del procedimiento para la Gestión por Procesos. ..............................................................32 2.2.1. Principios en los que se sustenta el procedimiento propuesto. ..................................................32 2.2.2 Consideraciones generales para el diseño del Procedimiento ...................................................33 2.3. Diseño del procedimiento propuesto para la gestión de los procesos...........................................33 2.3.1 FASE I. Caracterización de los Procesos ....................................................................................35 2.3.1.1 Etapa 1. Formación y entrenamiento del Equipo de proyecto. .................................................35 2.3.1.2 Etapa 2. Identificar los procesos de la empresa .......................................................................35 2.3.1.3 Etapa 3. Clasificación de los Procesos de la organización.......................................................36 2.3.1.4 Etapa 4. Construcción del mapa de procesos ..........................................................................37 2.3.2 FASE II Análisis de los procesos .................................................................................................38 2.3.2.1 Etapa I. Nombrar al responsable del proceso...........................................................................38 2.3.2.2 Etapa 2. Descripción detallada del Proceso .............................................................................38 2.3.2.3 Etapa 3. Determinar el control del proceso...............................................................................42 2.3.2.4 Etapa 4. Documentación del proceso .......................................................................................43 2.3.3 FASE III. Implantación, seguimiento y control .............................................................................45 Conclusiones parciales .........................................................................................................................47 CAPÍTULO III. Implementación del procedimiento propuesto para la gestión por procesos en la División DESOFT Villa Clara. ..............................................................................................................48 3.1. Introducción ...................................................................................................................................48 3.2. Caracterización general de la organización: División de DESOFT Villa Clara. .............................48 3.2.1. Familiarización con la organización. ...........................................................................................48 3.2.2 Caracterización de la Fuerza Laboral. .........................................................................................50 3.3. Aplicación del procedimiento propuesto para la organización de los procesos.............................51 3.3.1 FASE I. Caracterización de los Procesos ....................................................................................51 3.3.1.1 Etapa 1. Formación del Equipo y Planificación del Proyecto....................................................51 3.3.1.2 Etapa 2. Identificar los procesos de la empresa .......................................................................53 3.3.1.3 Etapa 3. Clasificación de los Procesos de la organización.......................................................53 3.3.1.4 Etapa 4. Construcción del mapa de procesos ..........................................................................55 3.3.2 FASE II Análisis de los procesos .................................................................................................55 3.3.2.1 Etapa I. Nombrar al responsable del proceso de Capital Humano. ..........................................55.

(11) INDICE 3.3.2.2 Etapa 2. Descripción detallada del subproceso de Capacitación. ............................................56 3.3.2.3 Etapa 3. Determinar el control del proceso de Capacitación. ...................................................59 3.3.2.4 Etapa 4. Documentación del proceso .......................................................................................60 3.3.3 FASE III. Implantación, seguimiento y control .............................................................................60 Conclusiones parciales .........................................................................................................................61 CONCLUSIONES .................................................................................................................................62 RECOMENDACIONES.........................................................................................................................63 BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................................................64 ANEXOS ...............................................................................................................................................68.

(12) INTRODUCCION INTRODUCCIÓN La Informatización de la Sociedad es el proceso de utilización ordenada y masiva de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en la vida cotidiana, para satisfacer las necesidades de todas las esferas de la sociedad, en su esfuerzo por lograr cada vez más eficacia y eficiencia en todos los procesos y por consiguiente mayor generación de riqueza y aumento en la calidad de vida de los ciudadanos. Cuba ha identificado desde muy temprano la conveniencia y necesidad de dominar e introducir en la práctica social las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones; y lograr una cultura digital como una de las características imprescindibles del hombre nuevo, lo que facilitaría a nuestra sociedad acercarse más hacia el objetivo de un desarrollo sostenible. Durante las dos últimas décadas, el desarrollo tecnológico muestra una convergencia cada vez mayor entre la Informática, las Telecomunicaciones, la Electrónica y la Automatización, proceso que ha devenido una nueva rama del saber denominada Tecnologías de la Información, de alta incidencia en la modernización y eficiencia de todos los sectores de la sociedad. (CubaMinRex, 2005) Desoft S.A.,. es una sociedad mercantil, cuyo capital social se encuentra dividido en acciones. suscritas y desembolsadas. Es una entidad legal con personalidad jurídica que tiene una existencia separada de la de sus propietarios. Aunque los antecedentes de la creación de Desoft S.A. datan de mediados de los 90, se asume una nueva estrategia corporativa relacionada con la reestructuración realizada a partir de agosto del año 2003, en el que se crea una nueva empresa utilizando su nombre y particularidades del negocio a partir de la fusión de las Empresas de Servicios Informáticos existentes en todos los territorios del país, la empresa SOFCAL, y unidades de negocio de desarrollo y comercialización de software de las empresas CENTERSOFT y. SOFTEL, todas pertenecientes al grupo de Tecnologías de la. Información del Ministerio de la Informática y las Comunicaciones. El perfil del negocio de la empresa Desoft se orienta hacia la satisfacción de las necesidades del mercado a través de soluciones informáticas. Entre las actividades primarias que se desarrollan en la empresa se destacan el desarrollo de software, consultarías, implantación de software, investigación y desarrollo, asistencia técnico (postventa), capacitación y gestión de venta, contando además con actividades de apoyo que garantizan el desempeño en las funciones antes mencionadas. Esta especialización esta basada en brindar un servicio integral a sus clientes, siendo los proyectos Nacionales los de mayor impacto en el territorio, por ser estos los que brindan soluciones para el desarrollo económico de la provincia, y se trabaja para ampliar esta red de implementación y. 1.

