Universidad Católica “Nuestra Señora de la Asunción”
Facultad de Ciencias y Tecnología
Año 2017
TESIS DE GRADO
INGENIERÍA INDUSTRIAL
TEMA:
“Modelo de Gestión por Procesos
para el área de producción de una
empresa elaboradora de bolsas
plásticas”
RESUMEN EJECUTIVO
Asesor: Prof. Ing. Josefina Molinas
Alumna: Leticia Lorena Villalba Torreblanca
MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA ELABORADORA DE BOLSAS
PLÁSTICAS.
PROCESS MANAGEMENT MODEL FOR THE PRODUCTION AREA OF
A PLASTIC BAGS MANUFACTURING COMPANY
Leticia Lorena Villalba Torreblanca, Prof. Ing. Josefina Molinas.
Facultad de Ciencias y Tecnologías, Departamento de Ingeniería Civil, Industrial, Ambiental Universidad Católica “Nuestra Señora de la Asunción”
Tte. Cantaluppi y G. Molinas, Asunción –Paraguay. Teléfono: 595 21 334650
Fax: 595 21 334 650 Email: [email protected] Email: [email protected]
RESUMEN
Este proyecto tiene como objetivo principal mejorar los procesos de producción de la empresa mediante la implementación de un sistema de gestión por procesos dentro de una planta elaboradora de bolsas plásticas de manera a optimizar el rendimiento de los procesos y maquinarias. Para llevar a cabo el trabajo se realizó inicialmente una visita de campo, con la aplicación de cuestionarios, consecuentemente para elaborar un diagnóstico preliminar de la situación de la empresa a través de un análisis FODA de manera a conocer y definir las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de los distintos procesos productivos que se realizan en la misma. Con el desarrollo y la implementación del proyecto, se busca aportar una herramienta que contribuya a mejorar sus procesos productivos, así como la optimización en la utilización de sus recursos, tanto de materia prima y equipos como en la mano de obra existente en la fábrica.
Palabras clave: Gestión por Procesos. Optimización. BPM. Fábrica de Bolsas Plásticas.
ABSTRACT
The main objective of this project is to improve the company's production processes by implementing a process management system within a plastic bag processing plant in order to optimize the performance of the processes and machinery. In order to carry out the work, a field visit was carried out, with the application of questionnaires, consequently to prepare a preliminary diagnosis of the situation of the company through a SWOT analysis so as to know and define the strengths, opportunities, weaknesses and threats of the different productive processes that are carried out in the same. With the development and implementation of the project, it seeks to provide a tool that contributes to improving its production processes, as well as optimizing the use of its resources, both raw material and equipment as well as the existing workforce in the factory.
1. INTRODUCCIÓN
La empresa BAUPLAST S.R.L. actualmente no cuenta con un sistema de planificación, programación y control de la producción, lo que dificulta producir al máximo de su capacidad, alargando los plazos de producción y entrega de los pedidos.
En la actualidad si una empresa pretende subsistir y garantizar la competitividad tiene que abordar el asunto desde una perspectiva estratégica, con la implicancia del personal en general incluyendo la dirección, implantando sistemas que le permitan gestionar la calidad, los aspectos ambientales, la seguridad y la salud de sus trabajadores, la tecnología, los recursos, sus capacidades y el conocimiento.
Con el presente trabajo se busca ofrecer a la empresa elaboradora de bolsas de plásticos, un formato estándar para la rutina laboral cotidiana, mediante el enfoque de la Gestión por Procesos. En la empresa tomada como caso de estudio, se identificaron problemáticas que podrían ser minimizadas con la buena gestión de sus procesos, proporcionando así a los directivos un nuevo paradigma de trabajo.
2. LA EMPRESA
BAUPLAST S.R.L es una sociedad familiar, dirigida por los hermanos Alfredo y Eugenio Bautista. La empresa se constituyó en el año 1992, bajo escritura pública, como BAUPLAST Sociedad de Responsabilidad Limitada, con un capital inicial de Gs. 60.000.000 totalmente suscripto por los socios y en el año 2008 se produjo un aumento del capital de la empresa por la suma de Gs. 2.270.000.000. La empresa está situada en la zona de Fernando de la Mora KM 9, cuenta con dos edificaciones que sirven de sede administrativa, comercial, producción y distribución.
