TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN.
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
GRUPOS KAIZEN Y SUS IMPLICANCIAS SOBRE LOS RECURSOS
HUMANOS DE LA EMPRESA
Director: Carlos Rábago
Alumna: María Sol Falabella Bianco
Teléfono: 2494671179
E-mail:
[email protected]
Plan: 2008
Orientación: Recursos Humanos
2 INTRODUCCIÓN:
Juan Eugenio Paraconesa (2007) define a Kaizen como un término japonés que significa “cambiar bien” o “cambiar para mejorar”. Kaizen es una metodología de mejora continua basada en un enfoque que se caracteriza por: mejorar en pequeños pasos, no incurrir en grandes inversiones, contar con la participación de todos los empleados y actuar implementando rápidamente las mejoras.
La temática elegida representa un aporte interesante para todas aquellas empresas que quieran perfeccionar sus procesos operativos a través de la mejora continua.
Previamente, Guillermo Oliva Galván (2001) ha estudiado acerca de los grupos Kaizen y su impacto en la logística de una empresa, manifestando que la adaptación al ámbito de la logística es una innovación que puede aportar ventajas significativas; por otro lado, Ángel Alonso García (1997) realizo un estudio sobre la relación existente entre las normas ISO 9001 y los grupos Kaizen, desde una mirada meramente operativa; otros trabajos, entre ellos los generados por autores que se basaron en la bibliografía de Maasaki Imai (1989), indagaron sobre las relaciones entre los grupos Kaizen como estrategia organizacional y sistemas de inventarios existentes, tales como el sistema ABC y el justo a tiempo.
Reconociendo la existencia de trabajos variados me resulto relevante destacar que, hasta el momento, parece no haberse descripto la relación existente entre los grupos Kaizen y la adaptación de los miembros de la empresa hacia las medidas implementadas, o bien, acerca del conocimiento de las ventajas que este método arraiga sobre el recurso humano de la empresa. En otras palabras, lo que se busca mediante el presente trabajo de investigación es aportar una mirada estrictamente humana de los grupos Kaizen y el impacto en términos de la capacidad de adaptación de los miembros de las empresas donde sea implementada dicha técnica.
Objetivo general
El objetivo del trabajo de investigación consiste en describir el funcionamiento de los grupos Kaizen y explicar las implicancias de su implementación sobre los recursos humanos de las empresas.
Objetivos específicos
1) Describir los principios necesarios para la aplicación del Kaizen
2) Detallar en que consiste la cultura de confianza que propone la técnica Kaizen
3) Analizar el proceso de generación de cambios organizacionales como parte de la gestión gerencial en la búsqueda de la creación de valor
3 y sobretodo determinar cuál es el impacto que esta técnica arraiga sobre los recursos o grupos humanos dentro de la empresa, fundamentalmente a partir de la respuesta de los mismos al proceso de cambio organizacional que propone la herramienta japonesa. De este modo, se consideraran las particulares y condiciones que permitan describir la situación que se desea indagar tanto como los fenómenos que se relacionan con las mismas, tales como, las variantes en la gestión para adaptarse al cambio y que el mismo represente una ventaja competitiva para la empresa.
En este caso, la principal fuente de información estará representada por los diversos aportes de distintos autores que me permitieron adentrarme en el tema y establecer relaciones pertinentes en términos del objetivo planteado.
4 MARCO TEÓRICO:
Definiciones de grupos Kaizen
El significado del Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que, quiere decir para mejorar. Este término implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas (Masaaki Imai, 1996), es decir, lo que se conoce comúnmente como mejoramiento continuo o principio de mejora continua (Lillrank, 1995).
El autor Manuel Francisco Suarez Barraza (2015) define al Kaizen como: "Un mecanismo penetrante de actividades continuas, donde las personas involucradas juegan un rol explícito, para identificar y asegurar impactos o mejoras que contribuyen a las metas organizacionales.”
Masaaki Imai (1996) explica que Kaizen también significa mejoramiento humano, es decir, mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.
Suarez (2007) lo define como: Una filosofía de gestión que genera cambios o pequeñas mejoras incrementales en el método de trabajo (o procesos de trabajo) que permite reducir despilfarros y por consecuencia, mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovación incremental.
Misión organizacional del Kaizen
Garcia P Manuel (1994) define a la misión organizacional del Kaizen como “mejorar continuamente los productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa, permitiéndole a la misma prosperar y proveer un retorno razonable de inversiones a sus accionistas”.
Cultura del Kaizen
Uno de los principales objetivos de la técnica Kaizen es generar una cultura de confianza, donde la participación, el respeto por el otro, la comunicación, la motivación, la cooperación y coordinación sean los pilares fundamentales que forjen el clima dentro de la organización. (Masaaki Imai, 1996)
Pasos para la implementación del Kaizen
Masaaki Imai (1996) explica los pasos necesarios para llevar a cabo el proceso reconocido como las 5S, también llamado housekeeping, tendiente a implementar los grupos Kaizen eficientemente en cualquier empresa, ya sea de servicios o manufacturera:
- Seiri (separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios y descartar estos últimos.
5 - Seiso (limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad.
- Seiketsu (sistematizar): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores, llevando a cabo una rutina de limpieza y verificación.
- Shitsuke (estandarizar): construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5S mediante el establecimiento de estándares.
Cambio organizacional
Gareth R. Jones. (2013) define el cambio organizacional como una estrategia que se basa en normas. Estas normas atienden a un deseo de cambio en la organización con fines de eficiencia administrativa, técnica, social, ético, etc. Se da lugar al cambio cuando en la organización se identifica los defectos, problemas y errores que sufre respondiendo a la pregunta de por qué y para qué cambiar. Existen diferentes concepciones sobre el cambio organizacional, pero existe un cierto acuerdo en que se presentan 2 aproximaciones dominantes: el concepto de cambio planeado y el concepto de cambio emergente o súbito. El cambio planeado está determinado por la orientación de los procesos de transformación como resultado de la reflexión y el ajuste gradual de las organizaciones. A su vez, el cambio emergente o súbito se relaciona con la capacidad de responder rápidamente a las situaciones inesperadas que pueden presentarse en el entorno organizacional (Benoît y Francis ;1995).