(13) INTRODUCCION desarrollo para las localidades municipal. Uno de los objetivos estratégicos de Desoft nacional es el diseño de un sistema de gestión de la Calidad con alcance a todos los procesos, siendo la organización por procesos uno de los requisitos fundamentales para el diseño e implementación del Sistema según las NC-ISO 9001-2008. En la actualidad en la División de Desoft VC no existe una adecuada organización por procesos lo que trae como consecuencia que no estén definidos y clasificados correctamente los procesos, que las actividades se agrupen por similitud, que los procedimientos de trabajo no siempre son del dominio de los especialistas, los objetivos son departamentales, no hay clara visión del impacto de los resultados y existe poca cultura del sistema de control a los procesos por parte de los implicados además los indicadores definidos deben ser revisados para constatar su efectividad. Constituyendo esta la situación problémica de la investigación. De la situación anteriormente planteada se deriva el siguiente problema científico: la inexistencia de un procedimiento metodológico – práctico para la organización por procesos en la División Desoft VC. A partir del problema científico a solucionar, se diseña la hipótesis de investigación: Con el diseño e implementación del procedimiento metodológico-práctico para la organización por procesos en la División Desoft VC, se contribuye a dar los primeros pasos en la Implementación del sistema de Gestión de la Calidad basado en los requisitos de la NC-ISO 9001-2008 con alcance a todos los procesos de la División. Para corroborar la hipótesis se plantea el siguiente sistema de objetivos: Objetivo General: Diseñar e Implementar un procedimiento para la organización por procesos en la División Desoft VC. La presente investigación, consta de los objetivos específicos que se enumeran a continuación: 1. Realizar un análisis bibliográfico derivado de la consulta de la literatura nacional e internacional en las temáticas relacionada con calidad, gestión de la calidad, organización por procesos. 2. Diseñar un procedimiento teórico- práctico que permita la organización por proceso en la División Desoft VC. 3. Validación del procedimiento propuesto a través de su implementación en el subproceso de capacitación. Este trabajo se justifica por la necesidad de elevar la eficiencia y eficacia en los procesos de la División, involucrados todos en la obtención de la mejora continua y la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, para lo cual se necesita que prevalezca en la entidad una organización en procesos según requisitos de la NC -ISO 9001:2008. La investigación que se proyecta posee además un valor teórico, metodológico y práctico:. 2.

(14) INTRODUCCION El valor teórico: Tomando como base las metodologías para la organización por procesos consultadas se elabora un procedimiento (Híbrido) para la organización por procesos de acuerdo a las particularidades en que se desenvuelve la economía cubana. El valor metodológico: Dado a que es un procedimiento que por cada etapa define el know-how a partir de la integración de conceptos y técnicas para el logro de los objetivos propuestos. El valor práctico: Esta investigación es viable y tiene un gran valor práctico dado por las facilidades que ofrece para la implementación de todas las etapas del procedimiento que independientemente de que se realizó como un traje a la medida para Desoft VC posee un carácter generalizador pudiéndose aplicar a otros objetos de estudio. El presente trabajo esta estructurado en 3 capítulos: Capítulo 1: Marco Teórico Referencial, se recogen los fundamentos sobre calidad, calidad en los servicios, gestión de la calidad, principios, gestión por procesos, sus requisitos, sus ventajas y revisión exhaustiva de los métodos para la aplicación del enfoque a procesos. Se aborda además elementos caracterizadores de la industria del software tanto en Cuba, como en el mundo y se hace una breve descripción de Empresa Nacional de Software. Capítulo 2: Se realiza la propuesta del procedimiento para la implementación del enfoque a proceso en la División Desoft VC partiendo para ello de los Principios en los que se sustenta el procedimiento y las consideraciones generales tenidas en cuenta para el diseño del mismo. Capítulo 3: Se realiza la implementación del procedimiento propuesto para el subproceso de Capacitación y se realiza la propuesta de indicadores a tener en cuenta para la futura concepción de un Cuadro de Mando Integral. Finalmente se ofrecen conclusiones y recomendaciones necesarias para la culminación del trabajo de diploma.. 3.

(15) CAPITULO I CAPITULO I. Marco Teórico- Referencial de la investigación 1.1. Introducción La calidad más que un concepto, más que una ciencia forma parte de la filosofía del hombre. No existe, dentro de sus acepciones, una que la identifique como lo mejor en el sentido absoluto, es el hombre quien la valora como mejor dentro de ciertos requisitos que él mismo impone. (Moreno Ortega, 2009) Es por esta razón que el presente capítulo se propone como objetivo desarrollar un marco teóricoreferencial donde se expongan un conjunto de postulados acerca del estado del arte y de la práctica de la temática estudiada. Para una mejor comprensión de la estructuración de este capítulo se elabora el hilo conductor que se muestra en la figura 1.1.. Figura 1.1: Hilo conductor del Capítulo I Fuente: Elaboración Propia, 2009. 4.

(16) CAPITULO I 1.2. La calidad El término calidad, en latín significa "cualidad, manera de ser", su significado castellano es "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie". (Diccionario Real de la Académica Española) En su historia se ven envueltas personalidades como Plutón, Cicerón, Aristóteles, etc. Desde el punto de vista etimológico la palabra proviene del latín Qualitas y fue empleado por primera vez por Cicerón para trasmitir este concepto a la cultura griega. (Moreno Ortega, 2009) A pesar de la gran masa de literatura sobre calidad, el concepto de calidad aún presenta algunas ambigüedades y penumbras. A continuación se muestra un estudio realizado por la autora donde se muestran las concepciones de la calidad desde dos aristas diferentes: - A partir de las perspectivas de investigadores acerca del tema, - A partir de las definiciones dadas por los bien llamados gurúes de la calidad 1 . 1.2.1. Perspectivas de investigadores acerca de la calidad Partiendo de esto, Harvey y Green (1993), analizan cinco diferentes concepciones de calidad. Tales como: fenómeno excepcional, logro de un propósito, perfección o coherencia, relación valor – costo, y transformación (cambio cualitativo). Calidad como fenómeno excepcional: Esta concepción acepta como axiomático que la calidad es algo especial. Y se pueden distinguir tres variantes de esta noción: la idea tradicional, la calidad como excelencia y la satisfacción de un conjunto de requisitos. La noción tradicional de calidad implica distinción, clase, exclusividad, elitismo y, en gran medida, un aspecto inaccesible para la mayoría. La calidad, según esta concepción, no puede ser juzgada ni medida, y es contrastada con un conjunto de criterios. No se intenta definir la calidad así concebida, simplemente se reconoce cuando existe. La calidad como excelencia implica la superación de altos estándares, y se entiende como algo absoluto, como "lo mejor". Autores como Zeithaml (1988) se posicionan en esta línea cuando asocian la calidad a condiciones de excelencia o situaciones de superioridad. Está muy vinculada con la. 1. Con este término se le nombra al conjunto de Investigadores más reconocidos en materia de calidad. En la literatura se utilizan indistintamente los términos gurúes, filósofos, administradores, investigadores, maestros, pensadores de la Calidad.. 5.

