COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Para adentrarnos en el concepto de comportamiento organizacional y conjuntamente en los efectos sobre el desarrollo organizacional, es necesario comprender a que refiere el concepto de transformación organizacional y cuáles son sus efectos sobre los empleados y sus conductas dentro de la organización. Tal como explica Cummings Worley (2007) la transformación organizacional requiere de cambios radicales en como los empleados perciben, piensan y comparten el trabajo, buscando ante todo modificar las suposiciones respecto al funcionamiento y a la manera de relacionarse con el entorno. Nada de ello se logra si no se altera la filosofía y los valores de la empresa, así como las estructuras y esquemas que rigen las conductas de los empleados. Por esa razón, en capítulos previos se ha hecho hincapié en entender la filosofía Kaizen y conjuntamente los valores o creencias que rigen la metodología.

El cambio transformacional exige mucha innovación y aprendizaje. Los empleados necesitan aprender a realizar las conductas indispensables para implementar las nuevas orientaciones estratégicas. El aprendizaje se da en todos los niveles, desde los altos directivos hasta los niveles más bajos. De este modo, cuando se aprende a administrar el cambio en forma continua, a la compañía le será más fácil mantener el ritmo dentro de un entorno dinámico logrando adquirir la capacidad de adaptarse constantemente a él. En estos términos, los empleados podrán adquirir y utilizar el conocimiento para cambiar y mejorar en forma continua. Se habla entonces de una “escalera de la inferencia” como el proceso que generalmente se sigue a la hora de generar e incorporar el aprendizaje, la misma se destaca a continuación:

68 Fuente: Wright et al. Adaptado

El cambio cultural es la modalidad más común de la transformación organizacional. Una cultura bien diseñada y administrada, si está ligada de manera estrecha a una estrategia corporativa, puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Como se ha nombrado en capítulos previos, donde el énfasis se colocó en describir la metodología del cambio planeado, la aplicación del Kaizen requiere de una estricta planificación y por consiguiente se deberá observar el impacto o implicancias sobre el desarrollo organizacional. En este caso, prestando especial atención en este concepto agregaremos información pertinente basada en el modelo del cambio de Lewin.

Según Kurt Lewin a través del cambio se introducen modificaciones para lograr una estabilidad en el sistema. Este autor reconoce la presencia de dos fuerzas contradictorias dentro de la empresa: las que tratan de mantener el estado actual y las que tratan de modificarlo. Lewin reconoce que al modificar las fuerzas que mantienen el estado actual (statu quo) se producirá menos tención y resistencia que al intensificar las fuerzas del cambio.

El autor explica que el cambio se produce en tres etapas: descongelamiento (se atenúan las fuerzas que conservan el comportamiento organizacional en su nivel actual), transición o cambio (se interviene en el sistema para nuevas conductas,

69 valores y actitudes modificando la estructura y los procesos) y recongelamiento (se estabiliza la empresa en otro estado de equilibrio).

Es válido destacar, que existen una serie de críticas al cambio planificado propuestas por porras y Robertson dentro de las que se destacan:

• No se explica cómo aplicar el cambio en situaciones concretas, es decir, que no se cuenta con toda la información necesaria por lo cual se requieren de nuevas investigaciones y reflexiones.

• No se hace una distinción de como las etapas difieren según la situación. Es decir, se proponen una serie de pasos genéricos que pretenden ser aplicables a todos los casos sin considerar los factores situacionales.

• Existe un tendencia a explicar el cambio como un proceso ordenado y controlado, cuando en realidad las metas dentro del cambio planeado son variables , las actividades discontinuas, existen sucesos sorpresivos y por consiguiente una combinación imprevista de modificaciones sobre la marcha. • No se conoce con exactitud la relación entre el cambio planificado y el desempeño de las corporaciones, razón por la cual al desarrollo organizacional le ha sido difícil determinar si una intervención produce los resultados observados. La complejidad de la situación, la falta de análisis rigurosos y los largos periodos para obtener resultados han contribuido a debilitar la evaluación y por

consiguiente, no es fácil tomar una decisión sobre la asignación de recursos a los programas de cambios y la determinación de cuales intervenciones da mejores resultados en ciertos casos.

El comportamiento organizacional es un área del conocimiento aplicado, que estudia la manera como los individuos y grupos actúan dentro de las organizaciones, con el propósito de elaborar algunos principios que permitan entender el fenómeno humano en las organizaciones. Clifton Williams define el c. o. como el estudio del comportamiento individual y grupal dentro de los sistemas organizacionales, mediante el análisis de sus contingencias y la comprensión de sus procesos, utilizando conocimientos derivados de la sociología, la psicología, la economía y la antropología. Estos conocimientos se integran sistemáticamente y contribuyen al logro de la efectividad y del desarrollo humano y organizacional para su continuidad y supervivencia (Garzón; 1984).

A la hora de pensar en la gestión del Kaizen, entendemos que la misma se ve favorecida a través del trabajo en grupos o equipos, de manera tal de perfeccionar la manera de ejecutar las tareas y por consiguiente, que los miembros mejoren sus habilidades interpersonales y de resolución de conflictos motivándolos a poner en practícalas decisiones colectivas. De igual manera es importante que facilite otras intervenciones en el desarrollo organizacional como: participación de los empleados, diseño del trabajo, reestructuración y cambio estratégico. La

70 formación de equipos de trabajo contribuye a establecer las metas y normas colectivas que apoyan una alta productividad y calidad de vida laboral. El proceso general de la formación de equipos trata de preparar al grupo para que resuelva sus propios problemas.

Existen tres tipos de intervenciones que representan métodos importantes, tradicionales y eficaces de introducir el cambio en las organizaciones: junta de confrontación, intervención intergrupal e intervención en grupos grandes. En el primer caso se trata de una manera de movilizar recursos para resolver problemas. Las intervenciones intergrupales tienen por objeto explorar los conflictos entre grupos, corrigiendo relaciones disfuncionales dentro de los mismos y favoreciendo la eficiencia corporativa. La intervención en grupos grandes es una intervención global en los procesos de toda la organización.

El conflicto puede ser disfuncional cuando los departamentos de una empresa deban trabajar juntos, mientras que favorecerá la eficiencia cuando los mismos trabajen de manera independiente.

Por otro lado, la participación de los empleados procura incrementar su voz en las decisiones que afectan al desempeño de la compañía y al bienestar de los mismos. Los cuatro elementos que la facilitan son: poder (ofrecer autoridad para la toma de decisiones), información (fluir datos pertinentes hacia los decisores), conocimiento y habilidades (dominios que se relacionan con la ejecución de actividades, toma de decisiones, resolución de problemas y funcionamiento del negocio) y recompensas (reconocimientos intrínsecos o externos).

La participación impulsa la productividad, debido que al dar mayor participación en las decisiones de trabajo se eleva la productividad al menos en términos de comunicación y coordinación, motivación y capacidades del individuo.