El cambio y la gestión del recurso humano
Como lo plantean Mintzberg y Westley (1992), “el cambio en las organizaciones es un asunto complejo y multifacético cuyos elementos deben ser claramente delineados si van a ser entendidos en contexto y manejados efectivamente”. En este contexto, puede afirmarse que, independientemente de las presiones del entorno, los cambios deberían estar impulsados por la motivación, la oportunidad y la capacidad de las organizaciones para lograrlos (Zhou, Tse y Li, 2006).
6 INDICE
DESARROLLO:
CAP. 1 - GRUPOS KAIZEN: FILOSOFÍA Y DEFINICIONES……….………….7
CAP. 2 - RELACIÓN ENTRE EL KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN………10
CAP.3 - SISTEMAS ASOCIADOS AL KAIZEN………..……..15
CAP. 4- CULTURA DE CONFIANZA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL DEL KAIZEN………...22
CAP. 5 - PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL KAIZEN………..…..25
CAP. 6 - COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL KAIZEN……….…31
CAP. 7 - CAMBIO ORGANIZACIONAL……….…38
CAP. 8 - RELACIÓN DEL KAIZEN CON LA GESTIÓN DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES……….…49
CAP. 9 - LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y EL IMPACTO SOBRE EL KAIZEN………53
CONCLUSION FINAL………..74
BIBLIOGRAFIA……….80
7 CAPITULO 1:
GRUPOS KAIZEN: FILOSOFÍA Y DEFINICIONES
Para iniciar el desarrollo del trabajo, es fundamental explayar la precedencia del termino Kaizen, con el objetivo de manifestar las raíces que determinan el nacimiento del concepto y de su aplicación. Posteriormente se profundizara en la filosofía propia del Kaizen y su manifestación. Para finalizar este primer apartado, se brindaran una serie de definiciones del concepto desde diferentes puntos de vista con sus respectivos fundamentos.
Precedencia del término Kaizen:
El término Kaizen fue acuñado por Masaaki Imai en 1986 en la publicación “Kaizen: La llave del éxito competitivo de Japón”. Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que significa literalmente “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”.
La filosofía es anterior al término. La estrategia del Kaizen surgió en Japón en 1949 como resultado de las necesidades de reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial.
Antes de la implantación deliberada de esta estrategia en las empresas japonesas, los productos de ellos eran considerados como baratos y de baja calidad, incluso como imitaciones burdas de los productos occidentales. Deming y Juran propusieron implantar métodos en materia de calidad, mejora continua y control estadístico de procesos, que sumada a la filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llevó a su industria a revertir totalmente la visión que de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.
Su rápida adopción en Japón se debió a que contempla la reducción de costos, lo cual es obligatorio en un país de bajos recursos. Además esto fue acompañado por políticas de gobierno para obligar el uso de métodos de mejora continua y contratar con empresas de Estados Unidos para capacitar trabajadores en métodos de control de calidad.
8 continuo, visualizando la efectividad de la organización. A su vez, es un proceso participativo en donde los involucrados tienen las condiciones para desarrollar sus potenciales con sinergismo, es decir, con un objetivo común.
Filosofía Kaizen:
Como filosofía, el Kaizen es una forma de ver la vida. Más allá que la empresa. Una búsqueda incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de performance y de las actividades en las cuales uno tiene incidencia. Es una ética y una disciplina.
Significa pensar en procesos. El mejoramiento continuo se logra a través de acciones diarias, por pequeñas que éstas sean. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros involucrados.
El Kaizen como filosofía dinámica, acepta y absorbe todas aquellas técnicas y metodologías que permitan el mejor logro de sus fines últimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminación de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada día un mayor valor agregado .La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada constantemente (Br. Bello, J.; Br. Rodríguez, A. ; 2004)
Definiciones de Kaizen:
Autores como Brunet y New (2003), definen al Kaizen como: un mecanismo penetrante de actividades continuas, donde las personas involucradas juegan un rol explícito, para identificar y asegurar impactos o mejoras que contribuyen a las metas organizacionales.
Suarez (2007) lo define como: Una filosofía de gestión que genera cambios o pequeñas mejoras incrementales en el método de trabajo (o procesos de trabajo) que permite reducir despilfarros y por consecuencia, mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovación incremental.
Masaaki Imai (1996) explica que Kaizen también significa mejoramiento humano, es decir, mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.
9 Actualmente en nuestra sociedad nos referimos al Kaizen como unatécnica de gestión de cambios que requiere disciplina y compromiso a largo plazo por parte de los empleados por lo que no siempre es un sistema fácil de implantar. Incluso nos referimos a este término como acciones puntuales a corto plazo cuando la filosofía en sí es permanente y gradual (Marlon Melara, 2017).
Conclusión:
En primer lugar, considerando la precedencia del termino Kaizen a través de la lectura de Masaki Imai entendemos que la generación del cambio que propone la técnica siempre se relaciona con la posibilidad de arraigar mejoras en el funcionamiento integral, ya sea de la empresa como de las personas que la integran. En estos términos, Kaizen es reconocido como la orientación de una empresa para hacer negocios basados en la introducción de mejoras continuas que mantengan altos niveles de calidad. Vale agregar, que el éxito en la implementación dependerá en gran medida del grado de involucramiento y compromiso que cada uno de los miembros de la empresa logre internalizar.
La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada constantemente, razón por la cual la capacidad de una empresa para incorporar y mantener la técnica dependerá en gran medida de la posibilidad de identificar cada situación desde una mirada crítica orientada hacia la oportunidad de mejorar y trabajar sobre ello.
Partiendo de la reflexión anterior, es válido reconocer que la filosofía de Kaizen es propia de la cultura japonesa y nace como repuesta a la necesidad de reconstrucción del país post guerra. En este contexto, Japón se caracterizaba por la necesidad de arraigar mejoras en sus procesos que no representaran un alto costo y que, al mismo tiempo por mas contradictorio que suene, proponga la generación de productos que sean un reflejo de calidad y eficiencia para el mundo. Es así como, gracias al impulso gubernamental y la flexibilidad en la adopción de conductas occidentales, el país se convierte en un claro reflejo de productividad mundial, basados en el incremento de efectividad y rendimiento diario que propone el Kaizen.
10 CAPITULO 2:
RELACIÓN ENTRE EL KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN
En esta sección se explayara la relación existente entre el Kaizen y la administración. Conjuntamente se manifestaran conceptos claves en relación al término tales como la misión y la visión organizacional del Kaizen. Por último, se introducirá una primera referencia hacia la técnica Kaizen y la gestión de personas involucradas en el ambiente laboral.