La firma se dedica a la actividad de la elaboración y procesado de bolsas de polietileno de alta densidad, baja densidad y polipropileno. Actualmente cuenta con la producción de polietileno impresa y no impresa, y una capacidad de producción de 180 TN por mes.
La empresa está orientada a la zona de Gran Asunción, ya que es el principal asiento de las principales industrias y centros de consumo de las bolsas de polietileno. También orienta sus ventas al interior del País, pero en menor escala que en Gran Asunción. A su vez se dedica a proveer sus productos a empresas del ramo industrial, comercial, alimenticios y de servicios a fin de resolver sus necesidades de empaque e higiene de los bienes y productos que ofertan.
Cuenta con un total de 46 empleados distribuidos en el Área de Producción y en el Área Administrativa. Adicionalmente debemos mencionar que la sociedad externaliza los servicios de contabilidad y auditoría desde el ejercicio 2009.
3. PROCESOS
3.1. Aprovisionamiento
La empresa cuenta con provisión diversificada de su materia prima, los mismos son de procedencia extranjera y nacional. Así también no cuenta con contrato privado de provisión, esto les aporta cierta flexibilidad a la hora de optar por mejores precios de compra y en contrapartida inestabilidad en la seguridad de aprovisionamiento. El volumen adquirido mensualmente en
promedio asciende a 25 toneladas de cada insumo. Algunas empresas proveedoras son Servimex (Brasil), Berlcar (Argentina), Monte Alegre (Paraguay) y Artibac (Paraguay).
3.2. Distribución y Comercialización
El modo de distribución de los productos es en base a pedidos, retirados desde la planta por los clientes. Por este motivo, la empresa solo cuenta con dos vehículos de distribución y en el caso de darse una cantidad excesiva de pedidos, se contrata servicio tercerizado de flete y estibadores para completar la distribución.
La comercialización de los productos se realiza en base a pedidos previamente concretados con los clientes, siguiendo las características y especificaciones de los mismos. Los pedidos se producen en la fábrica, con un promedio de entrega de 15 a 20 días luego de concretado los mismos.
Las ventas se realizan tanto al contado como a crédito, para las ventas a crédito se analiza la trayectoria del cliente y su confiabilidad, se otorgan plazos de pago de hasta 90 días.
3.3. Elaboración de Bolsas Plásticas
Para la elaboración de las bolsas plásticas se llevan a cabo cuatro procedimientos claves, Extrusión, Impresión, corte y Troquelado.
3.4. Extrusión
La materia prima es transparente, por lo que es necesario añadirle colorante para conseguir el color deseado en el material. Una vez mezclados en las tolvas de las extrusoras, la mezcla resultante pasa por una boquilla, por medio del empuje generado por la acción giratoria de un husillo (tornillo de Arquímedes) que gira concéntricamente en una cámara a temperaturas controladas, debido a la acción de empuje se funde, fluye y mezcla en el cañón saliendo por una boquilla y debido a un estiramiento vertical y un soplado en sentido transversal, sale creando un globo de plástico.
Este globo, se va enfriando progresivamente y mientras vuelve a una temperatura normal y estable se va recogiendo en forma de bobina. De esta forma se van conformando las características particulares de cada bobina: color, tamaño, etc.
El proceso se termina en esta etapa para algunos productos que se transforman. Tal es el caso del material retráctil o de las láminas (tubo, semitubo o lámina) en bobinas sin imprimir.
Para los productos que lleven algún tipo de impresión, tales como bolsas de plástico tipo camiseta impresa, el siguiente proceso es la impresión. Los productos que no vayan a ser impresos pasan directamente a corte.
3.5. Impresión
En la fábrica de bolsas de plástico, las bobinas con el material procedente de extrusión se introducen en un extremo de las rotativas flexográficas y se hace pasar la película de polietileno por unos rodillos y tinteros hasta que llegan al otro extremo con la tinta seca.
