Manual 2014-II 03 Gestión de Procesos (0490).pdf

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Gestión de

procesos

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Í

NDICE

Presentación 5 Red de contenidos 6

Unidad de aprendizaje 1 La gestión por procesos

SEMANA 1 : La gestión por procesos 7 SEMANA 2 : Enfoque basado en procesos

El modelo ISO 9001 13 SEMANA 3 : Identificación, clasificación y priorización de procesos 21

Unidad de aprendizaje 2

Representación, descripción, seguimiento, medición y de procesos

SEMANA 4 : Representación de procesos 29 SEMANA 5 : Descripción de las actividades y características

del proceso 37 SEMANA 6 : Seguimiento y medición de los procesos 47

Unidad de aprendizaje 3

Control y mejora de procesos

SEMANA 8 : Control básico de procesos 57 SEMANA 9 : Organización para la mejora de procesos 67 SEMANA 10 : La mejora como proceso de solución de problemas 83 SEMANA 11 : El Kaizen 93 SEMANA 12 : La Reingeniería de procesos 103

Unidad de aprendizaje 4 El cambio en los procesos organizacionales

SEMANA 13 : El Proceso de Benchmarking 111 SEMANA 14 : Seis Sigma 123 SEMANA 15 : Introducción a la Calidad Total 133

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P

RESENTACIÓN

El curso Gestión por procesos proporciona un conjunto herramientas aplicativas a la gestión por procesos, tanto en empresas de producción como de servicios. Es eminentemente práctico y, desde sus primeras lecciones, brinda al alumno la posibilidad de tomar contacto con la empresa e iniciar proyectos de mejora.

El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de ellas, hallará los logros, que deben alcanzar al final de la unidad; el tema tratado, el cual será ampliamente desarrollado; y los contenidos, que deben desarrollar, es decir, los subtemas. Por último, encontrará las actividades, que deberá desarrollar en cada sesión y que le permitirán reforzar lo aprendido en la clase.

El curso es teórico – práctico, es decir, consiste en el desarrollo de un conjunto de materias básicas relacionadas con la gestión por procesos y que se usan para describirlos, representarlos y brindar características de los procesos en estudio. En primer lugar, se empieza con una visión general respecto a los procesos y sus elementos para luego clasificarlos, priorizarlos, entre otros. El control y seguimiento así como la organización para la mejora son temas que se complementan con los modelos de mejora continua, reingeniería y benchmarking. Al final, y luego de ver cada aspecto de los procesos por separado, el alumno está en posibilidad de tomar contacto con un proceso real como parte de un proyecto de mejora en la empresa.

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ED DE CONTENIDOS

Gestión por procesos

La gestión por procesos La gestión por procesos Enfoque de procesos Modelo ISO 9001-EFQM Identificación y clasificación de procesos Representación, descripción, seguimiento, y medición de pocesos Represen-tación de procesos (Mapa) Descrip-ción de activida- des de los procesos mediante diagrama de flujo Descrip- ción de caracterís- ticas de los procesos mediante la ficha de proceso Seguimien-to y medición procesos El cambio en los procesos organizacionales El Proceso de Benchmar-king Seis Sigma Introduc-ción a la Calidad Total Control y mejora de procesos Control básico de procesos Organiza-ción para la mejora de procesos La mejora como proceso de solución de Problemas El Kaizen La Reingeniería

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LA GESTIÓN POR PROCESOS

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno explora los elementos y características de los procesos y aprende a priorizarlos.

Analiza el modelo ISO 9001 utilizando la Norma ISO 9001:2000 para implementar sistemas de calidad.

Clasifica y prioriza procesos lo que le permite identificar procesos críticos al momento de desarrollar su proyecto que incluye la mejora de éstos.

TEMARIO

1. LAGESTIÓNPORPROCESOS

1.1. Definición de procesos

1.2. Elementos y características de un proceso 1.3. Modelo PEPSC para definir un proceso 1.4. Identificación y delimitación de un proceso

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Analizar, en equipo, la Norma ISO 9001: 2000 en las cláusulas relacionadas al enfoque de procesos

Analizar la importancia de la voz del cliente y de la voz del proceso Delimitar el proceso de préstamo de libros en Cibertec

UNIDAD DE APRENDIZAJE

1

SEMANA

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1. LA GESTIÓN POR PROCESOS

1. 1 DEFINICIÓN DE PROCESO

La norma ISO 9000:20001 define un proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

1.1.1 Otras definiciones de proceso

Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o toma

de decisiones interrelacionadas, y orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso.

Como proceso puede entenderse un conglomerado de actividades interrelacionadas, mediante las cuales se agrega valor a unas entradas (materiales o inmateriales) suministrando luego productos, servicios e información a un cliente externo o interno.

1.2. ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO

En la figura 1.1, se muestra de una manera muy general, los elementos y características de un proceso. Se puede apreciar que un proceso tiene INPUT (entrada), OUTPUT (salida) y dos realimentaciones conocidas como la voz del proceso y la voz del cliente2

Voz del cliente Voz del proceso

INPUT OUTPUT

Figura 1.1 Elementos de un proceso

Las entradas de un proceso son los siguientes elementos: materiales, métodos, mano de obra, maquinaria, medio ambiente y son conocidas también como las

1_{NORMA INTERNACIONAL, Número de referencia ISO 9001:2000, traducción certificada}

2_{La voz del proceso hace referencia a las variaciones o desviaciones ocurridas durante la ejecución del}

proceso, mientras que, la voz del cliente está relacionada con reclamos o quejas debido a que el producto o servicio final, no está de acuerdo con una especificación.

PROCESO

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“5M”. Por su parte, las salidas son el producto y/o servicio que llega hasta el cliente, sea interno o externo.

1.3. MODELO PEPSC PARA DEFINIR UN PROCESO

Figura 1.2 Elementos de un proceso

De acuerdo con el modelo PEPSC, mostrado en la figura 1.2, podemos apreciar los elementos de un proceso donde destaca el proveedor, que representa a una de las 5M.