(17) CAPITULO I concepción tradicional, por lo que se remonta a la concepción de filósofos griegos (Lloréns y Fuentes, 2000) 2 . Por consiguiente, la excelencia abarca tanto los elementos de entrada al sistema como los de salida y puede ser definida como "hacer bien las cosas adecuadas" donde el nivel de la salida es función del nivel de la entrada. La calidad como satisfacción de un conjunto de requisitos se identifica, generalmente, con la de los productos que superan el "control de calidad". Los contrastes se basan en criterios alcanzables destinados a "rechazar" los productos defectuosos, es el resultado del "control científico de calidad", pues supone la conformación de acuerdo con unos estándares, la cual implica que la calidad mejora conforme se elevan los estándares. Desde esta perspectiva, se entiende la calidad como medida para la consecución de objetivos básicos, permitiendo el desarrollo de una definición de calidad más cuantificable y objetiva. (Morales Sánchez & Hernández Mendo, 2004) Esta forma de concebir calidad presupone que los estándares son objetivos y estáticos; no obstante, éstos son acordados y sujetos a nuevas negociaciones, a la luz de cambios en las circunstancias. Por lo que se puede considerar a la calidad en términos de relativa y absoluta a la vez, independientemente de que existe una definición establecida internacionalmente que es el resultado de su evolución en las normas ISO 9000(Fernández Clúa, 2000.) Calidad como satisfacción de las expectativas de los usuarios o consumidores: Definir la calidad como el grado en que se atienden o no las expectativas de los consumidores o usuarios supone incluir factores subjetivos relacionados con los juicios de las personas que reciben el servicio. Es una definición basada en la percepción de los clientes y en la satisfacción de las expectativas, esto es importante para conocer qué necesitan los usuarios y los consumidores (Martínez-Tur, Peiró, & Ramos, 2001) Quizás esta sea, en la actualidad, el planteamiento que más prevalece entre empresarios e investigadores. La visión se fundamenta, en que, lo que cuenta es lo que percibe el cliente (Grönroos, 1990). Su principal virtud es que sitúa al cliente como eje de medición. (Reeves y Bednar, 1994). Calidad como conformidad: Se trata de una visión claramente ingenieril donde la calidad se asocia con la proximidad del producto a las especificaciones dadas desde el área de diseño. No obstante, la definición dada por Juran (1951), también recoge la visión primitiva de la excelencia en la medida de que Juran distingue dos componentes de la calidad: la de diseño (relacionado con las características 2. Citado por Criado, F y Calvo de Mora, A (2004). Gestión de la Calidad: Fundamentos, Desarrollos y Aplicaciones Prácticas. Digital @tres, S. L. L. Sevilla, España. p 22.. Edición. 6.

(18) CAPITULO I que potencialmente debe tener el producto para cumplir con la perspectiva tratada anteriormente) y la de conformidad, definida en esta visión. Calidad como perfección o coherencia: En esta aproximación, Harvey y Green (1993) consideran el concepto de calidad en términos de coherencia o consistencia, se fundamenta en dos premisas: una implica cero defectos y la otra, hacer las cosas bien la primera vez. En calidad igual a cero defectos, la excelencia se define en términos de conformación con una particular especificación. Ésta no es un estándar ni es evaluada contra ningún estándar. El producto o servicio es juzgado por su conformidad con la especificación, la cual es predefinida y medible, pues perfección consiste en asegurar que todo esté correcto, carente de errores; aún más, este enfoque exige que dicha perfección sea entregada de manera consistente. El concepto de excelencia involucrado en este enfoque también implica una filosofía de prevención, en vez de inspección. Calidad como logro de un propósito: Este enfoque va más allá de los procesos y los productos o servicios. La calidad tiene sentido en relación con el propósito del producto o servicio, lo cual implica una definición funcional. De modo que existe calidad en la medida en que un producto o un servicio se ajustan a las exigencias del cliente, es decir la dimensión más importante de la calidad es la funcionalidad. Por lo tanto un producto "perfecto" es totalmente inútil si no sirve para satisfacer la necesidad para la que fue creado. Calidad como relación costo-valor: La efectividad, desde esta perspectiva, es considerada en términos de mecanismos de control (auditorias de calidad), resultados cuantificables (indicadores de desempeño) y evaluaciones de la enseñanza y de la investigación. La idea no es utilizar los recursos para mejorar una calidad mediocre, sino que retirar los recursos del desempeño mediocre y estimular la búsqueda de lo mejor. Morales Sánchez V. y Hernández Mendo A. (2004) hacen referencia al hecho de que no existe el mejor bien de consumo o servicio en sentido absoluto, dependiendo de aspectos tales como precio, accesibilidad, etc. Se puede definir como lo mejor para cada tipo de consumidor. Calidad como transformación: Esta noción se basa en el "cambio cualitativo", cuestiona la idea de calidad centrada en el producto, pues considera que la calidad radica, por un lado, en desarrollar las capacidades del consumidor y, por otro, en posibilitarle para influir en su propia transformación.. 7.

(19) CAPITULO I Pero más allá de cualquier expresión, se debe acotar que el significado de calidad es, en última instancia, de esencia filosófica. (Montilla, 2004) En una sociedad democrática, donde debe existir espacio para que mucha gente piense distinto, no hay una única y correcta definición de calidad y, es un concepto relativo que depende del individuo que lo utilice. Por eso, es posible que sea definido según un abanico de cualidades. No obstante, se podría tratar de definir los criterios que cada actor interesado utiliza cuando juzga la calidad de una institución. Este enfoque pragmático llama a establecer un conjunto de criterios que reflejen aspectos de calidad de sentido común y busque formas convenientes para cuantificar dicha calidad sin que estas formas se conviertan en fines. Disponer de un conjunto de criterios desde la perspectiva de distintos grupos y no sustentar una definición unívoca de calidad puede ofrecer una solución práctica a un asunto filosófico altamente complejo, no porque se carezca de una teoría subyacente, sino porque diferentes grupos tienen el derecho de ostentar distintas perspectivas. Otras perspectivas acerca de la calidad Vista como un estilo o filosofía de vida: Es adecuación al uso de sí mismo en la actualización de los roles presentados a un consumidor, en un mundo que está cambiando y evolucionando para desarrollar un lugar mejor donde vivir. La Calidad como Sustantivo: Para denominar a una Tecnología Blanda que se aplica en Organizaciones de todo tipo y tamaño. La Tecnología de la Calidad se aplica en las Organizaciones, generalmente mediante una inversión significativa, para estandarizar y mejorar continuamente sus procesos, y con el objetivo de obtener por un lado productos y servicios estandarizados, uniformes, estables y confiables que satisfagan en forma continua al cliente para el cual están diseñados, y por otro lado lograr productividad, competitividad, seguridad, replicabilidad y globalización de las actividades, operaciones, productos y servicios, entre otros beneficios. Es por ello que la Tecnología de la Calidad en una organización 3 involucra un cambio cultural de la misma, fuertemente influenciado por actividades de sensibilización, capacitación y formación. Este cambio cultural suele ser un proceso lento, que requiere un largo y continuado esfuerzo de toda la Organización y un Liderazgo muy importante de la Alta Dirección.. 3. Considerándose. según NC ISO 9000: 2001 como "conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades,. autoridades y relaciones". 8.