Kaizen y la administración
Masaaki Imai (1998) explica que la percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales: el mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los estándares actuales mediante entrenamiento y disciplina. El mejoramiento se refiere a mejorar los estándares actuales, o sea, establecer estándares más altos. Así la percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estándares.
Un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser más eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, a través de sugerencias. El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación. Kaizen significa pequeñas mejoras realizadas en el statu quo, supone un progreso gradual, lento y a menudo invisible, con efectos que se sienten a largo plazo. La innovación significa una mejora drástica como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y equipo, o la introducción de los últimos conceptos administrativos, know hows y técnicas de producción, excluyendo así los elementos humanos. Mientras Kaizen es un proceso continuo, la innovación es por lo general un fenómeno de una sola acción. La diferencia entre los dos conceptos opuestos, puede ser comparada con una escalera y una rampa.
Una de las cosas bellas de Kaizen es que no requiere necesariamente una técnica sofisticada o tecnología avanzada, sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido común. Tampoco requiere una inversión necesariamente grande para implementarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación de todos en la compañía. Por eso Kaizen está orientado a las personas, en tanto que la innovación está orientada a la tecnología y al dinero.
11 administración es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovación y nunca olvidar la búsqueda de oportunidades innovadoras.
En estos términos, Hirata (2013) manifiesta que el Kaizen se asocia principalmente con innovaciones incrementales, pues en sus procesos de mejoras continuas los cambios provocados no son radicales, son cambios graduales. Claro está, no se descartan las innovaciones radicales a partir del Kaizen, aunque son menos comunes. Por lo general, se obtienen primero una serie de variaciones incrementales en procesos por medio de Kaizen, y conforme se avanza, se llegan a cambios significativos que generan innovación en los procesos, servicios o productos.
Misión organizacional del Kaizen:
Julio Yenque, Manuel García y Luis Raez (2002) definen a la misión organizacional del Kaizen como “mejorar continuamente los productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa, permitiéndole a la misma prosperar y proveer un retorno razonable de inversiones a sus accionistas”. Teniendo en cuenta la misión organizacional del Kaizen, los autores determinan que el mensaje o esencia de la técnica se puede resumir en: “Hacerlo mejor, fabricarlo mejor, mejorarlo aun si no está roto ni defectuoso, porque si no lo hacemos, no podemos competir con aquellos que si lo hacen”.
Visión organizacional en el Kaizen:
Según Julio Yonque D. , Manuel García P. y Luis Raez G.(2002):"La visión, es el resultado de nuestros sueños en acción y precede al éxito. Una visión sin acción no da resultados, carece de sentido. La visión permite definir nuestro destino en base a objetivos claros, si no lo tenemos, no hay futuro".
La visión organizacional en el Kaizen es una visión de futuro, que da poder, debe ser:
• Formulada por líderes • Coherente y convincente • Compartida y aceptada • Positiva y alentadora • Amplia y detallada
Kaizen y la gestión de personas:
12 A partir del aumento de motivación de los trabajadores comentado, el nivel de satisfacción en su puesto de trabajo será mayor. Por consiguiente, no se plantearán un cambio de empresa, dando lugar a una mayor fidelización a la organización, disminuyendo la tasa de rotación, o lo que es lo mismo, favoreciendo la política de retención del talento.
Satisfacción laboral o en el puesto de trabajo, es el grado de conformidad de la persona respecto a su entorno de trabajo. La satisfacción laboral incluye la consideración de la remuneración, el tipo de trabajo, las relaciones humanas, la seguridad, etc. Este concepto incide en la actitud del trabajador frente a sus obligaciones.
Puede decirse que la satisfacción surge a partir de la correspondencia entre el trabajo real y las expectativas del trabajador. Estas expectativas, por otra parte, se forman a través de las comparaciones con otros empleados o con empleos previos. Si una persona nota o cree que está en desventaja respecto a sus compañeros, su nivel de satisfacción laboral desciende, al igual que si considera que su trabajo anterior le ofrecía mejores condiciones. A mayor satisfacción laboral, mayor compromiso del trabajador con sus tareas y mayor motivación. En cambio, cuando el grado de satisfacción laboral es bajo, el trabajador no siente el peso de la responsabilidad con mucha fuerza y no pone suficiente empeño en su actividad diaria.
Por otro lado, El método Kaizen, favorece el trabajo el equipo por medio de la necesidad de la búsqueda de una mejora continua por todos, fomentando la formación y reciclaje continuo de las personas que conforman la organización para hacer frente a las necesidades del entorno.
El trabajo en equipo se define como la unión de dos o más personas organizadas de una forma determinada, las cuales cooperan para lograr un fin común que es la ejecución de un proyecto. Nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas y de complementariedad para lograr retos que no se alcanzarían individualmente. Se origina también de la idea de agilizar y mejorar algunas condiciones que obstaculizan el desarrollo de tareas diarias y la consecución de objetivos en las organizaciones. Cuando se trabaja en equipo, se aúnan las aptitudes de los miembros y se potencian sus esfuerzos, disminuye el tiempo invertido en las labores y aumenta la eficacia de los resultados.
13 En este escenario, se favorece la comunicación interna en la empresa, y la disminución de conflictos, generando un clima laboral adecuado, convirtiéndola en un lugar atractivo para trabajar. De este modo, los errores que tienen lugar en el día a día de trabajo se afrontan desde una perspectiva constructiva, al ser percibidos como un medio de crecimiento y mejora continua.
El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en la productividad empresarial. Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento. La calidad del clima laboral se encuentra íntimamente relacionado con el manejo social de los directivos y las ventajas y desventajas del liderazgo empresarial, con los comportamientos de los trabajadores, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con las características de la propia actividad de cada uno. (WEB). Conclusión:
Para entender la relación que subyace de la técnica japonesa y la administración propiamente dicha es fundamental reconocer que el Kaizen propone: mantener y mejorar estándares de manera continua y prospera, con el objetivo de generar mejoras en términos graduales que permitan cumplir y superar los estándares propuestos previamente. Es relevante destacar que no se proponen incorporaciones o modificaciones que arraiguen un alto grado de complejidad, sino más bien se trata de una técnica que impulsa o avala el pensar creativamente y de este modo, incorporar pequeños cambios diarios que permitan desarrollar una gestión productiva en el largo plazo dentro de la empresa.
