NIVELES DE MPE
NIVEL DE LA EXPERIENCIA
12. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 1 LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
12.1.1 Etapas del rediseño de procesos
12.1.1.3 Etapa 2: Comprensión del funcionamiento del proceso actual
Como hemos visto, la reingeniería de un proceso significa replantearse de forma radical su funcionamiento y diseño. Sin embargo, la reingeniería de los procesos no supone partir de cero. Por el contrario, una fase fundamental de la reingeniería es la comprensión del proceso tal y cómo está funcionando en la actualidad.
La comprensión del proceso actual implica, en primer lugar, su definición, es decir, la delimitación clara de sus fases y objetivos. Asimismo, en el caso de que no se haya hecho, habremos de medir los resultados que el proceso en su globalidad y sus distintos subprocesos nos están reportando, y habremos de establecer el valor añadido de cada una de las fases del proceso.
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Por último, la comprensión del proceso actual supondrá también que hagamos el análisis de las posibles causas últimas de los “problemas” con que nos estamos encontrando en la gestión de dicho proceso.
12.1.1.4 Etapa 3: Análisis y generación de ideas creativas e
innovadoras para el rediseño del proceso
Uno de los peligros que se corren cuando se procede a la reingeniería de un proceso es comenzarlo con la “solución ideal” en mente. Actuar de este modo empobrece, enormemente, las miras del proyecto y, por ende, compromete, seriamente, su impacto. Recordemos que lo que nos impulsaba a involucrarnos en algo tan complejo y arriesgado como la reingeniería de un proceso era la necesidad de conseguir un salto cuántico en sus resultados. Por tanto, y ante todo, los miembros del equipo han de comenzar con la mente abierta y sin ideas preconcebidas. Fuentes de posibles ideas a la hora de rediseñar el proceso, además de los conocimientos y experiencias de los miembros del equipo, serán el benchmarking competitivo y no competitivo, y la opinión de expertos en el campo.
0tro de los peligros es creer que la tecnología de la información puede ser la respuesta. Si actuamos de esta manera, estaremos automatizando ineficiencias, no eliminándolas. Por supuesto, que la tecnología de la información es de gran ayuda, de capital importancia diríamos, en cualquier proyecto de reingeniería. Sin embargo, ha de usarse siempre como facilitador y nunca como motor de dicho proyecto.
12.1.1.5 Etapa 4: Diseño del nuevo proceso
Como su propio nombre indica, en esta etapa, estableceremos el nuevo proceso, lo que incluirá ponerlo “bajo control”. Los pasos a seguir serán los siguientes:
Redefinir, si es necesario, la misión del nuevo proceso Nombrar propietario del proceso
Realizar un nuevo diagrama de flujo e identificar los requerimientos del nuevo proceso en cuanto a recursos humanos, sistemas de información, tecnología, equipamiento y proveedores. Para ello, también puede seguirse la metodología del despliegue de la función de calidad (QFD)21, relacionando las especificaciones del proceso con sus etapas, y las etapas con las tareas
Establecer, a diferentes niveles jerárquicos, los indicadores de rendimiento, tanto las que midan la eficacia y eficiencia del proceso como las que midan el rendimiento de los puestos de trabajo claves del proceso
21 En esta metodología conocida también con las siglas QFD, el cliente está involucrado antes,
12.1.1.6 Etapa 5: Implantación del nuevo proceso y seguimiento de los resultados
Una vez la dirección haya aprobado la puesta en marcha del nuevo proceso, habrá de procederse a su ejecución. Dada la envergadura de los proyectos de reingeniería, suele ser necesario y conveniente llevar a cabo pruebas piloto, que permitan encontrar y eliminar las deficiencias que el nuevo proceso puede contener.
12.1.2 Factores para el éxito en el rediseño de procesos
Compromiso y patrocinio de la dirección. En primer lugar, la dirección ha de ser plenamente consciente de que el proyecto de reingeniería tendrá diversas y profundas consecuencias. Cuando se inicia un proyecto de este calibre, está claro que el objetivo que se pretende conseguir ha de ser suficientemente ambicioso, ya que de otra forma es muy probable que estemos corriendo riesgos de forma indebida. Si bien su carácter ambicioso y sus objetivos finales han de estar claros antes de embarcarse en el proceso, sus implicaciones y consecuencias concretas sólo se vislumbrarán durante el propio proceso de reingeniería. Por ello, la dirección ha de estar preparada para ayudar y respaldar en todo momento al equipo que se hará cargo del proyecto ya que, en caso contrario, las resistencias de todo tipo que se encontrará harían probablemente fracasar el proyecto.
Imperativo de negocio. No queremos decir que un proyecto de reingeniería solo puede llevarse a cabo cuando la situación de crisis lo haga inevitable. Sin embargo, dadas las dificultades, riesgos e implicaciones que lleva consigo, parece aconsejable no embarcarse en una reingeniería a no ser que sea necesaria para cumplir nuestros objetivos actuales o para avanzar hacia la visión de la organización. Equipo adecuado. ¿Hay muchas cosas más difíciles en el mundo de la empresa que un proyecto de reingeniería? Parece obvio que no. Por tanto, las personas que formen el equipo han de tener, como comentábamos anteriormente, las capacidades y el poder, así como la visión de conjunto del negocio, necesarios para poder ejecutarlo con éxito.
0bjetivos claros. Las razones por las que se acomete un proyecto de reingeniería han de ser transparentes para la dirección, como promotora, y para el equipo del proyecto, como ejecutor. Por tanto, han de tener también muy claros, desde el comienzo, los objetivos que pretenden conseguir con él.
Fronteras del proceso bien definidas. La reingeniería o rediseño de procesos no significa siempre, ni mucho menos, que todo un negocio o empresa ha de ser cambiado radicalmente. Por tanto, la dirección ha de indicar, de forma precisa, al equipo encargado cuáles son los límites del proyecto.
Resumen
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• La reingeniería o rediseño de procesos es una metodología de mejora que se distingue de la metodología PDCA por la noción de rediseño, es decir, por cuestionar todos los aspectos de un proceso, como sus outputs, estructura, tareas, tecnología, recursos e, incluso, sus propósitos.
• Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura; rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en estas dependencias.
• La reingeniería de los procesos se aplicará, de forma preferente,
en aquellos que hayan sido definidos como críticos.
• Dados los objetivos, razones e implicancias de la reingeniería, la decisión de iniciar un proyecto de este tipo habrá de tomarse en el primer nivel de dirección de una organización.
Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
Reingeniería: http://www.geocities.com/wallstreet/exchange/9158/reingen.htm