(20) CAPITULO I 1.2.2. Definiciones de los Gurúes de la Calidad El estudiar los enfoques conceptuales de la calidad constituye todo un reto por la diversidad de criterios que existen entorno al tema. 4. Habitualmente se revisan las definiciones dadas por los Gurúes de la Calidad . A continuación se enuncian algunas definiciones 5 de los principales autores sobre el tema: (Ver anexo # 1). En la actualidad, estudiosos del tema como Pons (1994) y Cantú (2001) realizan un análisis de cada uno de estos conceptos y emiten criterios sobre las limitantes detectadas. En relación a la primera definición de calidad dada por Juran, detectan como una limitante la subjetividad de su enfoque, dado que este depende del criterio de la persona que evalúa. Al planteamiento de Crosby en 1979, le señalan, que está limitado ya que depende de los requerimientos que se hayan considerado y no proporciona una visión dinámica de la calidad al hacer énfasis en la inspección, por lo que se está haciendo un análisis “post-mortem” que no permite adoptar medidas preventivas incrementando los costos. Reconocen también la superioridad de la definición del 1994 con respecto a la del 1979, ya que en esta última, “considera dos tipos de clientes, los internos y externos e involucra en la definición su filosofía de producir con cero defectos” (Pons, 1994 & Cantú, 2001). Respecto a la definición dada por Conway, hacen referencia a la necesidad de observar la calidad del trabajo y desarrollar un sistema adecuado para obtenerla, de ahí lo práctico de la misma. De la definición de 1997 de Feigenbaum comentan que su enfoque aporta una visión dinámica de la calidad a través de la conceptualización de la mejora. 6. Hoyer, R; Hoyer, B (2001) realizaron un estudio acerca de las definiciones de Calidad donde examinan las perspectivas de los importantes de los importantes filósofos de la calidad: Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa, Juran, Pirsing, Shewhart y Tagushi concluyendo que la definición dada acerca de la calidad por estos investigadores se puede ver desde dos categorías: 1. El nivel uno de calidad es una manera simple de producir bienes o entregar servicios cuyas características medibles satisfacen un determinado set de especificaciones que están numéricamente definidas.. 2 4. El nivel dos en calidad de productos y servicios son simplemente aquellos que satisfacen las Dentro de ellos figuran William Edward Deming, Joseph M. Juran, Philips Crosby, William E. Conway, Armand V, Feigenbaum, Kaoru. Ishikawa, Kei-ichi Yamaguchi y otros. 5 Algunas de estas definiciones fueron consultadas en el Material de estudio de la Red de la UCLV confeccionado por Aragón González, Neida. (2005). “Gestión de la calidad. Los gurúes de la calidad”. 6. R.W. Hoyer y Brooke B.Y. Hoyer (2001) ¿Qué es calidad? Artículo tomado de la revista Quality Progress.. 9.

(21) CAPITULO I necesidades de los clientes para su uso o consumo. Criado, F y Calvo de Mora, A (2001) 7 tienen su concepción acerca de la calidad a partir de: - Restricción Competitiva. - Agentes implicados en la valoración o juicios sobre el nivel-resultado de percepción de calidad alcanzado. - Como consecuencia del anterior. En el presente trabajo la autora toma como base la definición de calidad emitida en la NC ISO 9000 8 :2000 que define la calidad como "la capacidad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema o proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas". Y después, definitivamente, expresa que es "el cumplimiento de los requisitos". Es decir que la calidad depende de los requisitos formulados por los productores a partir de los deseos y/o necesidades de los clientes y con el objetivo de satisfacer las expectativas de los mismos. Como se ha venido demostrando, el concepto de calidad ha evolucionado, y lo ha hecho encaminado hacia la Gestión Total de la Calidad como nueva filosofía, tomando un matiz más amplio, más global o integral en la organización, estando presente en todos los departamentos, liderada por la alta dirección y con la participación activa e involucración de todos los recursos humanos. En el Anexo # 2 se muestran algunas de las definiciones más reconocidas. En este mismo sentido, se puede apuntar la relevancia, en la evolución histórica, de este paradigma científico 9 . La autora sintetiza este estudio en el análisis de estas tres variantes: - A través de la revolución protagonizada fundamentalmente por los gurúes de la calidad y por las circunstancias los diferentes períodos históricos, lo que a modo de resumen se presenta en el Anexo #3. - A través de la descripción de cada una de las etapas del concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir. Siendo, esta una de las más difundidas, la que se muestra en el Anexo #4.. 7. Para profundizar en este estudio revisar Monografía La Gestión de la Calidad: un reto de las organizaciones contemporáneas (Moreno. Ortega, M; 2009) 8. Las Normas ISO 9000 son documentos técnicos de referencia que regulan los requisitos fundamentales que deben. cumplir los. Sistemas de Gestión de la Calidad. Estas normas están redactadas en términos genéricos y son igualmente aplicables a. empresas de producción de bienes como a las de servicios. 9. En la bibliografía se hace referencia a la existencia de tres posturas fundamentales en cuanto al enfoque de la calidad: Prolongación. modernas del mecanicismo Taylorista (Ciampa, 1992; Drummond, 1995), Principio Básico de Gestión Empresarial (Deming, 1989; Juran, 1990; Díez, Galán y Martín, 1996) y como Paradigma Científico Scurr, 1991 ;Spencer, 1994 y Doole et al., 1996).. 10.

(22) CAPITULO I - Desde otra óptica resulta interesante el análisis efectuado por Criado, F y Calvo de Mora, A (2004) representado en el Anexo #5 donde se realiza un análisis de la evolución de la calidad desde el enfoque de control al enfoque de gestión. Hasta aquí se ha visto la evolución de la calidad desde tres aristas diferentes pero ha quedado implícita en cada una el rol que ha tenido en el de cursar del tiempo llegándose a convertir en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. 1.3. Servicios 1.3.1. Definición y características de los servicios. Actualmente, un elemento característico del nivel de desarrollo, va siendo el mayor peso que va ocupando el sector de los servicios dentro de PIB, a partir de una mayor cantidad de prestaciones que reciben las personas en busca de una calidad de vida superior. De ahí la importancia del estudio en detalle de los procesos relativos a los servicios, comenzando con una clara definición y caracterización de los mismos. A continuación se enuncian algunas de las definiciones más comunes al respecto. Algunas definiciones de servicio tomado de Moreno Ortega, M, 2002. 1. “El servicio es un trabajo realizado para otros.” [Juran y Bingham, 1974]. 2. “Todas aquellas actividades económicas en que la producción primaria no es un producto ni una obra construida." [Quinn y Gagnon, 1987].. 3. “Es el cambio que una unidad productiva origina en la condición de una persona o de un bien perteneciente a ésta." Hill [1967] quien es uno de los primeros autores que hace referencia al destinatario de los servicios en su definición.. 4. Pero de forma categórica es Normann [1989] quien destaca la siguiente singularidad:“no hay producción de servicios sin la participación del cliente.”. 5. “Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible.” [NC-ISO 9000: 2005]. Otras definiciones:. 1. “Los servicios son aquellas actividades identificables, intangibles, objetos principales de una operación que se concibe para satisfacer las necesidades de los consumidores".. 2. "Un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, es esencialmente intangible y no produce como resultado ninguna propiedad, su propiedad puede o no vincularse a un producto físico".. 3. "Es toda actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, es esencialmente intangible y no. 11.