Este proceso puede parecer muy sencillo en un principio pero es uno de los más complicados en la fabricación de bolsas de plástico. Una ligera variación en las proporciones de las tintas, en la velocidad o en el tiempo de secado puede provocar que la impresión deseada sea totalmente distinta a la resultante.
De la misma forma, los clichés con el diseño a imprimir en las bolsas de plástico han de estar perfectamente sincronizados para que el dibujo y/o el texto no salgan descuadrados en la impresión final. El cliché es proveído por el cliente.
3.6. Corte
Una vez que las bobinas impresas o no impresas llegan a corte, lo primero que se hace en nuestra fábrica de bolsas de plástico es programar la cortadora con los parámetros necesarios para darle la forma que se desee, bien sea una bolsa camiseta, tipo mercado o una simple lámina. Se ajustan el ancho del producto, el alto, las medidas del fuelle (sí procede), la altura y ancho de las asas (sí procede), etc.
Normalmente, se fabrican las bobinas de polietileno destinadas a bolsas de plástico con un ancho que es el doble o el triple del ancho real de la bolsa (en ocasiones incluso puede llegar a ser el cuádruple).
De esta forma, con el doble de ancho de la bobina sólo se necesitará la mitad de los metros de material para hacer el mismo número de bolsas de plástico.
La única tarea que habrá que realizar es dividir el material de forma longitudinal en dos, tres o cuatro partes, según convenga. A continuación, y sólo para las bolsas de plástico tipo camiseta se les hace un fuelle o dobladura, que dará lugar a las asas. Posteriormente, se procede a dividir el film de forma transversal mediante una cuchilla y unos cabezales que cortan y sueldan la base y la cabeza de las bolsas.
La misma cortadora va formando paquetes de X bolsas (según clientes) y una vez completado cada paquete, se le extrae una parte de plástico a la bolsa dando forma al asa (troquelada) o a las asas (camiseta). Los paquetes de bolsas son depositados sobre una cinta transportadora que acerca las bolsas a un operario de la fábrica de bolsas de plástico. Éste las introduce en fundas y las ensaca en el correspondiente embalaje.
3.7. Reciclado
En Bauplast S.R.L se recicla el plástico excedente del proceso productivo, así como también los productos que no cumplen con los requisitos de los clientes, o aquella primera línea de producción en la etapa de ajuste de las máquinas, y se reutiliza en la fabricación de otros productos como bolsas de basura.
3.8. Los productos
La empresa cuenta con tres grandes categorías de bolsas plásticas. Las bolsas hechas de Polietileno (PE), pueden dividirse en polietileno lineal, polietileno de baja densidad y polietileno de alta densidad, luego las bolsas de polipropileno, y las bolsas para basura, que son bolsas de productos reciclados dentro de la fábrica, es decir, las bolsas que no cumplen con los requerimientos especificados por los clientes son reprocesados y convertidos a bolsas para residuos. Dentro de estos grupos, los clientes pueden especificar tamaño, brillo, color, resistencia, tacto, facilidad de apertura, modelo.
4. ESTUDIO PRELIMINAR
Al comienzo de la investigación, fue primordial la colección de datos e informaciones que pudieran acercarnos al estado actual de la empresa, para lo cual se utilizaron varias herramientas de diagnóstico, se llevaron a cabo entrevistas con personales de la planta y directivos, esta primera herramienta aplicada, nos presentó un panorama, si bien amplio, del estado actual de la empresa. Una vez conocido este panorama, se aplicaron herramientas más específicas, con el fin de poder dar un diagnóstico exacto a la empresa, con este paso, se pudo definir el objetivo principal de este proyecto final de grado, como también las delimitaciones de su aplicación, y a
partir de ello poder buscar las soluciones adecuadas.
Resultados del estudio Preliminar
Se pudo visualizar claramente que la ausencia de parámetros fundamentales como VISIÓN, MISIÓN, son conceptos necesarios para definir la dirección que tomará la organización.
Estos parámetros son fundamentales a la hora de aplicar cualquier cuestionario de control de procesos dentro de la empresa puesto que se asume que toda empresa debe tener definidos dichos parámetros para su correcto funcionamiento.
