BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)

El Business Process Management (BPM) se concentra en la administración de los procesos de negocio. Buscando orientar los esfuerzos para la optimación de los procesos de la empresa, en busca de mejorar la eficiencia y la eficacia por medio de la gestión sistemática de los mismos. Estos procesos deben ser modelados, automatizados, integrados, monitoreados y optimizados de forma continua. La filosofía BPM se ve como un sistema completo de información y comunicación, a través de un marco documental que permite publicar, almacenar, crear, modificar y gestionar procesos, así como acceder a ellos en cualquier momento y lugar. (Flor, 2008)

La gestión de procesos de negocio tiene sus orígenes en los Sistemas de Gestión de Calidad Total y la reingeniería de procesos. Puesto que les añade un marco tecnológico de desarrollo, BPM es más que una combinación de estas disciplinas: BPM es una disciplina de gestión de procesos dirigida mediante Tecnologías de Información, capaz de mejorar la agilidad organizativa y que mejora la capacidad de las personas para introducir cambios en los procesos e innovar de forma rápida. Por consiguiente, BPM permite el alineamiento de las tecnologías de información con las actividades de negocio, tanto en el seno de la propia organización como fuera de ella, con socios comerciales, proveedores y Clientes.

El BPM o gestión de procesos de negocios es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar, controlar y mejorar procesos de negocio operacionales. BPM presenta un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno. BPM es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios.

BPM suma a la automatización de los procesos de negocios, Workflow, herramientas de control y gestión necesarias para ayudar a mejorar la eficacia estratégica del conjunto, logrando así una mayor adecuación a las necesidades del manager.

El BPM se aborda el amplio mundo de la empresa a través de sus tres dimensiones básicas:

Figura 2.1 Dimensiones del BPM

Fuente: Gerencia de Procesos de Negocio-Garimela-Lees

Dentro del ámbito de automatización y Gestión por procesos existen cinco principales metodologías:

 Metodología para la Gestión por Procesos, la cual incluye el desarrollo y gestión de la Arquitectura Empresarial.

 Metodología para la Modelización y el Diseño de los procesos orientados a automatizaciones BPM.

 Metodología para la Automatización de Procesos, la cual estará orientada específicamente al software adquirido, incluyendo BPM:

Workflow, SOA, Motores de Reglas, ECM, etc. o a un BPMS (BPM Suite).

 Metodología para la Monitorización, Análisis y Mejoramiento Continuo de procesos y recursos.

 Metodología para la Gestión del Cambio.

BPM es la integración de las teorías generales y tecnologías modernas.

Figura 2.2 Marco Integral de la Metodología BPM Teorías

Generales

Tecnologías Modernas

 Calidad Total

 Ingeniería de negocios y procesos.

 Mejoramiento continúo.

 ISO 9000

 Six Sigma

 Desarrollo de aplicaciones WEB.

 Integración de Sistemas

 Arquitectura Orientada a Servicios (SOA).

 Evolución del concepto workflow.

 Manejos transaccionales.

 XML XPDL y Webservices.

+ = BPM

Para generar un soporte a soluciones integrales BPM maneja diversas disciplinas que integran la capacidad de funcionamiento de los procesos desde una concepción del proceso hasta su implantación con una arquitectura integrada de monitoreo y control de los procesos.

Figura 2.3 Disciplinas de BPM Fuente: Gestion por procesos-Julio Cejas

Business Process Modelling Notation (BPMN), es el estándar para modelar los procesos de negocio.

Business Process Execution Language (BPEL), es el estándar para ejecutar procesos de negocio.

Business Activity Monitoring (BAM), permite el monitoreo de actividades de Negocio usando indicadores claves de desempeño.

(Key Performance Indicator KPI).

Estilos de Arquitectura, SOA - ESB que son la base para la construcción de una infraestructura orientada en servicios y procesos.

2.2.2 MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

La mejora continua de procesos es una actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos" siendo los requisitos la "necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria". Dentro de los elementos que se debe de considerar están establecidos:

 El análisis y evaluación de la situación existente.

 Determinación de los Objetivos para la mejora.

 Implementación de la posible solución.

 Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación.

 Formalización de los cambios.

El ciclo de Deming (PHVA) es un ciclo que está en pleno movimiento.

Que se puede desarrollar en cada uno de los procesos. Está ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad. (Beltran Jaime, 2009)

El ciclo PHVA se explica de la siguiente forma:

Planificar: Esta etapa implica establecer qué se quiere alcanzar y cómo se pretende alcanzar.

o Involucrar a la gente correcta o Recopilar los datos disponibles

o Comprender las necesidades de los clientes

o Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados o ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?

o Desarrollar el plan/entrenar al personal

Hacer: Se lleva a cabo las acciones planificadas anteriormente

 Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas

 Recopilar los datos apropiados

Figura 2.4 Ciclo PHVA

Fuente: Guia para una gestión basada en procesos

Verificar: Se comprueba las acciones implementadas y su nivel de efectividad, realizar el seguimiento y medición de los procesos y los productos y servicios respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto o servicio e informar los resultados.

Actuar: En función de los resultados obtenidos previamente se realizan toma de acciones para el mejoramiento continuo del desempeño de los procesos.

Una característica común en la mejora de procesos es la diferencia que se debe de considerar entre la gestión por funciones y la de procesos.

La gestión de procesos se enfoca en el cliente y los resultados que se obtiene desde las entradas del proceso, sin importar la responsabilidad de las áreas funcionales sino más bien en la satisfacción del cliente y los resultados.

Figura 2.5 De las funciones a los procesos Fuente: Metodología de simplificación administrativa

Estos esquemas diferenciados entre los procesos y las funciones generan que dentro de cada organización se generen cambios en diversos elementos que involucran un cambio pleno en la forma de trabajo a nivel de tareas, peronas, enfoques etc.

Está comparación la podemos apreciar en la figura 2.6 donde se tiene la comparación de la forma tradicional que se trabaja en muchas organizaciones versus la del enfoque basado en procesos.

Figura 2.6 Comparación trabajo funcional y Gestión por procesos

2.2.3 MÉTODO AS IS – TO BE

El enfoque de la gestión en base a los procesos y la mejora de los procesos para generar valor a la organización se hacen a través de un método llamado AS IS – TO BE.

Este análisis del valor añadido en los procesos se lleva a cabo mediante la descomposición en pasos o etapas, que se representan a partir de los denominados diagramas AS-IS (tal como es) y, posteriormente, se realiza un estudio en cada etapa donde se localizan las actividades que no aportan valor añadido para considerar su posible eliminación o mejoramiento.

Los diagramas AS IS presentan la posibilidad de detallar las actividades que ocurren en un proceso, y son, prácticamente, un requisito en la mayoría de los métodos para la mejora de los procesos.

El diagrama TO BE presenta el flujo del proceso mejorado eliminando las actividades que no aportan valor detectadas gracias al diagrama As Is esta detección es denominada análisis GAP que establece cuáles son los cambios necesarios de realizar al proceso para actualizar el nuevo modelo.

Figura 2.7 Método AS IS – TO BE - GAP.

Fuente: http://msaffirio.wordpress.com/2009/07/04/as-is-to-be-gap/