Todo proceso forma parte de un conjunto de elementos, que interactúan para lograr un objetivo común. A esta configuración, se le conoce como SISTEMA, tal como se muestra en la figura 1.3.

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Adicionalmente, debemos tomar en cuenta las siguientes características de un proceso :

Flujo: presenta los métodos para transformar las entradas en salidas.

Efectividad: se encarga de superar las expectativas del cliente.

Eficacia: es la utilización adecuada de recursos que sean

capaces de generar una salida del proceso.

Tiempo de ciclo: está referido al lapso necesario para transformar las

entradas en salida.

Costo: Es el uso de recursos en que se incurrió para la ejecución total

del proceso.

Harrington3 afirma que comprender estas características del proceso es esencial por tres razones :

En primer lugar, esta comprensión ayuda a identificar las áreas problemas, que son claves dentro del proceso. La información obtenida proporcionará la base para modernizar el proceso.

En segundo lugar, esta nos suministra la base de datos indispensable para que podamos tomar decisiones con información acerca de las mejoras. Necesitamos ver el impacto que los cambios generan, no sólo en las actividades individuales, sino también en el proceso como un todo y en los departamentos involucrados.

En tercer lugar, es necesario comprender las características indicadas, ya que es el fundamental para fijar objetivos de mejoramiento y evaluar los resultados.

1.4. IDENTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE PROCESOS 1. 4.1 Identificación de procesos

La identificación de procesos debe dar respuesta a dos preguntas:

¿Qué es lo que hacemos como empresa?

¿Cómo lo hacemos?

Por lo general, dentro de una empresa coexisten dos tipos de procesos. Uno de ellos está organizado a lo largo de las líneas funcionales, recibe el material de un solo departamento y genera su producción dentro de éste. Estos procesos verticalmente alineados con frecuencia son muy simples.

Usualmente, consisten en una orden que un jefe o responsable da a un empleado para que realice una determinada labor. Estos procesos simples

3

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normalmente son subprocesos de procesos de la empresa mucho más complejos denominados procesos interfuncionales.

Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a través de varias funciones o departamentos. Por lo general, ninguna persona o área tiene, individualmente, la responsabilidad final de todo el proceso. Por ejemplo, en el proceso de facturación para un proveedor intervienen las áreas de logística, contabilidad y finanzas. Logística informa sobre la compra, contabilidad procesa la transacción y finanzas concluye con la ejecución del pago.

1.4.2 Delimitación de procesos

La delimitación de procesos consiste en definir límites inicial y final del proceso (es decir, donde comienza y donde termina el proceso). Sabemos que las medianas y grandes empresas están compuestas por procesos interactivos, interconectados y/o secuenciales. Definir los límites de cada uno de estos procesos es una tarea crucial del responsable del proceso.

En la mayor parte de procesos, el punto de iniciación y el de finalización no se han definido claramente. Alguien puede verlos en un sentido muy limitado, mientras que otra persona puede percibirlos de una forma más global. La figura 4.1 es un ejemplo de cómo podemos delimitar un proceso.

Figura 1.4 Delimitación de un proceso

Ahora, supongamos que el proceso mostrado en la figura 1.4 corresponde a una empresa real. Por lo tanto, para determinar los límites de este proceso se ha tomado en cuenta los siguientes criterios:

1. El tamaño de la empresa

2. Al limitar el proceso, se ha logrado una unidad adecuada y suficiente para gestionarla, según niveles de responsabilidad,

3. Los límites se han fijado para permitir interactuar con proveedores, que entregan los insumos y con los clientes consumidores del producto.

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Resumen

• Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común.

• Un proceso es una secuencia de actividades que tiene como resultado un producto con valor para el cliente.

• Los procesos interactúan porque comparten productos. Para ello, los límites han de ser fijados fuera del departamento o unidad de negocio.

• La selección de los límites de los procesos de su input y output debe hacerse con criterios de valor.

• Para gestionar un proceso, debemos conocer y tener control o influencia sobre las 5Ms como entradas éste, y tomar en cuenta “la voz del proceso” y “la voz del cliente”.

• La identificación de procesos debe dar respuesta a dos preguntas: ¿Qué es lo que hacemos como empresa?

¿Cómo lo hacemos?

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:

Estrategia de Procesos: http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm

Gestión de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm

Gestión de Procesos: http://www.estrucplan.com.ar

Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm

Gestión por procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm

Guía para identificar procesos:

http://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%202

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LA GESTIÓN POR PROCESOS

TEMARIO

2. ENFOQUEBASADOENPROCESOS

2.1 Enfoque basado en procesos y el modelo ISO 9001 2.2 ISO 9001 y el modelo EFQM

Comparar, en equipo, la Norma ISO 9001: 2000 y el Modelo EFQM y exponer sus conclusiones

Analizar diferentes modelos de procedimientos y diferenciarlos de los procesos UNIDAD DE APRENDIZAJE

1

SEMANA

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2. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

2.1. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Y EL MODELO ISO 9001

2.1.1 Comprensión del enfoque basado en procesos

Uno de los ocho principios de gestión de la calidad sobre los que se basa la serie de normas ISO 9001:2000 4 se refiere al “Enfoque basado en procesos” en los siguientes términos:

“Un resultado deseado se alcanza eficientemente cuando las actividades y

los recursos relacionados se gestionan como un proceso”.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como enfoque basado en procesos.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de calidad, enfatiza la importancia de

• La comprensión y el cumplimiento de requisitos.

• La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.

• La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.

• La mejora continua de los procesos sobre la base de mediciones objetivas.

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra en la Figura 2.1, nos hace ver que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada al proceso.

El seguimiento de la satisfacción del cliente (la voz del cliente) requiere la evaluación de la información relativa a su satisfacción acerca si la empresa u organización ha cumplido sus requisitos.

Este modelo busca explicar, en un lenguaje sencillo, qué se entiende por un proceso, es decir, cómo los procesos pueden interaccionar dentro de un sistema.