Así también no se pudo observar la presencia de un organigrama actualizado y respetado por los empleados, es decir, se rigen por sus actividades y existe una única persona, la cual es considerada capaz de tomar decisiones importantes dentro de la empresa. Todas las decisiones deben estar supeditadas a su aprobación, lo cual acarrea una sobrecarga laboral, y no permite tener otros puntos de vista dentro de la empresa.
Los empleados, son personas que trabajan en la empresa hace mucho tiempo y las actividades realizadas, las llevan a cabo empíricamente, lo cual pone en riesgo a los procesos de la empresa en caso de ausencia de uno de ellos.
No existe rotación entre los operarios para la realización de las actividades.
La no gestión de los procesos, conducen a una cadena de situaciones que se traducen en reproceso, calidad de los productos no acordes a los estándares requeridos, altos costos, clientes insatisfechos y otros.
5. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS ACTUALES
El proceso general de planificación comienza en el mismo momento en que los máximos directivos de la organización piensan en los logros futuros que desearían alcanzar y en el tipo de organización que les gustaría estar dirigiendo.
Es sobre la misión, visión y valores de la organización y teniendo en cuenta toda la información relativa al entorno y a sus grupos de interés sobre los que debe configurarse la política y estrategia de la organización. Del mismo modo, la base de la política y estrategia son los principios básicos de la gestión por procesos.
Es por esta razón que la dirección de la empresa, en conjunto a determinados empleados, definió dichos parámetros como primer paso, siendo ellos los siguientes:
Misión
Llevar al mercado productos de calidad, manteniendo una permanente superación tecnológica que nos permita satisfacer los requerimientos de nuestros clientes cabalmente.
Contribuir de manera importante en el desarrollo económico y social de nuestra comunidad, mediante el compromiso individual de todos nuestros colaboradores, favoreciendo su crecimiento profesional y distinguiéndonos como una empresa socialmente responsable.
Visión
Ser la empresa más competitiva, dinámica e innovadora en el sector industrial de bolsas plásticas, que tanto los clientes como los proveedores y empleados se sientan orgullosos de nuestros productos.
Valores
Fiabilidad, seriedad, honestidad, conocimiento, rapidez atención en el servicio, iniciativa, mejora continua, y trabajo en equipo.
6. PROPUESTAS DE MEJORA
6.1. Esquema para el mejoramiento total de los Procesos
6.2. Organigrama Propuesto
6.3. Mapa de Procesos Propuesto
7. SITUACIÓN INICIAL GENERAL
La empresa BAUPLAST.S.R.L, lleva en el mercado, más de 20 años, lo cual demuestra que dentro de la empresa, existe un método de trabajo que ha llevado a la fábrica adelante. Sin embargo, el mercado en el cual se desenvuelve, está cambiando notablemente, puesto que la competencia, posee tecnología más avanzada, procesos estandarizados y documentados. Si bien Bauplast S.R.L, en los últimos 5 años, ha adquirido una impresora moderna, las otras máquinas son las mismas con las que inició sus actividades hace más de 20 años.
Para la recepción de pedidos, no existía un formulario, se recolectaban los pedidos según la descripción del cliente, dicho pedido se presupuestaba en la misma hoja y una vez que el cliente aceptaba el pedido, se procedía a la elaboración, sin una previa planificación, lo que generaba sobrecosto en la producción y exceso de tiempo en la entrega de los pedidos.
No existía un control fiable del stock existente, ya que poseían distintos lugares de almacenamientos dentro de la fábrica, y en ocasiones, ya existiendo en stock el pedido del cliente, se procedía a la fabricación del mismo.
Los empleados de la fábrica, no se sentían proactivos, ya que no existía incentivos ni un lugar de trabajo agradable, también por la falta de planificación, la jornada laboral se extendía, más de lo establecido en ciertas ocasiones.
8. PROCEDIMIENTO PROPUESTO Y CAMBIOS IMPLEMENTADOS
Habiendo Aplicado, la herramienta de cuestionario, del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. V2015, se ha podido observar cuantitativamente la situación actual de la empresa. Basados en los resultados arrojados por esta herramienta, se han desarrollado, procedimientos que puedan ayudar a la mejora del proceso de elaboración de bolsas plásticas. Los mismos son expuestos a continuación.