(23) CAPITULO I culmina con la propiedad de algo". 4. "Es aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente, con la finalidad de que éste quede satisfecho con dicha actividad".. 5. “El servicio implica actividades orientadas a una tarea, que no es la venta proactiva, incluye interacciones con los clientes: en persona, por medio de las telecomunicaciones o del correo. Se deben diseñar y prestar atención a dos objetivos: la satisfacción del cliente y la eficiencia operacional”.. 6. “Es también el resultado de un proceso”.. 7. “Es el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaña a la prestación principal, ya consista ésta en un producto o en un servicio”.. Si se analizan estas definiciones, puede observarse que en la mayoría de las conceptualizaciones viene reflejado el término "actividades". [Ruiz-Olalla, C. (2001); María Julia Solanelles Rojas (2004) y de (Fabio Alban, 2005) Varios autores han expuesto sus criterios acerca de las características de los servicios y su contraste con los procesos productivos (Lovelock, 1983; Zimmerman, 1990; ISO 9004-2:92; y Chase et al., 2000), enfatizando en su naturaleza interactiva (Noda Hernández, 2004) Existe en la bibliografía gran diversidad de criterios al respecto, en. este sentido Zeithaml,. Parasuraman y Berry (1985) definen cuatro características fundamentales que definen un servicio. Tabla 1.1: Características de los servicios Características del Servicio Los servicios, al contrario que los artículos/productos, no se Intangibilidad. pueden oler, tocar, probar ni físicamente ser vistos. Incluso teniendo el servicio una manifestación física, como puede ser una tarjeta de crédito, ésta no es en sí misma el servicio, sino una representación del mismo. Imposibilidad de generalizar sobre los servicios. Esta. Heterogeneidad. característica responde a la variabilidad a la que está sujeta el concepto de servicio por causa de su dependencia del factor humano directa o indirectamente.. Imposibilidad de separar producción y servicio. El cliente está normalmente implicado en el proceso que supone un servicio. El consumo se suele producir a la vez que se realiza el servicio.. 12.

(24) CAPITULO I. Los. servicios. no. suelen. ser. susceptibles. de. ser. almacenados. La no prestación en el momento en que está Caducidad. disponible supone la pérdida de capacidad del servicio. La mayor parte de los servicios nos pueden ser contados, medidos, inventariados, testados y verificados antes de ser vendidos al objeto de verificar la calidad de su prestación.. Fuente: (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1985) Resulta válido aclarar que no existe una delimitación absoluta en cuanto a empresa de servicios / empresas industriales dado a que lo que existen son empresas cuyo componente de servicio es mayor o menor a lo producido (Levitt, 1989), todas invariablemente prestan servicio (Larrea, 1991). Evidenciándose en cinco tipos de oferta de empresas en el mercado (Kotler, Cámara y Grande, 1995) 10 : 1. Un bien tangible exclusivamente. Simplemente se ofrece un bien tangible. Ningún servicio acompaña al producto. 2. Un bien tangible con algunos productos. Se ofrece un bien tangible al que se añaden uno o más servicios para reforzar su atractivo. 3. Un híbrido. La oferta consta por partes iguales de productos y servicios. 4. Un servicio fundamental acompañado de bienes y servicios menos importantes 5. Un servicio puro Algunos autores hablan de "industria del servicio", fábrica de servicio", " producción de servicio", (Juran. y Bingham, 1971; Passer, 1976; Gershuny y Miles, 1983; Collier, 1995; Rosander, 1985; Benway, 1987; Chase y Garvin, 1990). Más no existe una palabra con una misma raíz que la palabra servicio que de cuenta del proceso de fabricación del mismo 11 (Eiglier y Langerard; 1989). Estos autores definieron servucción como "la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente entidad necesaria para la realización de una prestación de servicio cuyas características y niveles de calidad han sido determinados”.. 10. Citado por Criado, F y Calvo de Mora, A (2004). Gestión de la Calidad: Fundamentos, Desarrollos y Aplicaciones Prácticas. Edición Digital @tres, S. L. L. Sevilla, España. p 354. Citado por Fernández Clúa, M. Memorias de Gestión de la Calidad. 2000.. 11. 13.

(25) CAPITULO I Existen diversos tipos de relaciones en este marco, a lo que los autores denominaron: relaciones primarias, internas y concomitancia. Las relaciones primarias son las relaciones base del sistema, muestran la interacción de los elementos de la empresa de servicio con el mercado. Las relaciones internas, muestran la interacción de los elementos de la empresa de servicio y finalmente las relaciones de concomitancia que son las que aparecen por la presencia en el mismo momento de varios clientes en la empresa de servicio. Independientemente del tipo de oferta realizada se ha comprobado en diferentes estudios y muy en especial en el de Rodríguez del Bosque, Agudo San Emeterio, García de los Salmones y Herrero Crespo (SF) que el cliente valora más el aspecto relacionado al servicio [momentos de la verdad (Grönroos, 1994)] que a otros como precio, calidad técnica o física de los productos. Por tanto, debido al carácter intangible del constructo calidad del servicio, una empresa suele tener dificultades para comprender como perciben sus clientes la calidad de los servicios que presta (Zeithaml, 1981). Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y su búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma (BUTTLE, 1996). Por lo que ha continuación se exponen los principales criterios acerca de esta temática. 1.3.2. Calidad de los servicios. A la hora de definir calidad de los servicios, dado los análisis realizados en el epígrafe 1.2.1 con respecto a calidad y en el 1.3.1. con respecto a servicio, se puede inferir lo complejo que resulta su definición. En un principio se trató de aplicar al ámbito de los servicios los métodos que se utilizaban para medir la calidad de los productos, luego este enfoque 12 se desplaza hacia el cliente, constituyendo su valoración el elemento clave en la evaluación de la calidad del servicio prestado. Es así como la calidad del servicio, se conceptualiza comparando las expectativas del cliente con las percepciones que este tiene sobre el servicio recibido. Por lo que estos dos factores son los que determinan la calidad del servicio (Barroso y Martin, 1999; A. Nuviala y J. A. Casajús Mallén ,2005. Se conoce como calidad del servicio el gap existente entre las necesidades y expectativas del cliente y su percepción del servicio recibido. (Pérez Fernández de Velasco, 1994) El factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o sobrepasar las expectativas que los clientes tienen con respecto al servicio, esto se ha venido demostrando en los estudios realizados sobre la literatura de Parasuraman, Zeithaml y Berry, que es la que más difusión presenta sobre el tema, donde se define la calidad de servicio como una función de la discrepancia 12. Este enfoque se le denominó Calidad Industrial. 14.