La norma, a través de su modelo, enfatiza la importancia para que la organización deba identificar, implementar, gestionar y mejorar

continuamente la eficacia de los procesos, que son necesarios para el sistema de gestión de la calidad y para gestionar las interacciones de esos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

4

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Figura 2.1 Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en la gestión por procesos

La norma ISO 9001, así entendida, es una permanente búsqueda de la mejora continua de los procesos empresariales basándose en cinco grandes grupos de requisitos:

La definición de un Sistema de Gestión de Calidad (cap. 4 de la norma). Está basado en un sistema documentado y completo, cuya piedra angular es el denominado Manual de la Calidad.

La definición de un conjunto de responsabilidades lideradas por la alta gerencia (cap. 5 de la norma). Esto incluye la orientación hacia el cliente, la definición de la Política de la empresa, la planificación, seguimiento y revisión de objetivos anuales de gestión que evidencien su compromiso por la mejora.

La gestión de los Recursos (cap. 6 de la norma). Básicamente, contiene los elementos necesarios para la prestación de los servicios y realización del producto: el personal, la infraestructura y el ambiente de trabajo.

La planificación y desarrollo controlado de los procesos para la prestación de los servicios o elaboración de productos (cap. 7 de la norma).

El Modelo ISO 9001:2000

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN MEDIDA, ANÁLISIS Y MEJORA GESTIÓN DE RECURSOS Realización

MEJORA CONTINUA DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Producto Entradas Salidas Producto Clientes Requisitos Clientes Satisfacción

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La Medición, el Análisis y la Mejora (cap. 8 de la norma) de los procesos que toma en cuenta: el seguimiento y medición de los indicadores de la satisfacción y rendimiento de los procesos, el control de las operaciones y de sus incidencias, la auditoría interna del grado de aplicación del Sistema de Gestión, y la aplicación de medidas para la mejora con carácter correctivo y/o preventivo.

Adicionalmente, la eficacia y eficiencia del proceso puede evaluarse a través de los procesos de decisión interna o externa y valorarse de acuerdo con determinados estándares.

Una ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo hasta alcanzar las metas de mejora. Una de las formas de implementar un sistema de gestión basado en procesos es mediante la implementación de procedimientos de calidad.

2.1.2 Definición de proceso y procedimiento

PROCESO PROCEDIMIENTO

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas”

“Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso”

2.1.3 Diferencia entre procedimiento y proceso

DIFERENCIAS ENTRE PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS Procedimientos

• Definición de pasos para ejecutar una tarea

• Existen y son estáticos. Impulsados por la finalización de la tarea.

• Se implementan.

• Se encuentran en el

cumplimiento de las normas.

Procesos

• Transforman las entradas en salidas mediante la utilización de recursos.

• Son impulsados por la consecución de un resultado.

• Se operan y se gestionan.

• Se centran en la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.

Conclusión:

“Las actividades que componen un proceso se pueden explicar a través de un procedimiento documentado”.

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2.2. ISO 9001 VS MODELO EUROPEO PARA LA EXCELENCIA EFQM

Si se decidiera utilizar ISO 9001 o el modelo EFQM, ambos modelos son perfectamente compatibles, simplemente difieren en aspectos puntuales:

El modelo de gestión, definido en la norma como ISO 9001:2000, es idóneo para iniciar la dinámica de la gestión de la calidad en cualquier organización, con independencia de su actividad o tamaño. Además, debido a su utilidad como “garantía contractual”, tiene una vigencia incuestionable en el ámbito de garantizar a los clientes, unos requisitos mínimos sobre la calidad de los productos o servicios ofrecidos.

El modelo EFQM plantea un escenario diferente. No pretende definir requisitos mínimos, sino se encarga de establecer nueve criterios para la gestión excelente de una organización. Este modelo, concebido como una herramienta para la autoevaluación, pretende orientar el proceso de mejora continua de una organización mediante la comparación de las propias prácticas de gestión con un planteamiento de gestión ideal o excelente. Por esto, el modelo EFQM sí permite la comparación entre organizaciones; a mayor nivel de puntuación, mayor nivel de excelencia en la gestión.

El núcleo del Modelo EFQM está en los procesos y concede gran importancia a la Evaluación y Revisión de los Enfoques de los criterios “agentes facilitadores” en función de los resultados obtenidos, es decir, se destaca el aprendizaje organizacional mediante la innovación y la mejora permanente.

Como hemos indicado, el modelo se compone de nueve criterios: cuatro de ellos examinan los resultados, los efectos de la actividad en la organización; los otros cinco, agentes o causas, la forma en que se consigue mediante el aprendizaje y la innovación.

Los conceptos fundamentales son los siguientes: la orientación hacia los resultados y hacia el cliente, el liderazgo y la constancia, la gestión por procesos y hechos, el desarrollo y el involucramiento de las personas, el aprendizaje y la mejora continua, la colaboración y la responsabilidad social.

El uso principal del modelo es la autoevaluación de la que se obtiene un conjunto de puntos fuertes y otro de áreas susceptibles de mejora. Sobre esta base, y tras la correspondiente priorización, se construye un plan de acción.

A continuación, se representa el Modelo EFQM de la manera más general que establecen los diferentes autores especialistas.

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Figura 2.2 Modelo EFQM para la excelencia

Luego de comentar la aplicación del modelo ISO 9001 para la gestión de la calidad y el de excelencia de la EFQM, a manera de introducción, a continuación, se dará una breve comparación entre ambos.

El modelo ISO 9001:2000 plantea los requisitos para la implantación de un Sistema de Calidad siguiendo un “ENFOQUE BASADO EN PROCESOS”. El modelo EFQM tiene en su definición, como criterio de gestión central y conexión entre los agentes y los resultados la “GESTIÓN DE LOS PROCESOS”. Por lo tanto, se puede concluir que ambos enfocan a la gestión por procesos.

Por este motivo, sea cual sea el modelo que decidamos implementar para la Gestión de Calidad en una organización, parece claro que el primer paso a trabajar debe ser una adecuada Gestión por Procesos, lo que implica una nueva percepción de la gestión y, obviamente, un cambio que impone lo siguiente:

Orientación de las actividades realizadas por la organización a la satisfacción de los implicados en su gestión: clientes internos y clientes externos.