A continuación se detallan los documentos desarrollados para el presente proyecto:
DOCUMENTOS GENERALES
CÓDIGO TÍTULO DEL DOCUMENTO
DG-GEN-001 Organigrama
DG-GEN-002 Mapa de Procesos
PROCESOS
ÁREA CÓDIGO TÍTULO DEL PROCESO
Departamento de Producción PS-PRO-001 Elaboración de Bolsas Plásticas de Polietileno / Polipropileno
PROCEDIMIENTOS
ÁREA CÓDIGO TÍTULO DEL PROCEDIMIENTO
General PR-GEN-001 Control de Registros
Departamento Comercial PR-COM-001 Compra de Materia Prima, Insumo y/o Auxiliares
Departamento de Producción PR-COM-002 Recepción de Materia Prima, Insumo y/o Auxiliares
Departamento Comercial PR-COM-003 Ingreso de Pedido
Departamento de Producción PR-PRO-001 Planificación de la producción
Departamento de Producción PR-PRO-002 Extrusión
Departamento de Producción PR-PRO-003 Impresión
Departamento de Producción PR-PRO-004 Corte
Departamento de Producción PR-PRO-005 Troquelado
Departamento de Producción PR-PRO-006 Empaquetado
Departamento de Producción PR-PRO-007 Almacenamiento
Departamento Comercial PR-COM-004 Entrega de Pedidos
FORMULARIOS
ÁREA CÓDIGO TÍTULO DEL FORMULARIO
COMERCIAL
FO-COM-001 Ficha del Cliente
FO-COM-002 Formulario de Pedidos
FO-COM-003 Presupuesto de Pedido
FO-COM-005 Orden de Pago
PRODUCCIÓN
FO-PRO-001 Orden de Trabajo
FO-PRO-002 Etiquetado
FO-PRO-003 Trabajo concluido
FO-PRO-004 Pedido de Compra
FO-PRO-005 Rechazo de MP
FO-PRO-006 Recepción de MP
INSTRUCTIVOS
ÁREA CÓDIGO TÍTULO DEL DOCUMENTO
GENERAL IT-GEN-001 Modificación de Documentos
8.1. Desafíos para la implementación
Todos los procedimientos fueron implementados simultáneamente, ya que están diseñados para el trabajo conjunto, de forma a optimizar los recursos. El hecho de que sea la primera vez en 20 años, en implementar un sistema de trabajo documentado, y en este caso de gestión por procesos tuvo sus desafíos, alguno de ellos fueron:
Desconfianza por parte del personal, al pensar que al documentar su know how, se veía amenazada su continuidad dentro de la empresa.
La mayoría del personal, inicialmente veía a la implementación como una especie de
estudio, prueba científica, sin embargo al darse cuenta del apoyo de la dirección para que la implementación sea permanente, su colaboración disminuyó notablemente.
Vencer la costumbre e introducir nuevos conceptos de trabajo.
La falta de predisposición del personal de adaptarse a la nueva forma de trabajo.
La falta de incentivos para el responsable de dar seguimiento al procedimiento, esta implementación fue considerada al principio como más trabajo.
Convertir los nuevos procedimientos en rutina.
Los procedimientos del sector comercial, tomaron más tiempo de lo calculado para implementar, ya que las personas que realizaban ese trabajo, lo hacían de manera totalmente distinta.
No contar con datos históricos, dificultó a la hora de realizar estudios comparativos de mejora, para lo cual se desarrollaron indicadores cuyos datos históricos comparativos se registran de cero.
Todo esto requirió un tiempo en el cual, se realizó un seguimiento intensivo hasta lograr que los responsables de cada procedimiento sean capaces de adaptarse a la nueva metodología de trabajo y llevarla adelante por sus propios medios.
Se contó con la colaboración total por parte de la dirección y de los responsables de cada procedimiento, y en el trascurso de las semanas se fueron realizando pequeñas modificaciones para que la utilización sea óptima.