La importancia de la administración a la hora de hablar de Kaizen nace de la necesidad de gestionar y controlar las prácticas que propone la herramienta, impartiendo políticas organizacionales congruentes con el logro de los fines que propone la técnica japonesa.
Entendiendo la importancia de la gestión administrativa en términos del éxito de la técnica, se destacan los conceptos de misión y visión del Kaizen que deberán ser presentados claramente desde las áreas de administración y gestión empresarial. La misión del Kaizen se define como: “mejorar continuamente los productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa, permitiéndole a la misma prosperar y proveer un retorno razonable de inversiones a sus accionistas”. Conjuntamente entendemos que la visión Kaizen apunta a lograr mejoras incrementales que permitan sustentar una ventaja competitiva sostenible en el mercado, razón por la cual deberá ser manifestada de manera coherente, convincente y detallada.
14 de dos conceptos fundamentales: motivación y satisfacción laboral. Las manifestaciones de ambos términos representan el reflejo de la generación de actitudes personales individuales congruentes con la misión y visión organizacional del Kaizen. Es decir, el comportamiento de los empleados en el ambiente laboral posee un impacto directo sobre el éxito o fracaso de las oportunidades del Kaizen, dado a que son los mimos quienes arraigan y llevan a cabo la filosofía que propone la técnica.
De este modo, luego de haber pensado en los beneficios sobre actitudes individuales podemos enfocarnos en los rendimientos sobre los empleados en su conjunto, tales como: el impulso del trabajo en equipo, el impacto en los niveles de comunicación interna de la empresa, el clima laboral, disminución de conflictos y demás herramientas del funcionamiento y gestión diaria de la empresa que se verían perfeccionadas tanto en términos humanos como técnicos.
15 CAPITULO 3:
SISTEMAS ASOCIADOS AL KAIZEN
A lo largo del desarrollo del presente capitulo se pretenderá, en primer lugar, explayar una primer visión del termino Kaizen desde una mirada operativa para luego profundizar sobre una serie de sistemas o herramientas apropiados para alinear la estrategia Kaizen con la del negocio. Dentro de los mismos se encuentran: Control de calidad total, sistema de producción justo a tiempo, mantenimiento productivo total, despliegue de políticas, sistema de sugerencias y actividades de grupos pequeños.
Kaizen, administración orientada al proceso
Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Además Kaizen está orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los esfuerzos de las mismas. Esto está en agudo contraste con las prácticas administrativas de revisar estrictamente el desempeño de las personas sobre la base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho.
Podemos llamar a los criterios orientados a los procesos criterios P y a los criterios basados en los resultados criterios R. La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al resultado, estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto para los criterios P como para los criterios R. Para los criterios R recompensas financieras y para los criterios P reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo realizado (Masaaki Imai, 1998).
Principales sistemas Kaizen
Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen:
• Control de calidad total / Gestión de Calidad Total
• Un sistema de producción justo a tiempo
• Mantenimiento productivo total
• Despliegue de políticas
• Un sistema de sugerencias
• Actividades de grupos pequeños 1. Control de calidad total
16 forma en que la gente trabaja, la forma en que las máquinas son operadas y la forma en que se trata con los sistemas, procedimientos e información. Una compañía capaz de crear calidad en su personal ya está a medio camino de producir artículos de calidad.
Desde comienzos de siglo se entendía la calidad como el “Grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido cuando fue diseñado” (Mallo y Melo; 1995).
Juran y Gryna (1998) exponen a la calidad como la adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente.
Armand V. Feigenbaum(2001) define la calidad como: “La composición total de las características de los productos y servicios de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de los cuales los productos y los servicios es unos cumplirán las expectativas de los clientes”.
Sin embargo el término calidad debe ser comprendido por los gerentes, administradores y funcionarios de las organizaciones actuales como: “el logro de la satisfacción de los clientes a través del establecimiento adecuado de todos sus requisitos y el cumplimiento de los mismos con procesos eficientes, que permita así a la organización ser competitiva en la industria y beneficie al cliente con precios razonables.”. Por esta razón, todo gerente o responsable de una organización que inicie un proceso de mejora continua y búsqueda de la calidad, debe comenzar unificando los criterios, definiciones y percepciones de lo que es “calidad” para los miembros de su organización; de esta forma podrá hacerse más ágil el camino hacia alcanzarla, puesto que todos los integrantes tendrán claro lo que deben buscar (Vazquez; 2006).
Desde el significado inicial de calidad, como atributos del producto, hasta el actual, aplicado a todas las actividades de la empresa, se ha recorrido un largo camino. El control de calidad surge a principios del siglo XX donde Frederick Taylor padre de la administración científica origina un nuevo concepto en la producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las tareas de inspección de las de producción, y el trabajo de planificación del de ejecución. Fundamentaba su teoría en que los capataces y operarios de aquel entonces no tenían los conocimientos necesarios para poder decidir cómo debía hacerse el trabajo, ni siquiera sabían en qué consistía un día de labor en su industria. Así, los capataces y operarios debían conformarse con realizar únicamente los planes preparados por otros. El control de calidad se centraba en inspeccionar el producto terminado y separar aquel que es aceptable según unos estándares del que no lo es.
17 producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad.
El problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema. Pero la calidad total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. Los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables. Así se propicia producir con calidad y no controlar la calidad, ya que ésta es una actividad costosa que no agrega valor. La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que nos proponemos detectar lo que está mal hecho, fuera de explicarlo y corregirlo. Si la calidad se hace no es necesario emplear esfuerzo y dinero en corregirla.
Las metodologías y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de producción han transcendido hacia todos los ámbitos de la empresa, dando lugar al modelo de gestión que se conoce como Calidad Total o CTC y que podemos definir como un “Conjunto de acciones extendidas a toda la organización que tiene como objetivo proporcionar productos y servicios innovadores que satisfagan plenamente los requerimientos de nuestros clientes y empleados, de las entidades implicadas financieramente y de toda la sociedad en general” . Es por esto que la calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción de las necesidades de cliente (interno / externo), a través de la mejora continua. Los clientes ya no son sólo los usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el término se amplía para incluir la idea de cliente Interno, o sea, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Se debe pensar que el siguiente proceso es el cliente. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. El concepto de calidad total, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. De una manera sencilla podemos decir que en la expresión calidad total, el término calidad significa que el producto o servicio debe satisfacer las necesidades del cliente; y el término total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización y comprende todos y cada uno, de los aspectos de ésta. Es por esto que términos como CTC o Calidad Total significan actividades de Kaizen en toda la compañía, y han llegado a ser casi sinónimos de Kaizen (Mallo y Melo, 1995).