Organización y asignación de responsabilidades entre las personas de forma transversal. La asignación de tareas de forma departamental pasa a subordinarse a la designación de responsabilidades en función de la intervención en los procesos. Es una visión más plana y sencilla de la organización, no tan jerárquica y burocrática como a veces pudiera resultar según los enfoques más clásicos de organización del trabajo.

Evaluación de la gestión sobre la base de los indicadores de rendimiento y resultados de los procesos definidos. De esta forma, el cumplimiento de las tareas y actividades encomendadas no se considera suficiente, sino es necesario obtener los resultados planificados en función de la finalidad perseguida con cada proceso.

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Para introducir todos estos cambios de enfoque en la gestión empresarial, es prioritario el COMPROMISO Y PARTICIPACIÓN de los DIRECTIVOS, sin cuyo liderazgo resulta imposible la implantación con ciertas garantías de los Sistemas de Gestión de Calidad (o por procesos). Esta es una premisa sobre la que es necesario insistir. Si puede formularse una característica como imprescindible o fundamental para el éxito en la implantación de alguno de los modelos de gestión, ese es el involucramiento y compromiso de los responsables de la gestión en la organización. Sin un liderazgo firme y decidido, no es posible lograr resultados en cualquier sistema de gestión de la calidad.

¿Qué se les pide a los directivos de alto nivel y gerentes? Entre otras cosas:

Establecer las políticas del proyecto.

Habilitar los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. Estos recursos pueden ser humanos o materiales. Participar activamente en los procesos de evaluación y mejora

del grado de desempeño de los procesos ya implementados. Apoyar las buenas iniciativas relacionadas con el proyecto.

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Resumen

• El enfoque basado en procesos de acuerdo con la norma ISO 9001: 2000 nos dice en esencia que un resultado deseado se alcanza, eficientemente, cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”.

• Las actividades que componen un proceso se pueden explicar a través de un procedimiento documentado.

• Los procedimientos permiten que se realice una actividad o un conjunto de acciones, mientras que un proceso permite que se consiga un resultado.

• Tanto la Norma ISO 9001 como el modelo EFQM, manteniendo sus propias características, son alternativas para la gestión de procesos. La idea es escoger el camino más conveniente tomando en cuenta la realidad de cada organización.

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LA GESTIÓN POR PROCESOS

TEMARIO

3. IDENTIFICACIÓN,CLASIFCACIÓNYPRIORIZACIÓNDEPROCESOS

3.1. Identificación y clasificación de procesos 3.2. Secuencia de los procesos.

3.3. Metodología para la priorización de procesos

Analizar, las cinco etapas para identificar y clasificar los procesos de la empresa en estudio

Utilizar las dos metodologías para priorizar los procesos claves a estudiar en su proyecto Comparar los resultados obtenidos con ambas metodologías y analizarlos con su equipo de trabajo UNIDAD DE APRENDIZAJE

1

SEMANA

3

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3. IDENTIFICACIÓN, CLASIFICACIÓN, PRIORIZACIÓN DE

PROCESOS

3.1. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PROCESOS

La dinámica de la Gestión por Procesos se construye sobre cinco etapas consecutivas que determinarán la implantación de planes estratégicos y operativos que, a su vez, introduzcan sucesivas mejoras en la organización. Las cinco fases para la implantación de la Gestión por Procesos son las siguientes:

3.1.1 Identificación de procesos

La forma de ejecutar esta fase es anotar, en una página en blanco, todos los procesos que seamos capaces de identificar en la organización (conviene realizar este actividad en un equipo de trabajo, mediante la técnica denominada “tormenta de ideas”). Con independencia de su importancia, tamaño o jerarquía, debemos anotar todos los procesos mencionados.

3.1.2 Inventario de procesos

Según la definición anterior, el problema que nos encontraremos al identificar los procesos de una determinada empresa u organización es su “tamaño”. Por este motivo, debemos tener claro que el tamaño de los procesos será un concepto que, arbitrariamente, manejaremos a fin de estructurar el listado de procesos anteriormente elaborado (fase I) en dos únicas categorías: PROCESOS Y SUBPROCESOS.

De esta manera, como resultado de esta segunda fase, obtendremos un listado estructurado de procesos en el que diferenciaremos un PROCESO principal y un conjunto de SUBPROCESOS que dependen de él. Por ejemplo, Identificación de Procesos Inventario de Procesos Clasificación de Procesos Mapa de Procesos Selección de Procesos

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PROCESO N.1: Logística Subprocesos: 1.1 Almacenamiento 1.2 Compras 1.3 Control de inventarios 1.4 Distribución

Al listado que recoge el conjunto de procesos y subprocesos identificados para una empresa le denominaremos CATÁLOGO DE PROCESOS. Cada equipo de trabajo podrá elaborar su catálogo específico de procesos.

3.1.3 Clasificación de procesos

Existen diversas categorías de procesos, pero generalmente se clasifican en tres: estratégicos, operativos y de apoyo.

Los procesos operativos, también conocidos como procesos primarios,

críticos o misionales, son aquellos que inciden, directamente, en la satisfacción de los clientes y están estrechamente asociados a la razón de ser de la organización.

Los procesos de apoyo son los encargados de apoyar y respaldar a los

procesos operativos, de modo que puedan cumplir con la misión que los caracteriza. La gestión de recursos, de contratos y de viajes, se incluye como procesos de apoyo, pues son necesarios para el buen funcionamiento de los procesos claves.

La categoría de procesos estratégicos hace referencia a aquellos encargados de la gestión de la organización. Estos permiten definir la estrategia, los objetivos y las políticas, y desplegarlas a los diferentes niveles de la empresa.