Inversión
Uno de los requisitos por parte de la gerencia, al iniciar este trabajo, fue que tuviera el menor costo posible, ya que no se encontraban en condiciones de afrontar un cambio sustancial
dentro de la empresa. Es por ello que se adaptó el SGP a lo existente en la fábrica, lo cual no significó grandes inversiones.
La inversión más significativa fue la de la compra de tabletas informáticas para cada dirección, tres unidades, Guaraníes 2.400.000, conectadas todas mediante red WiFi a una impresora para la impresión de los formularios, además un gasto vario de guaraníes 500.000 que comprende sellos, bolígrafos, carpetas. El costo mensual de la tinta para la impresora tipo láser es de Guaraníes 200.000, la cantidad de resmas de papel utilizadas mensualmente aumentó en 4 unidades los cuales representan un costo de Guaraníes 120.000.
8.2. Valor Actual de Costos
El análisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relación entre los costos y beneficios asociados a un proyecto de inversión con el fin de evaluar su rentabilidad, entendiéndose por proyecto de inversión no solo como la creación de un nuevo negocio, sino también, como inversiones que se pueden hacer en un negocio en marcha tal como el S.G.P implementado.
Analizando este indicador contable se obtienen los siguientes resultados:
Según datos proveídos por Bauplast S.R.L, el costo de producción de la forma tradicional representa un 72.3% de los ingresos totales de la empresa.
Según datos proveídos por Bauplast S.R.L. y mediciones realizadas en el periodo Enero/Mayo 2017, el costo de producción con el Sistema de Gestión implementado representa un costo del 67.5% de los ingresos totales de la empresa.
Se observa una ventaja del 4.8% del Sistema de Gestión por sobre el sistema tradicional.
8.3. Mejoras percibidas en la empresa Mejoras cualitativas
Con la puesta en marcha de este SGP, se pudieron percibir una serie de mejorías a nivel cualitativo, entre los que se destacan los siguientes:
Mejora en el manejo de documentaciones en formato digital, facilitando así el manejo a las informaciones.
Disminución del tiempo destinado a completar las planillas en forma manual y reducción de errores relacionados a planificaciones.
Mejora en la autoestima del encargado de realizar las tareas, al sentirse parte del proceso y obtener nuevos conocimientos aplicados a la labor diaria.
Manejo de documentaciones más prolija y de fácil acceso.
Con la creación del organigrama, se logró la determinación de responsabilidades de cada uno, facilitando también la elaboración de los procedimientos.
Mejoras cuantitativas
Una vez iniciada la implementación del S.G.P también se realizaron las mediciones de los indicadores desarrollados, para poder determinar cuantitativamente el estado inicial de la empresa, así como también las mejoras.
Se seleccionó conjuntamente con la gerencia general, el primer día laboral del mes para realizar las mediciones correspondientes al mes anterior.
I.COM.01 Porcentaje de Fichas de Clientes Actualizadas
N° de Clientes
N° de fichas de clientes actualizadas
Resultado del Indicador
Fecha Responsable Comentarios
110 0 0% 01/02/2017 Tesista Situación Inicial
112 35 31.25% 01/03/2017 Tesista Tesis
112 65 58.03% 03/04/2017 Atención al cliente Tesis 115 95 82.60% 01/05/2017 Atención al cliente Tesis 120 120 100% 01/06/2017 Atención al cliente Tesis
I.GEN.01 Documentos Actualizados - I.GEN.02 Estado de la Documentación
Estos indicadores son muy importantes, ya que pasado un determinado tiempo, los documentos tienden a dañarse, perderse, caducar, entre otros. Sin embargo, los documentos se mantuvieron actualizados, en buen estado, y fácilmente identificables durante el proceso de implementación de la tesis. No obstante existían otros documentos de otros departamentos, (RRHH, Contabilidad) los cuales escapan al universo de esta tesis, que de igual manera se actualizaron, a modo de cumplir con el indicador al momento en que sea aplicado.
I.GEN.03 Tiempo dedicado a completar registros
.
0 2 4 6 8 10 12
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Tiempo Promedio dedicado a Completar los Registros
(minutos)
I.PRO.01 Comparativo Rendimiento de la Materia Prima
I.PRO.02 Comparativo producción Mensual
I.PRO.03 Cumplimiento de tiempo de entrega de pedidos.