2. Sistema de producción justo a tiempo:
18 La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de inventarios. Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de producción. Por lo cual, se define como una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.
Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones. Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su filosofía de trabajo. Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.
Los principales objetivos del justo a Tiempo son : a) Atacar las causas de los principales problemas b) Eliminar despilfarros
c) Buscar la simplicidad
d) Diseñar sistemas para identificar problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:
• Sobreproducción
• Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
• Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
• Desperdicio en el procesamiento
• Desperdicio en tomar el inventario
• Desperdicio de movimientos
• Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
3. Mantenimiento Productivo Total (TPM):
19 Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados. Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes pérdidas. Todas ellas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:
• Tiempos muertos o de paro del sistema productivo
• Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
• Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo
Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestión que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de la operativa de los equipos, para reducir al máximo las pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas con los mismos.
Básicamente estos son los aspectos fundamentales:
• Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario.
• Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada. Conservación completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su vida.
• Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y su rendimiento.
• Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a través de actividades en pequeños grupos. Ello implica: Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta (Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo), y creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos. (Seiichi Nakajima, 1991)
4. Despliegue de políticas
20 abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. (Mauricio Lefcovich, 2009)
5. Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y auto disciplinados. (Mauricio Lefcovich, 2009)
6. Actividades de Grupos Pequeños
Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los mismos no sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros.
En cualquier empresa, dejando de lado su tamaño y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interacción entre sus componentes para mejorar los estándares de la organización. Debe tenerse siempre presente que “no hay compromiso sin participación”. (Mauricio Lefcovich, 2009)
Conclusión:
Si bien sabemos que la estrategia Kaizen se orienta a prestar atención tanto a los procesos como a las personas que llevan a cabo los mismos, en este caso nos focalizamos en determinar que practicas organizacionales se orientan a cumplir con los objetivos de la técnica japonesa dentro del ambiente laboral.
21 Si pensamos en el sistema de producción justo a tiempo, hablamos de una metodología para alcanzar la excelencia productiva en una empresa manufacturera, eliminando los desperdicios que se generen en el proceso productivo. Sin embargo, en el caso del mantenimiento productivo total se propone exclusivamente el mejoramiento continuo de la calidad de los equipos de trabajo.
Por otro lado, el despliegue de políticas refiere a la capacidad de la gerencia de establecer objetivos claros atenientes a la gestionar las prácticas del Kaizen de manera eficiente. Una de las prácticas que se fomentan desde esta línea es el trabajo en grupos pequeños alentando la integración sin perder de vista el resultado.
22 CAPITULO 4
CULTURA DE CONFIANZA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL DEL KAIZEN En el presente capitulo se pretende profundizar sobre las bases para la creación de una cultura de confianza Kaizen manifestando las principales particulares que se deberán tener en consideración a la hora de reproducirla dentro de la empresa. Posteriormente se expresara la estrategia empresarial del Kaizen, haciendo hincapié en la introducción de la misma en el ambiente laboral.
Cultura de confianza del Kaizen
Un factor importante y fundamental dentro de un equipo humano es la confianza. Esta se obtiene teniendo en cuenta:
Respeto a los demás Capacidad de diálogo
Capacidad de reconocer los propios defectos Motivación para aprender
Voluntad permanente para mejorar como ser humano Aceptar errores y cambiar acciones que los originaron Proceso educacional continuo
Involucrar a las personas Trabajar sobre puntos fuertes
Aprender a escuchar lo positivo y negativo No ser imprescindible
Eliminar asuntos de poder
Confiar en la capacidad de las personas Hacer contacto personalizado
Dar reconocimiento
Una cultura de confianza es capaz de generar dentro de las empresas: la eliminación de controles, delegación de responsabilidades, generación de un ambiente apto para impulsar el trabajo en equipo, mejoramiento la comunicación dentro de la organización, concientización en la asunción de responsabilidades, participación, desarrollo de creatividad, reducción del temor a las críticas, aceptación de retos y finalmente, permite una adecuada integración. (González A.,Hernández G.;2018)
Estrategia empresarial del Kaizen:
23 La mejora continua que podrá parecer como insignificante en un corto período de tiempo, separará de manera significativa a la empresa de sus competidores en un plazo no muy largo, pues la suma constante y sinérgica de conocimientos, calidad, productividades, ahorros y tiempos del ciclo engendran espacios difíciles o costosos de igualar(Masaaki Imai,1996).
En estos términos, la estrategia empresarial del Kaizen se puede definir como: simple y compleja a la vez. Es “Mejoramiento en toda dimensión”.
Introducción de la estrategia empresarial del Kaizen:
Una de las mejores formas de introducir la estrategia Kaizen es en un momento de crisis. Cuando se enfrenta una crisis, todo el mundo entiende que hay que cambiar la forma en la cual se están haciendo las cosas. El concepto sería: si uno tiene una crisis puede convertirla en una nueva oportunidad. Ahora bien, ¿qué hacemos cuando uno no tiene problemas? Generemos problemas. ¿Cómo? Fijando una meta que signifique un desafío. Por ejemplo, disminuir las quejas de los clientes a la mitad.
El proceso de Kaizen comienza desde arriba, es la alta dirección de la compañía la que debe estar plenamente comprometida y dedicada con el cambio. Debe tomar la condición de líder para que todo el mundo reconozca la necesidad de cambiar. Es indispensable obtener la aceptación de los trabajadores y vencer su resistencia al cambio.
Hacer que todos participen de Kaizen de manera positiva necesita el entorno o la cultura organizacional adecuada. Sería difícil obtener la cooperación de todos si existen confrontaciones serias entre la administración y los trabajadores.
La administración puede cambiar la cultura de la compañía imbuyendo calidad en el personal, pero esto solo puede hacerse mediante el entrenamiento y un liderazgo firme.
Kaoru Ishikawa señala que el CTC empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios de línea. En Japón el sistema de empleo es vitalicio, cuanto más capaciten a sus empleados más se benefician ellos y la compañía.
