MEDICIÓN, CONTROL Y CALIFICACIÓN DE PROCESOS

9.3.1 Importancia de las medidas y el control de procesos

Las medidas en el proceso son ventanas, a través de las cuales, se le puede observar y controlar a los elementos de éste. La falta de medidas acertadas para los trabajadores de oficina es un obstáculo significativo para la mejora de los procesos. Sin medición confiable no es posible tomar decisiones inteligentes.

La medición y el control ayudan a
Comprender lo que ocurre

Evaluar la necesidad de cambio y su impacto
Garantizar que se generen ganancias y no pérdidas
Corregir lo que se sale de control

15 _{El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro “Mejoramiento de los Procesos de la}

Establecer prioridades

Decidir cuándo aumentar responsabilidades
Determinar cuándo debe darse entrenamiento
Planear para satisfacer a los clientes

Proporcionar programas realistas

9.3 .2¿Por qué debemos hacer mediciones?

A las personas les gusta ser evaluadas. Necesitan que se les mida. Los trabajadores mediocres son los únicos a los que no les gusta ser

evaluados.

Sin mediciones, se les despoja a las personas de su sentimiento de logro; y no se sabrá a quién promover o a quién despedir.

La medición y un buen sistema de recompensa estimulan a las personas y a los equipos a realizar mayores esfuerzos.

Las evaluaciones carecen de valor sin un sistema efectivo de retroalimentación, que permita a las personas reaccionar y corregir errores.

9.3.3 ¿Dónde, cuándo, qué y a quién debe medirse?

Las mediciones deben realizarse para cada actividad, de manera que las personas reciban retroalimentación directa, inmediata y pertinente. Asimismo, deben realizarse apenas se finaliza la actividad. Posponer las mediciones contribuye a que se cometan errores adicionales.

El orden de prioridad para elegir las actividades a medir es el siguiente:
Las actividades que tienen mayor impacto en la eficiencia y la

efectividad del proceso

Las actividades que no satisfacen las expectativas del cliente interno

Las actividades que requieren recursos significativos y aquellas que proporcionan retroalimentación sólo por el trabajo de una persona

9.3.4 ¿Quién debe medir, retroalimentar y auditar las mediciones?

Quien puede hacer mejor las mediciones es la persona que realiza la actividad. De esa manera, tendrá retroalimentación inmediata. Además, es la persona que mejor conoce el trabajo.

La persona que recibe el output (el cliente) debe proporcionar retroalimentación positiva y negativa, así como una crítica constructiva a quienes suministran el producto o servicio.

La gerencia de cada área debe realizar auditorías regulares, formales y documentadas empleando procedimientos escritos de auditoría. Los resultados deben informarse a la gerencia y a los colaboradores, junto con la respectiva acción correctiva.

9.3.5 ¿Quién debe fijar los objetivos o estándares?

Para las medidas de efectividad, las personas que reciben el output (clientes del proceso) deben establecer el estándar del mismo. Hay que reunirse con ellos y determinar exactamente qué necesitan.

Para las medidas de eficiencia (productividad), en contraste con la anterior, la eficiencia y la productividad no están determinadas por el cliente, sino por el proceso. Entonces, le corresponde al gerente determinar el estándar.

9.3.6 ¿Quién debe establecer los objetivos desafío (medidas de adaptabilidad)?

No deben confundirse los objetivos de la empresa (estándares) con los objetivos de desafío.

Un objetivo de desafío es aquel que fija el equipo o la persona que realiza la actividad. Este es, siempre, más riguroso que el objetivo de la empresa y respalda el concepto de mejora continua.

Su fin debe ser superior a las expectativas del cliente y a las del plan de la empresa para lograr más con menos recursos.

9.3.7 Reglas medidas y recompensas

Debemos hacer que los negocios se asemejen más a un juego.

Los deportes emocionan más a la gente porque tienen reglas, medidas y recompensas.