Mes Resultado del Indicador Fecha Responsable Comentarios
Enero 85% 01/02/2017 Tesista Situación Inicial
Febrero 87% 01/03/2017 Tesista Tesis
Marzo 90% 03/04/2017 Jefe de Almacén Tesis Abril 94% 01/05/2017 Jefe de Almacén Tesis Mayo 96% 01/06/2017 Jefe de Almacén Tesis
Mes Resultado del Indicador Fecha Responsable Comentarios
Enero 40% 01/02/2017 Tesista Situación Inicial
Febrero 57% 01/03/2017 Tesista Tesis
Marzo 65% 03/04/2017 Asistente de Gerencia Tesis Abril 72% 01/05/2017 Asistente de Gerencia Tesis Mayo 85% 01/06/2017 Asistente de Gerencia Tesis
I.PRO.04 Confiabilidad Del Inventario
I.PRO.05 Cumplimiento de Normas de Seguridad
N° de Accidentes mes anterior
N° de Accidentes mes actual
Resultado del Indicador
Fecha Responsable Comentarios
1 0 Verde 01/02/2017 Tesista Situación Inicial
0 1 Rojo 01/03/2017 Tesista Tesis
1 0 Verde 03/04/2017 Jefe de Seguridad Tesis 0 0 Verde 01/05/2017 Jefe de Seguridad Tesis 0 1 Rojo 01/06/2017 Jefe de Seguridad Tesis
8.4. Beneficios potenciales
A continuación con el modo de trabajo orientado a procesos y particularmente con la utilización de los procedimientos de producción, se estima que se lograrían los siguientes beneficios en la empresa:
El implementar de una manera formal un procedimiento orientado a la gestión de los procesos, traerá consigo un mejor ambiente de trabajo y un mejor desempeño laboral con empleados capaces y eficientes.
Disminución del tiempo de entrega de los pedidos, lo que causa que el cliente busque otras alternativas.
Reducción de los costos operativos, al introducir el procedimiento de planificación lo que supone una optimización de los procesos de elaboración de bolas plásticas.
Aumento del sentido de pertenencia del personal al sentirse parte del proyecto.
Mayor control sobre los documentos en cuanto a su vigencia en el tiempo y se podrá tener una visión más amplia acerca de que archivos podrán servir como datos históricos y cuáles deben ser desechados.
Transparencia en la gestión de trabajo, reduciendo el número de inconvenientes y disconformidades.
Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre empresa y trabajador.
Dar la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las tareas pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa. Difundir los objetivos y las políticas de la organización así como todos aquellos aspectos que la caracterizan.
Mes Resultado del Indicador Fecha Responsable Comentarios
Enero 10% 01/02/2017 Tesista Situación Inicial
Febrero 47% 01/03/2017 Tesista Tesis
Marzo 60% 03/04/2017 Asistente de Gerencia Tesis Abril 85% 01/05/2017 Asistente de Gerencia Tesis Mayo 90% 01/06/2017 Asistente de Gerencia Tesis
Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.
Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización.
Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo.
Desarrollar y mantener las instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Dar oportunidad para la difusión de medidas de higiene y seguridad, extensivas al hogar y la comunidad.
9. CONCLUSIONES
A nivel personal, este proyecto representó el mayor desafío que un estudiante enfrenta en la lucha por la conquista de un título de grado, ya que habiendo adquirido todas las herramientas necesarias a lo largo de la carrera universitaria, aplicarlos en el ámbito laboral, representa una situación totalmente diferente.
A nivel profesional, se destaca que con el presente trabajo se han elaborado una serie de documentos que han sido implementados, brindando a la empresa tomada como caso de estudio un enfoque basado en procesos.
Se han utilizado varias herramientas para realizar un estudio preliminar a la empresa de modo a obtener un diagnóstico de la misma, una de ellas fue el Cuestionario de Autoevaluación para Empresas Privadas propuesto por el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión con el cual se identificaron puntos a mejorar y otros a ser gestionados.