(26) CAPITULO I entre las expectativas de los consumidores, sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa (Vázquez Casielles & Díaz Martín, 1996) Dadas las distintas concepciones, la autora define Calidad del Servicio como el nivel de satisfacción que se quiere proporcionar a los clientes teniendo en cuenta sus requisitos,. necesidades. y. expectativas. 1.4 Enfoque por Proceso: Principio de Gestión de la Calidad Los Principios de Gestión de la Calidad proporcionan las pautas para una gestión exitosa, constituyendo una guía para la conducción correcta hacia el logro de objetivos. La familia de normas ISO 9000:2000 persiguen asistir a las organizaciones en la implementación y la operación de los sistemas de gestión de calidad, su principal objetivo es relacionar la gestión moderna de la calidad con los procesos y actividades de una organización, incluyendo la promoción de la mejora continua y el logro de la satisfacción del cliente. Asimismo se pretende que las normas ISO 9000 tengan una aplicación global. En este sentido, a todas las organizaciones tanto públicas como privadas, grandes o pequeñas, productoras de bienes, de servicios, o de software, se les ofrecen herramientas con las cuales organizar sus actividades para alcanzar beneficios tanto internos como externos. (Colectivo de Autores, 2004). La norma NC ISO 9000: 2000 se refiere con respecto al Enfoque basado en procesos: “Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos” Unido a este concepto de enfoque de proceso surge la Gestión por proceso, que según la definición aportada por Peteiro, (2002), plantea que la Gestión por Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos, que hace posible una gestión transfuncional generadora de valor para la sociedad y los clientes y que, por tanto, se centra en la satisfacción de las necesidades y expectativas de estos. De todos los principios descritos en las normas ISO se puede observar que el enfoque a proceso vincula a todas o casi todas las funciones empresariales (Ver anexo # 6). De ahí los múltiples beneficios que puede aportar el enfoque a procesos a cualquier organización que lo asuma.. 15.

(27) CAPITULO I 1.4.1 Beneficios de la gestión por procesos. •. Permite medir la actuación de la organización, reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado) y acortar los plazos de entrega (reducir tiempos del ciclo) para mejorar la calidad de los productos/servicios.. •. Revela los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito y los que son redundantes e improductivos.. •. Define el grado de satisfacción del cliente interno o externo y lo compara con la evaluación del desempeño personal.. •. Identifica las necesidades de los usuarios o clientes externos y orienta a la organización para compatibilizar la mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados organizacionales.. •. Permite entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qué y para quién se hacen las cosas) y aquella dirigida a los departamentos o a las funciones (cómo se hace).. •. Revela aquello que es positivo del trabajo en equipo contra el trabajo individual y la eficacia de los procesos con una óptica integradora en lugar de parcial.. •. Anula las divisiones de las funciones por departamentos o unidades organizativas.. •. Analiza y resuelve las limitaciones de la organización funcional vertical.. •. Apunta a la organización en torno a resultados y no a tareas.. •. Asigna responsabilidades a cada proceso.. •. Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.. •. Mantiene los procesos bajo control, mejora continuamente su funcionamiento global y reduce su inestabilidad a causa de cambios imprevistos. (Moreira Delgado, 2007). 1.4.2 Principios de la Gestión por Procesos. Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas. Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los que entra y sale información). • Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos. • En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún proceso.. 16.

(28) CAPITULO I • No existen procesos sin un producto o servicio. • No existe cliente sin un producto y/o servicio. • No existe producto y/o servicio sin un proceso.(PeteiroBureauVeritas, 2002) La Gestión de los procesos tiene las siguientes características: • Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de la Empresa. • Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante): - Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva. - Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente. • Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfacción. • Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace): - Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial). - El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor - Organización en torno a resultados no a tareas. • Asignar responsabilidades personales a cada proceso. • Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora. • Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos. • Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo). • Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común • Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con la evaluación del desempeño personal La totalidad de los autores consultados coinciden en que el trabajo con la gestión por procesos en las organizaciones no se organiza de manera empírica sino que existen métodos para realizar este trabajo. (Gestiopolis, 2002) 1.4.3 Métodos y procedimientos para organizar por procesos. En la bibliografía consultada, existen varios métodos/ metodologías/ procedimientos. para la. Organización por procesos. Entre ellos figuran: •. Metodología para el enfoque de la organización para una gestión basada en procesos (Arce, 2006).. 17.

(29) CAPITULO I •. Metodología para implantar la gestión por procesos. (Carballal, 2006). •. Procedimiento específico Propuesto para la Gestión por procesos. (Inmaculada Blay, 2006). •. Pasos para desarrollar el enfoque de procesos, (Kaisen, 2006). •. Procedimiento de gestión por procesos. (Consultores, 2006). •. Organización en procesos.(Aragón, 2005). •. Procedimiento para la Gestión por Proceso (Nogueira,D, 2004). •. Procedimiento para realizar Estudios de Procesos (Saballo & Gutierrez, 2004).. 1. Enfoque basado en procesos en modelos EFQM 2. Gestión basada en procesos para la consecución de objetivos. •. Racionalización y Mejora de Procesos (Granada, 2004). •. Trabajando con los Procesos: Guía para la Gestión por Procesos 2(Mañueco ,2004). •. Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestión” ( Documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R2) (2003). •. Pasos para el establecimiento, implantación y mantenimiento de un S.G.C, basado en procesos. ISO, 9001:2000 (apartado 1) (Beltrán, Carmona & Carrasco, 2002).. •. Procedimiento de Tejedor y Carmona (2002). •. Guía para una gestión basada en procesos (Beltrán, 2002). •. Metodología de Zaratiegui.(1999). •. Metodología de Amozarrain. (1999). •. Metodología de Harrigton. (1997). •. Método creativo. www.aiteco.com/gestproc.htm. •. Método estructurado. www.aiteco.com/gestproc.htm. Después de analizados todos estos métodos/ metodologías/ procedimientos,. se llegó. a la. conclusión de que todos los autores tienen en cuenta indistintamente estos pasos: 1. Identificación de los procesos. 2. Selección del responsable del proceso 3. Determinación del equipo de proceso. 4. Análisis del valor añadido 5. Elaboración del diagrama de flujo. 6. Secuencia de los procesos y elaboración del mapa de procesos. Todos los autores brindan un listado de procesos identificados, y algunos llegan hasta la determinación de la secuencia entre ellos, con la elaboración del mapa de procesos, no obstante carecen de un enfoque organizativo desde el punto de vista de la dirección.. 18.