Para que la capacitación sea efectiva, la misma debe ser teórico- práctica, no solo la capacitación en el aula, sino también en el puesto de trabajo, mientras se realiza el trabajo diario. Es responsabilidad del jefe enseñar a los subalternos en el trabajo mismo (Mallo y Melo, 1995)
Conclusión:
24 y modificaciones propuestos por el Kaizen. La importancia en la generación de este fenómeno radica fundamentalmente en la posibilidad de incrementar los niveles de descentralización, basados en la confianza depositada en los empleados, logrando de este modo incrementar notablemente los niveles de integración dentro de la organización la cual impulsa la generación de ciertos valores y actitudes fundamentales para la recepción de la metodología propuesta por el Kaizen.
Por otro lado, se habla de la estrategia empresarial del Kaizen como los esfuerzos sistemáticos destinados a superar la competencia en términos de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.
25 CAPITULO 5
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL KAIZEN
En este capítulo se presentaran los pasos a seguir a la hora de implementar la técnica Kaizen en el ambiente de trabajo. Conjuntamente se profundizara en cada una de los pasos, manifestando los beneficios tanto en términos organizacionales como para los trabajadores. Por último, dentro de este apartado se expondrán conceptos propios de la implementación en términos del impacto en los recursos humanos como en la empresa u organización.
Pasos para la implementación del Kaizen:
Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5S (housekeeping); y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación (Masaaki Imai, 1996)
Los cinco pasos del housekeeping son los siguientes (5 S):
Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios y eliminar estos últimos. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Con frecuencia, seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas que se colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Al final de la campaña de etiquetas rojas, todos los gerentes (incluidos el presidente y el gerente de planta lo mismo que los administradores del Kaizen) deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros y trabajos en proceso y comenzar a llevar a cabo el Kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.
Beneficios:
- Liberar espacio útil en planta y oficinas.
- Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo.
- Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc.
- Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.
- Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.
26 frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.
Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri, para minimizar el tiempo de búsqueda de manera que puedan ser utilizadas cuando se necesiten.
Beneficios para el trabajador:
- Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
- Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.
- El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
- La presentación y estética de la tienda se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.
- Se libera espacio.
- El ambiente de trabajo es más agradable.
- La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios dela tienda y almacén.
Beneficios organizativos:
- La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales en stock.
- Eliminación de pérdidas por errores.
- Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
- El estado de los equipos se mejora y se evitan averías. - Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Seiso: Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. También hay un axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento (máquina cubierta de aceite, hollín y polvo; fuga de aceite; una grieta; tuercas y tornillos flojos).
Beneficios:
- Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. - Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
- Se incrementa en la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.
- Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza
27 - Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la
eliminación de fugas y escapes.
- La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque. (Piña, 2007) Seiketsu : Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos anteriores en forma continua y todos los días.
Beneficios:
- Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
- Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
- Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.
- La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
- Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo.
Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
Beneficios
- Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
- La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
- Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas.
- La moral en el trabajo se incrementa.
- El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.
Las otras “S” afines con recursos humanos:
SHIKARI – CONSTANCIA: Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de lograr una meta.Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas
28 esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes. Sin embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y para toda la sociedad.
Las otras “S” afines con la organización y empresa:
SEISHOO – COORDINACIÓN: Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no quede en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.
SEIDO – SINCRONIZACIÓN: Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. (Jaume A., Eduard V., Jordi L. J.,Xavier A. ; 2016)
Objetivos estratégicos del área de recursos humanos:
En estos términos es relevante reconocer y tener presente los objetivos estratégicos del área de recursos humanos explayados por Ramón Valle Cabrera (1995). A continuación se anexara una breve descripción de cada uno de ellos con la finalidad de comprender la importancia de la eficiencia en su gestión.
En primer lugar, fueron reconocidas la integración y participación, conjuntamente con la importancia de mantener la equidad organizacional y lograr que la misma sea percibida por el ambiente laboral interno. En este caso será elemental que los empleados se sientan parte de las metas organizacionales y de este modo, actúen en congruencia frente a la consecución de las mismas. En este primer objetivo, se manifiesta paralelamente la importancia de mantener la percepción de equidad dado que implicara efectos directamente proporcionales sobre el grado de motivación y satisfacción laboral, y por consiguiente sobre la productividad de los trabajados y los resultados alcanzados.
29 caso de la gerencia o rangos jerárquicos elevados en la tarea de implementar, controlar y coordinar las políticas seleccionadas.
Luego encontramos la flexibilidad en términos de la capacidad de los recursos humanos para responder a las fluctuaciones del entorno que generen un impacto sobre la organización interna de la empresa. En este caso, debemos remontarnos a recordar las metas organizacionales que propone la técnica Kaizen con el objetivo de comprender la relevancia de la adaptabilidad en términos de la generación de valor para la empresa.
Finalmente, se destaca la calidad. Este concepto deberá ser percibido de manera substancial, de manera tal de lograr pensar en la organización de manera integrada. En este caso, en términos de las políticas de recursos humanos que se apliquen se deberá tener en cuenta la precisión y determinación en cada una de las prácticas que se proponen. Paralelamente, no se deberá descuidar la calidad integral del producto o servicio brindado por la empresa, dado a qué la misma refleja el nivel de efectividad interna del negocio y paralelamente es uno de los principales valores de perfeccionismo productivo que arraiga el Kaizen.
Conclusión:
En este caso, se desarrolló detalladamente cada uno de los pasos recomendados para llevar a cabo el Kaizen en el lugar de trabajo. Los mismos son reconocidos como las 5 S, dado a la referencia de sus siglas en Japón.
30 comportamientos de los individuos quienes representaran en este caso los principales agentes de transformación para la empresa.
31 CAPITULO 6:
COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL KAIZEN
En el presente capitulo se presentaran las particularidades arraigadas por los costos de la implementación del Kaizen tanto como de la reducción de los costos ya existentes en la empresa. Posteriormente se presentaran nuevas formas de costeo en relación a la incorporación del Kaizen, tales como: costeo por objetivos, costeo just in time, costeo basado en actividades, entre otros.
Costos del Kaizen
El objetivo no es la reducción de los costos totales, sino la reducción de costos por unidad monetaria de venta. Ello puede lograrse aumentando las ventas en una mayor proporción que los costos, aumentar las ventas sin incremento de los costos o bien aumentando las ventas con menores costos. Cualquiera de estas opciones implica un incremento de las utilidades, pero el objetivo está siempre en el logro de mayores rendimientos.