Todo deporte tiene reglas que gobiernan el juego. Las personas las conocen y son sancionadas cuando no se comportan de conformidad con ellas. Cuando un trabajador no juega de acuerdo con las reglas también debe ser sancionado.

¿Qué tan divertidos serían los deportes colectivos si no se contaran las anotaciones y no hubiera marcador? Las mediciones son críticas si se desea mantener el interés en una actividad.

Debe medirse el desempeño individual y el del equipo. En los deportes, los equipos son los que ganan los partidos. Es agradable recibir trofeos, placas y comidas cuando logramos la excelencia. Como en el deporte, las recompensas deben estar directamente relacionadas al sistema de evaluación personal.

Las mediciones deben ser de los siguientes tipos:
Efectividad

Eficiencia
Adaptabilidad

Para cada uno de estos tipos, deben definirse atributos (indicadores) y variables (índices).

Las mediciones de efectividad son los resultados que se obtienen de los recursos empleados. Suelen estar relacionados, directamente, con los clientes internos o externos, e indican el acierto con que, el output de

una actividad o grupo de actividades, satisface las expectativas del cliente.

Los aspectos que se evalúan para establecer medidas de efectividad son los siguientes:

Exactitud
Puntualidad
Confiabilidad

Un servicio con personas responsables que sean

• Atentas

• Corteses

• Conocedoras

• Con poder de decisión

Las medidas de eficiencia reflejan los recursos que, una actividad o grupo de ellas, consume para generar un output que satisfaga las expectativas del cliente. El proceso eficiente es aquel en el que los recursos y los desperdicios se han minimizado.

Ejemplos de indicadores de eficiencia
Rendimiento

Productividad
Uso de personal
Uso de maquinarias
Reducción de costos

Las medidas de adaptabilidad reflejan cuán bien reaccionan el proceso y las personas frente a peticiones de los clientes y al entorno cambiante.

La forma en que reacciona, ante las necesidades de los clientes, es lo que diferencia al proveedor sobresaliente del simplemente bueno. Muy a menudo, los procedimientos son una excusa para dejar de hacer un esfuerzo extra que daría como resultado un cliente feliz y satisfecho. Los trabajadores, que se relacionan con clientes internos y externos, suelen no tener poder para utilizar su sentido común. No se les permite tratar a los clientes como ellos desearían ser tratados. La autoridad, para desviarse de los procedimientos, se considera como derecho exclusivo de la gerencia. Los empleados deben asumir la responsabilidad de desviarse del proceso al darse cuenta que tienen un cliente insatisfecho.

Las medidas de adaptabilidad identifican la frecuencia con que se hacen solicitudes para desviarse del proceso. Las típicas son las siguientes:

Número de solicitudes especiales por mes
Porcentaje de solicitudes especiales atendidas

Porcentaje de solicitudes especiales atendidas por empleados que tienen contacto con el cliente

9.3.8 Retroalimentación

La retroalimentación es una obligación. Recomendaciones para la retroalimentación

Estimular la retroalimentación positiva y negativa

Utilizar retroalimentación continua para la mejora continua
Evitar el proverbio: “La falta de noticias es una buena noticia”
Estimular los reclamos de los clientes

Retroalimentar a las personas que pueden hacer algo al respecto, no sólo al jefe, sino también a los empleados

9.3.9 Calificación de Procesos

Muchos piensan que, en un ambiente de mejora continua16, la gerencia jamás estará satisfecha. ¿Cómo pueden superarse estas opiniones negativas?

El secreto está en establecer puntos de triunfo (metas intermedias y de reconocimiento para los equipos) a lo largo del camino hacia la perfección.

La calificación es la evaluación de un proceso completo compuesto por muchas actividades certificadas que sirven para determinar si el proceso puede funcionar, en el nivel adecuado, cuando las actividades están encadenadas.

Además, el proceso debe demostrar que puede producir repetidamente, a tiempo y a un costo apropiado, productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes en forma progresiva.

En la siguiente tabla, se muestran seis niveles para la calificación de la Mejora de Procesos de la Empresa (MPE):

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