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3.1.3.1 Lista referencial de principales procesos operativos, y de gestión en empresas medianas y grandes

Procesos operativos

- Investigación de mercados - Diseño de productos y servicios - Plan de ventas

- Atención y servicio al cliente

Procesos de apoyo

- Desarrollo y gestión de recursos humanos - Administración de la información

- Administración de contratos

- Mantenimiento de las instalaciones

Procesos estratégicos

- Gestión de la mejora continua

- Gestión de las relaciones con partes interesadas - Desarrollo de la visión estratégica

- Gestión de la calidad, seguridad, medio ambiente

3.1.4 Mapeo de procesos

Una vez identificados, jerarquizados y clasificados los procesos es conveniente representarlos gráficamente, de forma que se pueda tener una imagen global de las interrelaciones existentes entre las entradas y salidas de los grupos de procesos.5

3.1.5 Selección de procesos

Obviamente, todos los procesos identificados no pueden ser estudiados al mismo tiempo. Debido a esto, es importante y necesario, priorizar y concentrar los esfuerzos por la mejora. Para ello, la Selección de Procesos pretende identificar, entre todos los procesos incluidos en el Catálogo, cuáles son aquellos especialmente críticos para la organización.

3.2. SECUENCIA DE LOS PROCESOS

5

El mapa de procesos es la imagen mediante la cual una organización muestra su estructura de Gestión por procesos.

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Los procesos raramente operan en forma aislada. Su salida, normalmente, forma parte de la entrada de los procesos subsecuentes, tal como se representa en la figura 3.1.

Los objetivos de la empresa dependen de todos los procesos que estén en la secuencia.

Figura 3.1 Representación de la secuencia de procesos

3.3. METODOLOGÍA PARA LA PRIORIZACIÓN DE PROCESOS CLAVES O CRÍTICOS

3.1 Relación entre objetivos y procesos

Se construye una matriz listando, por un lado, lo principales objetivos a corto y largo plazo, y, por otro, los procesos que consideran más significativos, claves o críticos para conseguir éstos. Luego, se analizan qué procesos están implicados en la consecución de los objetivos y, usando una determinada escala de calificación, en que medida lo están.

Dicha escala puede ser más o menos sofisticada, aunque normalmente se usan medidas de tipo cualitativo como, por ejemplo, calificar la importancia de un determinado proceso para un objetivo concreto con las letras A, B,C, D, siendo A extremadamente importante y D nada importante, tal como se indica en la tabla 3.1.

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PROCESOS 0bj. 1 0bj. 2 0bj. 3 0bj. 4

Proceso 1 A A C D

Proceso 2 B C A D

Proceso 3 D D D D

Proceso 4 D B B D

Tabla 3.1 Relación entre objetivos y procesos

Vemos en la tabla 3.1 que los procesos 1 y 2 serían considerados como críticos, ya que su contribución es extremadamente importante para la consecución de los objetivos 1, 2 y 3. Asimismo, este simple ejercicio nos ayuda a descubrir que podemos tener procesos que, por razones históricas o de otra índole, suelen ser considerados críticos, pero que no están contribuyendo a la consecución de ningún objetivo (proceso 3), así como aquellos que no se ven respaldados por ningún proceso (objetivos 4).

Cuando nos encontremos con algún “proceso sin objetivo”, habríamos de concluir que, si no hay alguna buena razón o causa de fuerza mayor, deberíamos plantearnos bajar el nivel de atención que reciben o, incluso, prescindir de dicho proceso, con lo que estaríamos liberando recursos que podrían ser dedicados a los procesos que hayamos definido como críticos. No obstante, la práctica demuestra que es una situación bastante común en las empresas y que, muchas veces, algunos “procesos sin objetivos” perduran durante años sin que la dirección encuentre el momento o la forma de prescindir de éste. En cualquier caso, más vale estar conscientes de la situación y, en función de las circunstancias, tomar las decisiones oportunas.

3.2 Grado de dificultad y contribución de los procesos

0tra metodología, la cual es complementaria de la anterior, que podemos usar para priorizar los procesos, consiste en considerar tanto en qué medida los procesos contribuyen a la visión y objetivos de la organización, como el grado de dificultad que su gestión y mejora conllevan. En la figura 3.2, pueden verse las cuatro situaciones extremas con que nos podemos encontrar.

Los procesos que queden encuadrados en el caso A –alta contribución y baja dificultad- recibirán, obviamente, una alta prioridad.

Los procesos incluidos en el caso B habrán de ser cuidadosamente seleccionados y sólo algunos podrán ser considerados como altamente prioritarios, ya que los recursos con que cuenta cualquier organización son siempre limitados.

Los procesos de categoría C son aquellos que, como indicábamos anteriormente, muchas veces están vigentes, a pesar de su baja contribución. Sin embargo, y sobre todo cuando su contribución es negativa, las organizaciones han de plantearse, seriamente, la posibilidad de prescindir de ellos, aun cuando a veces la decisión pueda ser difícil o dramática.

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En cuanto a los procesos de categoría D, son claros candidatos a ser eliminados sin más, o bien, en ocasiones, a considerar posibles planteamientos de outsourcing6

Figura 3.2. Grado de dificultad y contribución de los procesos

En función de sus características, circunstancias y necesidades, las organizaciones gestionan sus procesos siguiendo fundamentalmente dos enfoques:

Algunas compañías consideran más efectivo, para alcanzar sus objetivos, concentrar su atención en uno o dos procesos críticos. Otras organizaciones, sin embargo, consideran que, para hacer realidad su visión, han de priorizar buena parte de sus procesos operativos y de gestión más importantes.

3.3 Control de los procesos

En la gestión empresarial, puede decirse que un proceso se halla “bajo control” cuando ha sido entendido, representado, documentado y medido.

3.3.1 Entendido. Se produce cuando los involucrados dan repuesta a las las siguientes preguntas:

- ¿Cuál es el propósito y descripción básica del proceso? - ¿Quiénes son sus clientes?

- ¿Quiénes son sus proveedores? - ¿Quién es el propietario?

- ¿Cuál es el rendimiento del proceso?

3.3.2 Documentado. La documentación debe incluir los siguientes elementos:

- Diagramas de flujo y sus interrelaciones con otros procesos

6_{Mediante Outsourcing se encarga la ejecución de este proceso a terceros. La empresa dueña del proceso}

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- Mapas de proceso - Fichas de proceso

3.3.3 Medido. Se produce si incluye Indicadores, monitoreando el

rendimiento en las distintas fases del proceso. El resultado se usa a su vez para tomar decisiones.