El concepto tradicional de dirección ha sido relacionado siempre con la maximización de la eficiencia y utilización de la mano de obra, lo que contrasta con el esquema de la fabricación actual. Así, por ejemplo, los cambios en las tecnologías de fabricación han hecho que disminuyan considerablemente los costes de mano de obra directa sobre los productos; por lo que la mayoría de los sistemas actuales de contabilidad de costes dedican esfuerzos desproporcionados a localizar e informar de costes cuya importancia ha disminuido.
La evolución de la fabricación está cambiando la estructura de los costes de producción desde el predominio inicial de costes variables hacia una mayor relevancia de los costes fijos e incremento de la incidencia de los gastos generales y de tecnología.
Según P. Drucker (2002), existe una limitación inherente al sistema tradicional de contabilidad de costes. “Lo mismo que un reloj de sol, que indica las horas cuando luce el sol pero no da ninguna información en un día nublado o por la noche, la contabilidad de costes tradicional mide solamente los costes de producción. Ignora los costes de no producción, ya sean resultado de paradas de máquinas o de los defectos de calidad que requieren desechar productos o reelaborar un producto o componente. Sabemos que el tiempo no productivo consume más del 20% del tiempo total de producción. En algunas fábricas supone el 50%. El tiempo no productivo cuesta tanto como el productivo, en salarios, calefacción, alumbrado, intereses, jornales e incluso materias primas. Sin embargo, el sistema tradicional no mide nada de eso
32 pueden calcularse con exactitud, pero las consecuencias comerciales son estimaciones.
El sistema de contabilidad clásico no provee la suficiente información en una implantación JIT en el mejor de los casos. En el peor de los casos, suministra mala información.
La contabilidad JIT es incompatible con las prácticas comunes de gestión financiera tales como la fijación de costes de absorción y la información sobre desviaciones de costes estándar. La razón principal de esta incompatibilidad es que ambas prácticas proporcionan incentivos para producir exceso de inventarios. Bajo la fijación de costes de absorción, el aumento de inventarios tiende a reducir el coste medio aparente de los productos vendidos. Cuando la producción excede las ventas, los costes fijos se reparten entre más unidades, y algunos de los costes fijos aparecen en el balance como parte de inventarios adicionales en lugar de presentarse en la cuenta de ingresos como parte del coste de los productos vendidos. En cuanto a la información de desviaciones de costes estándar, un centro de trabajo con una fuerza de mano de obra fija puede mejorar su medida de eficiencia sólo mediante una mayor producción. Por definición, los recursos no limitados pueden producir más deprisa de los que son capaces los recursos limitados. Por tanto, si los primeros se mantienen ocupados produciendo para generar unos informes de eficiencia favorables, el resultado inevitable será la creación de un exceso de inventario de trabajo en curso que no puede transformarse en producto vendible. El mensaje central de JIT es que tales inventarios de trabajo en curso son las causas de graves problemas operativos y tienden a camuflar otros problemas que deben ser solventados.
En lugar de la fijación de costes de absorción, la mayoría de las empresas Kaizen / JIT utilizan a los efectos de la toma de decisiones una versión de la fijación de costes variables en la cual se supone que los materiales directos son el único coste variable. El coste variable es preferible al coste de absorción por tres razones:
1) No incentiva el aumento de inventarios
2) Se considera más útil en la toma de decisiones
3) Está más cerca de un concepto de cash flow de los ingresos
33 costado entre 10 y 100. Una acción preventiva para evitar la aparición del defecto tendría un coste entre 1 y 10.El sistema de coste Kaizen es la “mejora continua aplicada a la reducción de costes en la fase de fabricación de un producto”. El sistema de coste Kaizen reduce el coste de producción de los productos, encontrado formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en su transformación.
Este sistema pretende determinar donde los directivos detectan mayor posibilidad de reducción de costes. Para que dicho sistema sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una información detallada de los costes de forma continua. Los sistemas de costes Kaizen tienen varias características importantes en común:
• La idea es informar y motivar la reducción de costes de los procesos, no obtener unos costes de los productos más fidedignos.
• La reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no individual.
• Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de producción sean calculados, comentados y analizados por los empleados de primera línea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y compara la información de costes. La información sobre costes utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de producción, a fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejoras se centren en las áreas con mayores oportunidades de reducción de costes.
• Los costes estándar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en costes reales como las mejoras previstas en los costes futuros. Esto asegura que se mantendrán las innovaciones con éxito demostrado en la mejora de procesos y se establecerá un nuevo nivel si hay mejoras futuras.
• Los equipos de trabajo o los profesionales afectados a la aplicación del Kaizen son responsables de la generación de ideas para alcanzar los objetivos de reducción de costes.
Lo más importante, es que el objetivo del sistema de costes Kaizen no es la estabilización de un proceso de producción en torno de unos estándares determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente, los procesos críticos a fin de que los costes puedan ser reducidos continuamente en líneas de producto ya existentes hace tiempo. Se obtienen beneficios reales cuando los empresarios o directivos empiezan a comprender la abismal diferencia entre “reducción de costos” y “eliminación de las causas de los costos”.
La cuestión no es reducir los costos en procesos ineficientes y/o innecesarios, sino superar los procesos ineficientes, o bien eliminar los procesos o actividades innecesarios.
Existen tres tipos de actividades o procesos:
• Los que aportan valor añadido
34
• Las sin valor añadido
Deben eliminarse todas aquellas actividades que no agregan valor, en tanto que las de apoyo deben ser simplificadas y/o reducidas.(Chase; 1997)
Nuevos sistemas de costeo vinculados al Kaizen: Costeo por Objetivo:
Robert Kaplan y Robin Cooper (2000) explican que es una herramienta de gestión que permite ordenar, adecuar y ensamblar las actividades de la organización y sus consecuentes costos para lograr un nivel de utilidad acorde con los objetivos fijados por la dirección.
Analizando desde un punto de vista absolutamente práctico, podemos decir que consiste en un proceso de obtención del costo de los bienes o servicios a partir del precio de venta esperado o disponible, al cual se le restan los beneficios deseados para arribar a un valor de costo que pasa a constituirse en el objetivo a cumplir por parte de la organización a lo largo de todo su ciclo operativo, respetando de esta manera, las metas de precio y beneficio que constituyeron los parámetros fijos que sustentaron el cálculo del costo objetivo. En síntesis, es un proceso totalizador que va “desde adelante hacia atrás”, iniciándose en el precio que está dispuesto a pagar el consumidor como elemento disparador de todo el proceso operativo y su correlato económico.