La empresa no contaba con documentaciones de sus procesos, es decir sus procesos no estaban estandarizados, para ninguna de las tareas de trabajo. Esta desorganización repercute directamente en los tiempos de entrega de pedidos, propicia el error y por consiguiente la no satisfacción del cliente.
Dada la magnitud del trabajo, se definió un universo de trabajo, tomando como objeto de estudio los procesos de producción, ya que son el motor de la empresa. Se relevaron datos, se analizaron, y se elaboraron procedimientos que posteriormente fueron presentados a la dirección para su corrección, aprobación y aplicación. Finalmente la empresa cuenta con un total de trece procedimientos, organigrama, mapa de procesos, instructivo sobre modificación de las documentaciones del SGP, y once formularios.
En el trascurso de diez meses de desarrollo y acompañamiento en el presente proyecto, se lograron implementar trece procedimientos, se elaboraron una serie de indicadores con la finalidad de ir reflejando los cambios que se logran con una adecuada gestión, y hacer hincapié en aspectos que requieran de ajustes.
Se pudieron notar mejoras a nivel cualitativo en el desarrollo de las tareas de la empresa en todos los niveles, a nivel gerencial, con una mayor visualización de los movimientos de la empresa y por consiguiente la facilitación de toma de decisiones, análisis sobre compras o planificación del trabajo.
Se logró la reducción de los tiempos muertos y errores, medidos con las horas extras pagadas a los empleados. La totalidad de las y tareas fueron realizadas en tiempo y forma. La autoestima de los empleados aumentó, brindando un componente motivacional importante, esto se evidenció de manera más clara luego de la presentación del plan de 9S, donde se buscó
fomentar la participación y el diálogo con los involucrados. Si bien existió una resistencia inicial, se notó un cambio en la forma de trabajar por parte de los empleados, impulsados por el compromiso de la dirección, y el involucramiento en el día a día laboral. El clima laboral dentro de la empresa mejoró notablemente.
Por medio de los resultados reflejados en los indicadores, se pueden fijar objetivos y metas alcanzables que supongan el compromiso de toda la empresa. No deben perderse de vista los controles periódicos en cuanto a los resultados de los mismos.
El apoyo y la participación activa de todos los miembros de la empresa, en especial de la dirección, fue pieza clave para lograr los objetivos del presente proyecto. El énfasis en la participación y motivación del personal constituyó un primer e importante paso para un cambio en la cultura de la empresa, proporcionando también beneficios comerciales y financieros, observados claramente en el análisis del valor actual de los costos.
Los indicadores observados durante el acompañamiento se pudieron notar los beneficios de una correcta estructuración de tareas y constatar la importancia del involucramiento de toda la empresa, para cualquier actividad de mejora que desee implementarse en la empresa. Debe realizarse de forma gradual, atendiendo que cada persona tiene un ritmo de aprendizaje y adaptación diferente y que el cambio es algo que siempre genera incertidumbre. La mejor solución para esto es la información clara y precisa.
Para finalizar, puede afirmarse que dentro de los múltiples enfoques existentes, la gestión basada en los procesos se presenta como una adecuada herramienta, que puede considerarse como fundamental para orientar a una organización hacia el logro de sus objetivos.
Su aplicación genera el análisis detallado de los procesos en organizaciones de todo tipo. El esquema planteado permite además, adoptar un sistema de Gestión de Calidad, fundamentado en los requisitos de las normas ISO 9000 o similares, que facilite llevar a cabo el despliegue de las políticas que en tal sentido, se plantee la organización, mediante la identificación dentro de la estructura de procesos establecida, de aquellos procesos clave que son esenciales para alcanzar los objetivos.
Se ha podido comprobar en experiencias de aplicación, que la metodología propuesta, es realmente una herramienta adecuada para el perfeccionamiento de los procesos, lo que queda evidenciado en la mejora de los mismos, motivando además un alto compromiso de los recursos humanos participantes independientemente de su nivel jerárquico, demostrando así su utilidad como herramienta para una gestión eficiente.
Finalmente se puede concluir que se cumplieron con los objetivos propuestos para este proyecto de grado, logrando así la optimización de los procesos de producción de una empresa elaboradora de bolsas plásticas.