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Resumen

• Los procesos se clasifican en tres: estratégicos, operativos y de apoyo.

• Identificar procesos toma tiempo y esfuerzo; sin embargo, se traduce en beneficio para la organización

• Priorizar los procesos ayuda a focalizarse en el proceso más importantes. Con el uso de las metodologías para priorizar los procesos, se puede llegar al más crítico y de inmediato tomar decisiones

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2

SEMANA

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REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN,

SEGUIMIENTO Y MEDICION DE PROCESOS

Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno representará un proceso en un mapa de procesos, describirá en un diagrama de flujo sus actividades y, en una ficha de procesos, características de éste.

Realizará seguimiento a las variaciones de los procesos para analizar los resultados y valorará la importancia del uso de los indicadores de gestión.

TEMARIO

4. REPRESENTACIÓNDEPROCESOS

4.1. Representación de procesos

Representar uno o más procesos mediante un mapa de proceso

Diferenciar los tipos de proceso que conforman el mapa de procesos de una empresa real en la categoría de micro, mediana y gran empresa

2

SEMANA

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4 REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y

MEDICIÓN DE PROCESOS

4. 1 REPRESENTACIÓN DE PROCESOS 4.1.1 Mapas de procesos y subprocesos

La Norma ISO 9001:2000 y similares no establecen de manera explícita qué procesos deben estar representados en el mapa de procesos. Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque de forma que, incluso organizaciones similares, pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos. Cada caso, debe ser estudiado de manera específica o particular.

Como ya se vio más adelante, recordaremos que los procesos ya existen dentro de una empresa, de manera que el mayor esfuerzo se deberá centrar en identificarlos, priorizarlos y gestionarlos de manera apropiada.

Las metodologías para determinar cuáles son los procesos críticos, claves o lo suficientemente significativo darán la respuesta sobre qué procesos deben formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.

En cualquiera de los casos, es importante resaltar que el involucramiento de los líderes de la organización será vital para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la empresa y que, a su vez, estén alineados con la misión, visión definida.

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos surge la necesidad de diseñar una estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos, que conforman el sistema de gestión.

El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos y su complejidad depende de cada organización en particular. Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de éstos dentro del mapa permite establecer analogías entre ellos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.

(33)

El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica. No obstante, y a manera de sugerencia, a continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:

Figura 4.1 Modelo I para la agrupación de procesos en el mapa de procesos

Una organización puede elegir como modelo de agrupación el que considere más adecuado7 (pudiéndose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente).

El primero de los modelos propuestos (según figura 4.1) toma en cuenta los siguientes procesos:

Procesos estratégicos. Están vinculados al ámbito de las responsabilidades

de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren, fundamentalmente, a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.

Procesos operativos. Están ligados directamente con la realización del

producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.

Procesos de apoyo. Brindan soporte a los procesos operativos. Se suelen

referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

7_{La agrupación de los procesos permite establecer analogías ente los mismos, al tiempo que facilita la}

interrelación e interpretación del mapa en su conjunto.

PROCESOS OPERATIVOS

C

L

IE

N

T

E

C

L

IE

N

T

E

PROCESOS DE APOYO PROCESOS ESTRATÉGICOS

(34)

Figura 4.2. Modelo II para la agrupación de procesos en el mapa de procesos

Por otra parte, el segundo de los dos modelos propuestos (según figura 4.2) está en línea con los cuatro grandes capítulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes:

Procesos de planificación. Están vinculados al ámbito de las

responsabilidades de la dirección y se encuentran en consonancia con el capítulo 5 de la norma de referencia.8

Procesos de gestión de recursos. Permiten determinar, proporcionar y

mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el capítulo 6 de la norma antes mencionada.9

Procesos de realización del producto. Permiten llevar a cabo la producción

y/o la prestación del servicio, y se encuentran en consonancia con el capítulo 7 de la norma de referencia.10

Procesos de medición, análisis y mejora. Permiten hacer el seguimiento de

los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo 8 de la norma de referencia.11 Las agrupaciones de procesos permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos. Además, facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos.

8_{Responsabilidad de la dirección;5.1,Compromiso de la dirección, Norma ISO 9001:2000} 9_{Gestión de los recursos;6.1,Provisión de recursos, Norma ISO 9001:2000}

10_{Realización del producto;7.1 Planificación de la realización del producto, Norma ISO 9001:2000} 11

Medición, análisis y mejora;8.1 Generalidades, Norma ISO 9001:2000

C

L

IE

N

T

E

C

L

IE

N

T

E

P.MEDICIÓN Y ANÁLISIS P. PLANIFICACIÓN P, GESTIÓN DE RECURSOS P REALIZACIÓN PRODUCTO

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Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos, que incluyen dentro de sí a otros procesos (que podrían denominarse como subprocesos, o procesos de 2º nivel) y así sucesivamente.

Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir, de manera particular, los procesos identificados y seleccionados, planteándose la incorporación de éstos en las agrupaciones definidas.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos, es fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce cada uno y hacia quién va, qué entradas necesita y de dónde y qué recursos consume y de dónde proceden.

4.1.2 Procesos de Cascada

En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán diferentes.

Si fuese necesario, se podrían emplear mapas de proceso “en cascada”, en soportes diferentes, pero vinculados entre sí (ver figura 4.3). No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de “representación en cascada”, ya que se puede caer en un exceso de documentación que, además, puede dificultar la interpretación de los mapas.

(36)

Figura 4.3. Representación gráfica de procesos en cascada

4.1.3 Detalle de los mapas de proceso

El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la propia organización y de la complejidad de sus actividades.

En la figura 4.4, se presenta un modelo de mapa de proceso en el que se ha empleado la agrupación de la figura 4.1 estudiada anteriormente.