El costeo objetivo es un proceso de reducción de costos a lo largo de toda la vida del producto y no de control de costo.
Dentro de sus principales características se reconocen:
۷Presenta una visión completamente global de los costos del producto ya que llega a tener en cuenta los costos generados en todas las etapas del ciclo de vida, a diferencia de los enfoques de costeo con otros objetivos, que se centran principalmente en la etapa de producción de los bienes o servicios que resultan objetos de costeo.
۷ Exige que los gerentes y analistas de costos estimen constantemente el costo de fabricación de un producto mientras éste se mueve a través del proceso de diseño, debiendo basarse en información proveniente de las diversas áreas que componen la organización.
۷ Está inserto en la filosofía de orientación al mercado y al cliente.
۷ Se focaliza en la gestión de costos de los productos nuevos, a pesar de que puede aplicarse a productos actualmente en línea.
35 ۷ Es un proceso integrador de todas las áreas de la compañía: comercial, compras, producción, investigación y desarrollo, logística, administración, finanzas, etc. En ello reside su valor.
Costeo Just in Time:
Consiste en buscar los problemas, antes de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente, lo que refuerza el promover iniciativas de mejoras continuas en prácticamente todas las áreas del sistema productivo. (Santos Zunzunegui Díez, 2007)
Costeo basado en actividades:
Ronald H. Ballou (1990) explica que el costeo basado en actividades es un método de costeo de productos de doble fase que asigna costos primero a las actividades y después a los productos basándose en el uso de las actividades por cada producto. Una actividad es cualquier tarea discreta que una organización emprende para hacer o entregar un producto o servicio.
El costeo basado en actividades está basado en el concepto de que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos.
El costeo basado en actividades involucra los siguientes cuatro pasos:
1.- Identificar las actividades que consumen recursos y asignarles sus costos. 2.- Identificar los conductores de costo asociados con cada actividad. Un conductor de costo causa, o conduce, los costos de una actividad.
3.- Calcular una tarifa de costo por unidad o transacción de conducción de costo. La tarifa de conducción de costo puede ser el costo por orden.
4.- Asignar costos a los productos multiplicando la tarifa de conducción de costo por el volumen de unidades consumidas conductoras de costo por el producto.
Ingeniería de valor y análisis de valor:
El Análisis e ingeniería del valor se puede definir como la aplicación sistemática de un conjunto de técnicas que identifican funciones necesarias, establecen valores para las mismas y desarrollan alternativas para desempeñarlas, al mínimo costo posible. Su objetivo es poner a disposición de los ejecutivos o dirigentes de la empresa, instrumentos para la utilización correcta de sus recursos.
36 Modelación de Costos:
Timothy M. Laseter (2004) manifiesta la importancia que tiene esta técnica en las decisiones para la adquisición de bienes y servicios.
Entre los 5 principios claves para su consecución tenemos:
1. Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo. 2. Construir modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de costos claves.
3. Considerar el impacto del coste total de adquisición
4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad
5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza Los componentes básicos de un modelo de costos son: mano de obra directa, materiales y costes indirectos de manufactura.
Pero documentarlos es solamente el principio, pues el modelo de costos también debe incluir los generadores de costos, como por ejemplo la productividad laboral o las tarifas salariales por hora. Incluir esos generadores produce un modelo que responde a la pregunta “¿qué pasa sí?” y no solamente “¿qué es?”. También ilustra las diferencias, puesto que el mismo generador puede afectar elementos de costo de manera distinta. Por ejemplo, el incremento del tamaño de lotes producidos puede reducir los costos de producción porque se necesita menos infraestructura, pero aumenta el coste de inventario porque se realizan más de estos en promedio. Como resultado, los modelos que tienen en cuenta los generadores de costos suministran mejor información para la toma de decisiones.
Conclusión:
Como regla general, entendemos que se busca que la generación de ingresos/beneficios permitan cubrir con los costos de producción y desarrollo, de manera tal de generar un excedente en términos de utilidades o ganancias. Ahora bien, si pensamos estrictamente en la implementación del Kaizen debemos reconocer que se utilizan más medidas físicas que financieras para controlar las operaciones diarias y reducir despilfarros o gastos innecesarios. En este sentido el sistema de costeo Kaizen se enfoca en reducir el coste de producción de los productos, encontrado formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en su transformación.
38 CAPITULO 7:
CAMBIO ORGANIZACIONAL
En el presente capitulo el objetivo será adentrar al lector en términos del concepto de cambio organizacional, manifestando las causas internas y/o externas que pueden generarlo o requerirlo. Luego se hablara de los distintos niveles y velocidad del cambio para, finalmente, desarrollar el proceso de cambio organizacional dado determinados principios y los distintos enfoques de acción para las transformaciones organizacionales.
Cambio organizacional:
Algunos de los problemas referentes al cambio están relacionados con las diferentes formas de entenderlo, desde las concepciones que se encuentran en los diccionarios, como «dejar una cosa o situación para tomar otra», «convertir o mudar algo en otra cosa», «dar o tomar algo por otra cosa», «asumir una posición, curso o acción diferente», hasta otras definiciones como «la alteración del status quo» (Hodge, Anthony y Gales, 1996), «hacer cosas diferentes» (Robbins, 1993) o simplemente como el movimiento de un punto o acción de un sistema a otro.
En el contexto de las organizaciones, el concepto así considerado puede generar múltiples confusiones, pues la palabra cambio no haría ninguna diferencia entre la transformación estructural de las organizaciones, la modificación de su cultura, los ajustes a los procesos, procedimientos y normas, la modificación de orientación de sus mercados, o muchas otras consideraciones que son completamente diferentes entre sí (Marshak, 2007). Sin embargo, lo importante es entender que después de cualquier transformación, pequeña o grande, algunas o muchas cosas serán diferentes en las organizaciones.
Hay, en general, diferentes concepciones sobre el cambio organizacional, pero existe un cierto acuerdo en que se presentan 2 aproximaciones dominantes: el concepto de cambio planeado y el concepto de cambio emergente o súbito (Rodríguez Mansilla; 1996)
El cambio planeado está determinado por la orientación de los procesos de transformación como resultado de la reflexión y el ajuste gradual de las organizaciones. A su vez, el cambio emergente o súbito se relaciona con la capacidad de responder rápidamente a las situaciones inesperadas que pueden presentarse en el entorno organizacional.