IV. RESULTADOS
4.3 Problemática y estructura causal
4.3.2 Árbol de problemas
La definición de la problemática principal, su complejo causal y las consecuencias como producto de la situación problemática, se presenta de manera gráfica en el árbol de problemas (
95 Figura 23).
Desincentivada cooperación de socios y empresas
para con SCcaf
Escasos recursos financieros Estado de resultados
2012-2016 con pérdidas.
Gerencia no profesional
Amonestaciones y pérdidas comerciales
Socios no perciben ventaja significativa de militar en la organización.
Fraudes, robos, amonestaciones.
Largos periodos de cobro Administración no
profesional
Precaria gestión comercial
Clientes no atendidos y esporádicos
Escasa participación democrática de
socios
Desinterés por la comunidad Escasos controles
internos
Precaria gestión de recursos humanos
Deuda (Insolvencia financiera) Dificultad para
conseguir financiamiento
Empresa social con escaso desempeño agroempresarial que escasamente beneficia a los socios, buen desempeño en la gestión de apoyos institucionales e
inestable posición en el mercado.
Escasa participación económica de los
socios Dependencia de
programas de apoyo
Demanda de café especial no
atendida
Intereses de algunos directivos/
los de SCcaf
Figura 23 Árbol de problemas de la cooperativa SCcaf.
Fuente: Elaboración propia.
En el análisis del desempeño histórico de SCcaf, se abordaron la serie de situaciones siguientes:
96 Administración no profesional y dependencia de programas de apoyo La base de la precaria profesionalización de SCcaf, ha descansado entre otras situaciones, en el desinterés de algunos directivos en generar beneficios para todos los socios, de allí se derivó que; durante 6 años SCcaf no contó con cuerpo gerencial (no separación de gerencia y dirección) y cuando se contó con este, aparentemente fue una simulación pues no se generaron mejorías en la administración, no habiéndose generado controles internos, capacitación para mejoría del recurso humano ni gestión para contar con colaboradores profesionales, derivando en contar con una administración no profesional, por lo que la operación se ha sustentado con un fideicomiso, préstamos, honorarios de programas de extensionismo de los cuales se benefician principalmente algunos directivos y colaboradores. Actualmente se cuenta con una garantía líquida de INAES que sustenta un crédito para acopiar café y mantener operando la empresa, aunque con un monto de capital de trabajo que no permitió acopiar café suficiente para atender la demanda de los clientes presentada en el ciclo presente.
Precaria gestión comercial y demanda de café especial no atendida
La administración no profesional mantenida por SCcaf, resultó en amonestaciones económicas por incumplimiento de entrega, amonestación por parte de FairTrade, perdidas en transepto durante la exportación, largos periodos de cobro del café vendido, escasa gestión de la cartera de clientes los cuales son esporádicos, es decir que cambian de cliente año tras año, lo cual a la fecha no ha posibilitado gestionar anticipos y la incapacidad de atender la demanda presentada en el ciclo pasado por café especial.
Deuda (insolvencia financiera) y dificultad para conseguir créditos
La administración no profesional y la precaria gestión comercial llevaron a SCcaf a trabajar con pérdidas (sin generar utilidades), lo cual aunado al fraudes, amonestaciones comerciales y robos como del que fueron víctimas en
97 2010 en las bodegas y oficinas de SCcaf, hecho en el que sustrajeron quintales de café y equipo de cómputo, que se solventaron con préstamos bancarios, fue aumentando el monto de la deuda adquirida, al grado de contar actualmente con insolvencia financiera, teniendo un monto de deuda casi similar al valor de los activos de la empresa, lo cual dificulta la aprobación de nuevos créditos.
Falta de incentivos para la cooperación de socios y empresas para con SCcaf y escasa participación económica de los socios
En la adquisición de los activos productivos de SCcaf, existió un escaso compromiso de participación económica de los socios, este compromiso de cooperación no fue incentivado o motivado por los directivos de SCcaf, pues aunado a la falta de generación de utilidades, los directivos no sometieron a consenso la decisiones de la aplicación del premio social FT, esto aunado a la temática de seguir obteniendo recursos de programas de apoyo como honorarios de programas de extensionismo, coberturas de precios, invitaciones a eventos de la AMECAFE entre otros, sin dar cuentas claras, es que los socios muestran aversión por cooperar, así también los directivos de las empresas de la red, ante la falta de resultados positivos de SCcaf muestran aversión a cooperar con esta.
Problema principal
El complejo causal anterior ha derivado en que SCcaf sea una empresa social con escaso desempeño agroempresarial concentrada en la gestión de apoyos institucionales que escasamente beneficia a los socios y que no ha generado relaciones de largo plazo con sus clientes, los cuales se acercaron por el hecho de haber sido reconocida a nivel nacional la calidad del café de algunos socios, representados por SCcaf.
Por otra parte el complejo causal coincide con lo mencionado por Rodríguez (2013) haciendo referencia a los factores que determinan el débil posicionamiento competitivo de 14 organizaciones de productores estudiadas en la región de Huatusco, ver., entre ellas SCcaf, destacando una inestable
98 inserción en el mercado, la falta de autofinanciamiento, de alianzas colaborativas con otros actores de la red de valor, y el mediocre trabajo en la construcción de capital social, gestión empresarial profesional y de diferenciación de sus competidores.
Sin embargo, profundizar en el análisis de una empresa u organización como se realizó en el presente estudio, permite definir las variables especificas a modificar, y detectar actores que atentan a la cooperación.