(30) CAPITULO I En este sentido, en la Metodología para implantar la gestión por procesos. Propuesta por Carballal, (2006) y en el Procedimiento para la Gestión por Proceso (Nogueira, 2004), se tienen en cuenta como elementos estratégicos: Misión de los procesos Visión de los procesos Objetivos del proceso Factores claves de éxito Objetivos estratégicos de la organización. A continuación se realizará un análisis de lo expuesto en las metodologías citadas por cada uno de estos pasos: 1- Identificación de los Procesos Para la identificación de los Procesos son diversos los aspectos a tener en cuenta por diferentes autores como: Tejedor, F. & Carmona, M. A. 2005; Amozarrain, 2005; NC-ISO 9001:2008.Existen varios aspectos a tener en cuenta para la Identificación de los procesos según la NC-ISO 9001:2008 ¿Cuáles son los procesos necesarios para nuestro Sistema de Gestión de la Calidad? ¿Quienes son los clientes de cada proceso (clientes internos o externos)? ¿Cuáles son los requisitos de estos clientes? ¿Quién es el “dueño” del proceso? ¿Son algunos de estos procesos no procedentes? ¿Cuáles son las entradas y salidas de cada proceso? Según estudios realizados por Amozarrain, se puede asegurar que existen muchos métodos para la identificación de los procesos. Pudiéndose englobar en dos grandes grupos, Métodos Estructurados y Métodos Creativos. A continuación se expondrán las características, ventaja y desventajas de los dos grupos: El Método Estructurado parte de la identificación de los procesos a partir de sistemas informatizados y estructurados, siendo diseñados por personas expertas y su implantación requiere de asistencia externa. Las ventajas de este grupo radican en que identifican y documentan los procesos de gestión dando guías y soportes, permitiendo identificar áreas de gestión ineficientes y. quedando perfectamente. documentados los procesos, además de ser muy útil para la formación de los nuevos ingresos. Las desventajas consisten en la existencia de excesiva documentación, además de no relacionar bien los sistemas nuevos con los otros existentes.. 19.

(31) CAPITULO I El Método "creativo" parte de la existencia de procedimientos que respondan a todas las necesidades de la empresa y son métodos ideados e implantados de forma interna. Las ventajas consisten en que el sistema de gestión está más integrado, ya que está creado internamente por miembros de la organización y la documentación es reducida y entendible por el personal. Las desventajas surgen debido a que se requiere de personas expertas en todos los campos. La elección del método dependerá del conocimiento que tengan los miembros de la empresa y/o del "estado del arte" en el cual se encuentre la misma. También podría ser una combinación de ambos (Amozarrain, 2005) 2. Selección del responsable del proceso Es la persona facultada por la cadena de mando de la organización, que se responsabiliza de la gestión y mejora del proceso, independientemente de su nivel jerárquico dentro de la organización. El responsable de un proceso es el encargado de la gestión sistemática del proceso (realización correcta del mismo, evaluación y revisión) y de la mejora continua de éste. Es la persona que habla en nombre del proceso en la organización. Para ser responsable de un proceso son necesarias las siguientes condiciones: QUERER: es un requisito imprescindible, la aceptación de la responsabilidad es siempre un acto voluntario. SABER: el responsable debe conocer muy bien el proceso, por un lado, y por otro, debe tener formación en herramientas para la gestión y de calidad, como técnicas de resolución de problemas y técnicas de trabajo en equipo. PODER: este requisito corresponde al concepto “empowerment”, que es uno de los atributos más paradigmáticos de las técnicas de calidad total. Supone facultar al personal desde la cadena de mando para que pueda tomar decisiones, en el ejercicio de su responsabilidad sobre la gestión y mejora del proceso. El responsable de un proceso tiene varias funciones: 1. Asegurar que el proceso se desarrolla para cumplir los objetivos previstos con eficacia y eficiencia, estimulando la participación de todas las personas que forman parte del proceso. 2. Garantizar que se asumen y cumplen los requisitos del proceso: los demandados por los clientes, los técnicos y los legales. 3. Asignar entre los miembros del equipo del proceso las responsabilidades para todas y cada una de las actividades críticas del proceso. 4. Establecer los recursos necesarios para el desarrollo del proceso, solicitarlos, si fuera necesario, a la dirección y establecer los mecanismos que garanticen su eficacia.. 20.

(32) CAPITULO I 5. Relacionarse con los responsables de los demás procesos interrelacionados para asegurar el cumplimiento de los requisitos de calidad en las cadenas internas cliente-proveedor. 6. Garantizar que se efectúan todas las actividades de seguimiento y medición del proceso, que se documentan adecuadamente, y que esta información llega a todas las personas afectadas o que intervienen en el proceso. 7. Poner en marcha las acciones necesarias para mejorar continuamente el proceso, bien mediante la ejecución correcta de todos los procedimientos establecidos para el proceso, o mediante la introducción de cambios ante nuevas oportunidades de mejora o expectativas de los clientes. (Serviciovascodesalud, 2004) 3. Determinación del equipo de proceso. El equipo de dirección debe en primer lugar formarse a si mismo en todos los temas relacionados con la Calidad Total y Gestión por procesos y de procesos para después formar su propio equipo y trabajar directamente en estos temas. Posteriormente estará en condiciones de participar en la formación o de colaborar con otros equipos de nivel inferior. En general tanto los directivos como los empleados que trabajan en equipos de gestión de procesos deben formarse en: 1. Funcionamiento en equipos. 2. Gestión de procesos y por procesos. 3. En herramientas y técnicas de mejora. (Serviciovascodesalud, 2004) 4. Análisis del Valor añadido Como plantea Nogueira, 2004 un programa de evaluación del valor añadido es una herramienta esencial para mejorar la efectividad y la eficiencia de los procesos empresariales. Consiste en realizar un examen detallado de cada fase de un proceso, para determinar si contribuye a las necesidades o los requerimientos de los clientes, validar la estructura que desempeñan el trabajo entienden, o no lo que tienen que hacer: con el objetivo de optimizar los procedimientos que aportan valor añadido y minimizar o eliminar los que no aportan ninguno. Este análisis se lleva a cabo teniendo en cuenta la inclusión de los pasos del proceso en una de las dos clases de grupos de interés: clientes y no clientes y responde a los cuestionarios siguientes: •. ¿El paso del proceso aporta valor al cliente? ¿Contribuye a satisfacer sus necesidades?¿ es algo por lo que el cliente está dispuesto a pagar?. •. ¿El paso del proceso aporta valor a la empresa? ¿Contribuye a conseguir alguno de los objetivos estratégicos?. 21.