El nivel de detalle de los mapas de proceso, los nombres de los procesos, entre otros, depende, tal como se ha comentado anteriormente, del tamaño de la propia organización y de la complejidad de sus actividades. En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de interpretación del mapa o los mapas de proceso y el contenido de información. P. ESTRATÉGICO P. OPERATIVO P. DE APOYO CLIENTE PROCESOS SUBPROCESOS SUBPROCESOS

(37)

Figura 4.4 Ejemplo de mapa de procesos con tres agrupaciones

Por un lado, los mapas de proceso, excesivamente detallados, pueden contener mucha información, pero presentan dificultad para entender la estructura de procesos, es decir, contienen un exceso de información con poco valor y/o un excesivo detalle, que dificultan la interpretación.

En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podría conducir a la pérdida de información relevante para la gestión de la organización.

Por ello, es necesario alcanzar una solución que beneficie a la gestión. Debemos tener en cuenta que cada proceso implicará el manejo de una serie de indicadores, los cuales ofrecen información. Es conveniente que esta última sea la adecuada y relevante, y que los indicadores seleccionados sean, a su vez, de utilidad para la gestión y toma de decisiones.

Por último, es necesario recordar que la representación e información relativa a los procesos (incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, sino que, a través de la descripción individual de los mismos, se puede aportar información relativa a estas interrelaciones.

Estratégicos

Operativos

Producción Gestión de calidad Planificación estratégica Gestión financiera Logística Transporte Cliente

De apoyo

Servicios generales Seguridad

RRHH SIG Servicio _social

(38)

Resumen

• El mapa de procesos ha de representar los procesos relevantes para satisfacer al cliente y conseguir los objetivos de la empresa.

• El mapa de procesos es una herramienta para comunicar el enfoque de procesos al tiempo que permite mostrar las interacciones más importantes.

• Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones.

• La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.

• El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización en función al tamaño y a la complejidad de sus actividades.

• Es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de interpretación del mapa o los mapas de proceso y el contenido de la información.

Estrategia de Procesos:

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(39)

REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN,

SEGUIMIENTO Y MEDICION DE PROCESOS

TEMARIO

5 REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS

5.1. Descripción de las actividades y características del proceso

Describir las actividades del proceso que analizará en su proyecto utilizando un diagrama de flujo o proceso quien-que

Elaborar la ficha del proceso para describir las características del proceso en estudio. Analizar y comentar experiencias similares al caso expuesto en 5.2

2

SEMANA

(40)

5. REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN,SEGUIMIENTO Y

MEDICIÓN DE PROCESOS

5.1 DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO

5.1.1 Descripción de los procesos

La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades, que comprende dicho proceso, se lleven a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes, que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

Si se trata de describir actividades, la herramienta es el diagrama de flujo o diagrama de proceso.

Si se trata de describir características del proceso, la herramienta utilizada es la ficha de proceso.

Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representación gráfica, el esquema, que resume la forma de llevar a cabo esta descripción, lo podemos apreciar en la figura 5.1

(41)

Figura 5.1 Formas de describir un proceso

5.1.2 Ficha de proceso

Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. La información a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, si bien parece obvio que, al menos, debería ser la información necesaria que permita una adecuada gestión del proceso.

5.1.3 Información incluida en la ficha de proceso

Misión u objeto: es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál

es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso? La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.

Propietario del proceso: es la función a la que se le asigna la

responsabilidad del proceso y, en concreto, que éste obtenga los

C L IE N T E C L IE N T E PROCESOS OPERATIVOS

C

L

IE

N

T

E

C

L

IE

N

T

E

PROCESOS DE APOYO PROCESOS ESTRATÉGICOS

¿Qué actividades se realizan? ¿Quién realiza las actividades?

¿Cómo se realizan las actividades?

¿Cómo es el proceso? ¿Cuál es su propósito? ¿Cuáles son sus IN-OUT? ¿Qué indicadores se han

definido? FICHA DE PROCESO DIAGRAMA DE PROCESO ACTIVIDADES CARACTERÍSTICAS DESCRIPCION ?

(42)

resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para involucrar y movilizar a los actores que intervienen.

Límites del proceso: están marcados por las entradas y las salidas, así

como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.

Alcance del proceso: aunque debería estar definido por el propio

diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera (inicio) y la última (fin) actividad del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.

Indicadores del proceso: permiten hacer una medición y seguimiento de

cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para lo mismo.

Variables de control: se refieren a aquellos parámetros sobre los que se

tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario a los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del mismo, y, por tanto, de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede “tocar” para controlarlo.

Inspecciones: se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen

en el ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones al final o en el propio proceso.

Documentos y/o registros: en concreto, los registros permiten evidenciar

la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos.

Recursos: se pueden reflejar en la ficha (aunque la organización puede

optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso. En la figura 5.2, se muestra una ficha de proceso, que incluye información clave de un proceso de contratación de personal.

(43)

Figura 5.2 Ficha de proceso

TYKATEX Contratación FP- 001 PROCESO : Contratación y

Capacitación PROPIETARIO Jefe de Personal

MISIÓN: Asegurar la idoneidad del personal

teniendo en cuenta sus aptitudes y habilidades en el puesto DOCUMENTACIÓN: PC – 001:MOF MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES A L C A N C

E EMPIEZA: Colocación de anuncios

INCLUYE: Recepción de referencias , entrevista , evaluaciones y

capacitaciones

TERMINA: Contrato laboral

ENTRADAS: Postulantes a un puesto de trabajo PROVEEDORES: Bolsas de trabajo

SALIDAS: Personal contratado por especialidad CLIENTES: Áreas de la planta

INSPECCIONES :

Interna: A cargo de la empresa Externa: Ministerio de trabajo

REGISTROS : Contratos Inspecciones VARIABLES DE CONTROL : - Capacitación

- Actualización de Curriculum Vitae - Antecedentes policiales - Estado de Salud INDICADORES : 1 = Número de personas capacitadas 2 = % de rotación de personal 3 = Número de contratados

(44)

5.1.4 Diagrama de proceso o de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de todas las actividades involucradas en un proceso o en un sub proceso específico.

Al diagramar el flujo de un proceso, de principio a fin, se entiende mejor lo que implica el proceso por lo que la diagramación es muy útil en las primeras etapas de resolución de problemas.

A través de un diagrama de flujo, es fácil identificar las actividades de un proceso, que causan problemas o no agregan valor.