(33) CAPITULO I •. ¿El paso del proceso aporta valor al proceso? ¿Ayuda a los directivos a la toma de decisiones, a llevar a cabo sus tareas de prevención y planificación?. 5. Elaboración del diagrama de flujo. El diagrama de flujo o diagrama de bloque es una secuencia lógica de símbolos mediante el cual se hace un análisis del proceso de servicio que se está estudiando. A continuación se explicarán los principales símbolos utilizados a la hora de confeccionar un diagrama de flujo. Reglas para elaborar un diagrama de flujo: Para establecer las reglas se ordena a continuación las características de los elementos que la componen en: • Identificación del símbolo. - Localización: Para cada símbolo se establecerá una dirección en el diagrama de modo que permita una secuencia lógica de operaciones. Se numerarán consecutivamente representándose con tres caracteres numéricos como máximo, ubicándose encima y a la derecha del símbolo. La distancia entre dos símbolos en la misma línea de flujo en el esquema, será no menor de 5 mm. • Línea de flujo. - Especificación: Para representar el flujo de datos se utilizan en las líneas de flujo. Si las mismas se dirigen de izquierda a derecha o de arriba hacia abajo, no se utilizarán saetas, en caso contrario éstas son obligatorias. Si en la representación de la línea de flujo se produce una variación en su dirección, ésta será en ángulo de 90° -. Cruce de líneas: Se representa mediante un semicírculo en el punto de intersección, no implicando la existencia de relaciones lógicas entre ellos.. • Conectores. - Especificación: El conector de salida y entrada indica la continuación de una línea de flujo interrumpida entre dos símbolos de una misma página. - Identificación común: Carácter numérico o alfabético, insertado en cada uno de los conectores asociados en una misma página. • Inicio- Interrupción- Fin. - Especificación: Se representa por el símbolo establecido con el nombre de la función insertada en su interior. • Comentario.. 22.

(34) CAPITULO I -. Especificación: Se utilizan si la aclaración no se coloca dentro del símbolo. Ejemplo: para aclaraciones sobre el carácter de los parámetros, especificaciones del proceso.. 6. Secuencia de los procesos •. Confección del Mapa de Procesos.. Mapa de Procesos. Es la representación grafica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión (Anónimo, 2005).Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar. (BeltránSanz, CarmonaCalvo, CarrascoPérez, RivasZapata, & TejedorPanchon, 2002; Consultores, 2006). El tipo de agrupación puede ser establecido por la propia organización, no existiendo para ellos ninguna regla especifica. No obstante, y sin ánimo de ser exhaustivos, a continuación se ofrecen diferentes tipos de agrupaciones. La agrupación de los procesos tiene una terminología muy amplia: relevantes y claves (Amozarrain, 1999); estratégicos, operativos y de soporte (Zaratiegui, 1999); procesos de producción y procesos de la empresa (Harrington, 1993); Proceso de planificación, Proceso de gestión de recursos, Proceso de realización del producto y Proceso de medición, análisis y mejora (NCISO-9001, 2008) Por lo general, en la bibliografía se mencionan tres tipos de procesos: estratégicos, operativos/ claves y de soporte/ apoyo. Estratégicos: Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.Algunos ejemplos de. procesos estratégicos son: Planificación estratégica, Organización, Planificación. Operativa, Mejora Continua. Operativos/claves: Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos. Estos procesos deben estar dirigidos a satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos son los que aportan valor añadido al cliente externo. Para su identificación, se pueden hacer las siguientes preguntas: 1- ¿Quiénes son nuestros clientes finales? 2- ¿Quiénes son nuestros proveedores?. 3- ¿Qué servicio les ofrecemos?. 4- ¿Cómo se generan esos servicios?.. 23.

(35) CAPITULO I Soporte/apoyo: Procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. A modo de ejemplo se pueden citar como procesos de soporte los siguientes: Gestión Económico-Financiera, Gestión de los Recursos Humanos, Gestión de los Sistemas de Información, Servicios Generales. Otros aspectos a tener en cuenta a la hora de gestionar los procesos son: Control del proceso y Sistemas de indicadores. Existe variedad de indicadores, en dependencia del área en que se utilicen, entre los más conocidos están los económicos, los de eficiencia, los de eficacia y los de gestión. - Indicadores de Gestión. La Gestión de Procesos implicará contar con un cuadro de indicadores referidos a la calidad y a otros parámetros significativos. Este es el modo en que verdaderamente la organización puede conocer, controlar y mejorar su gestión (Anónimo, 2005) Amozarrain plantea además que los indicadores de gestión son claves para el pilotaje de los procesos. “El indicador de gestión es el verdadero artífice que permite ver la situación del proceso en todo momento y administrar los recursos necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y optimizar esos cuellos de botella que. están limitando y/o que son. considerados como limites” (Amozarrain, 2005) En la concepción de este último elemento es necesario establecer una serie de indicadores los cuales son datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. (Amozarrain, 1999) El Cuadro de Mando Integral como herramienta de control de la gestión. Dentro de los tipos de Control que pueden ser aplicados ante determinadas situaciones se encuentra el Control de Gestión que consiste en implementar la estrategia , basada en la planificación y control con un horizonte inferior al año(mediano plazo)y enfocado desde una perspectiva integral de la organización , a que cada departamento logre sus objetivos con eficacia y eficiencia. En la actualidad internacional, así como en el mundo empresarial cubano, comienza a expandirse como herramientas importantes y potentes dentro del Control de Gestión, el Cuadro de Mando Integral (CMI) y la Gestión por Procesos. El CMI permite contar con la información “oportuna, relevante y puntual” para la toma de decisiones.(Nogueira, Medina, & Nogueira, 2004) 1.5 Industria del Software en Cuba. Breve panorámica de Industria del Software La Industria del Software es vista por algunos países en vías de desarrollo como un rubro importante de exportación. Para esta industria no se requieren grandes inversiones sino el personal calificado. Por estas razones varios países en vías de desarrollo han realizado una estimulación a esta industria. 24.