Los pasos básicos para elaborar estos diagramas son los siguientes:

• Definir los límites del proceso. Para los fines del diagrama, es necesario determinar dónde empieza y termina el proceso.

• Definir las actividades del proceso. Es recomendable observar y grabar (si es posible) los procesos antes de diagramarlos. La entrevista con el dueño del proceso ayuda a clarificar alguna duda.

• Clasificar las actividades en el orden en que ocurren en el proceso.

• Colocar las actividades en los símbolos apropiados del diagrama y proceda a elaborarlo. Para la simbología, una de las opciones es usar la prevista por las Norma ANSI, UNE u otra similar.

• Revisar que las actividades estén completas, sean eficientes y que estén libres de actividades que no agregan valor.

1.1.5 Diagrama de proceso Quien-Que

Es un diagrama que describe a un determinado proceso y a las actividades que se efectúan en él, identificando también al responsable de cada parte del proceso.

Es útil porque nos permite identificar:

• Los participantes del proceso

• El producto final de cada sub proceso

• La secuencia a través de la cual fluye el proceso por los diferentes departamentos o áreas de la organización

En la figura 5.3 se aprecia un modelo del diagrama Quien-Que que describe el proceso para la ejecución de una compra.

La correcta utilización de los diagramas y el nivel de detalle de los mismos nos pueden dar la posibilidad de identificar actividades que no agregan valor, sino costo para la empresa, tal como se puede deducir al analizar el caso de estudio detallado en 5.2

(45)

(46)

5.2. CASO DE ESTUDIO12

Siempre lo hemos hecho así

Una empresa local decidió estudiar el registro de compras de sus clientes para asegurarse de que reflejaba con precisión las actividades de sus clientes. El equipo elaboró un diagrama de flujo. Durante esta actividad, el líder del equipo, una mujer que desconocía el proceso, preguntó qué era el “papel blanco”, ya que todos se referían a él, y para qué servía. Las respuestas que recibió fueron “Tenemos que llenarlo”, ”Contiene información importante”, “Tenemos uno para cada cliente”, y “Lleva tiempo llenarlo”. Evidentemente, estas respuestas no respondían en realidad a su pregunta. Como nadie había respondido a su pregunta, junto con el hecho de que el papel blanco requería mucho tiempo para llenarlo, la animaron a ser persistente y peguntar una y otra vez”¿Qué es el papel blanco y por qué es importante?”. Por fin, una persona con más de 35 años de experiencia en el departamento recordó que los papeles blancos fueron creados, originalmente, cuando surgieron las computadoras. Debido a la limitada capacidad de respaldo de las computadoras de esa época, los registros también se conservaban en “papeles blancos”. Durante 35 años, los “papeles blancos” fueron obedientemente llenados por generaciones sucesivas de personal del departamento, una actividad a todas luces innecesaria en el mundo computarizado actual.

LOS POCESOS EVOLUCIONAN CON EL TIEMPO. LO QUE PODRÍA HABER SIDO UNA ACTIVIDAD NECESARIA EN EL PASADO, TAL VEZ YA NO LO SEA AHORA POR LOS CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA O EN LAS PREFERENCIAS DE LOS CIENTES.

¿Cuál es su opinión respecto al caso “siempre lo hemos hecho así”?

¿En qué medida un diagrama de flujo nos permite identificar actividades innecesarias que no agregan valora los procesos?

12_{Tomado de Administración del a Calidad, Donna C.S. Summmers, Pearson Prentice Hall,}

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Resumen

• Si se trata de describir actividades de un proceso, la herramienta es el diagrama de flujo o diagrama de proceso.

• Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. En tal sentido, el diagrama Quién-Qué es un magnífico ejemplo de esta aplicación.

• El nivel de detalle en la descripción de actividades de un proceso será el necesario para asegurar que éste se planifica, controla y ejecuta eficazmente.

• Por su parte, la información incluida en la ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser aprobada por la propia organización de tal forma que ayude en la gestión.

• La información, que se incluya en la ficha, debe mantener coherencia con la descripción de actividades en el diagrama de flujo.

Estrategia de Procesos:

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(49)

REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN,

SEGUIMIENTO Y MEDICION DE

PROCESOS

TEMARIO

6. REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS

6.1. Seguimiento y medición de procesos

Construir indicadores para un proceso real o inventado

Tomando en cuenta los criterios expuestos diseñar una ficha para los indicadores elaborados. Sí ya cuenta con los indicadores de un proceso real trasladarlos a la ficha diseñada

Compartir sus experiencias con otros equipos de estudio

2

SEMANA

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6. _{REPRESENTACIÓN,DESCRIPCIÓN,SEGUIMIENTO Y}

MEDICIÓN DE PROCESOS

6.1. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS 6.1.1 Definición de indicador

Un indicador es un soporte de información, por lo general, expresado en forma numérica, que representa una magnitud de manera que, a través del análisis del mismo, permite la toma de decisiones sobre determinadas variables de control.

De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos.

6.1.2 Características y requisitos de los indicadores

El conjunto de indicadores que conforman un sistema de evaluación de procesos debe estar enfocado a dimensiones concretas de la calidad.

Además, es necesario cumplir una serie de requisitos básicos, entre los que cabe destacar los siguientes:

Relevancia: valora aspectos considerados fundamentales en los

procesos diseñados.

Agilidad: permite la transmisión rápida de la información.

Flexibilidad: permite adaptarse al tratamiento de la información según

el nivel de usuario.

Fiabilidad: se produce cuando un indicador se debe basar en datos

obtenidos de mediciones objetivas y fiables.

Reproductibilidad: se produce cuando el indicador es utilizado por

observadores diferentes. Este debe ser capaz de reproducir la misma información.

Comparabilidad: posibilita establecer comparaciones entre organizaciones que permitan el “benchmarking”.

Representatividad: debe ser lo más representativo posible de la

magnitud que pretende medir.

Sensibilidad: permite seguir los cambios en la magnitud que

repre-senta, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.

Rentabilidad: se refiere al beneficio que se obtiene del uso de un

indicador, el cual debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.