Conceptos y principios del Enfoque Lean

A continuación se presentan los 5 principios de Lean Thinking según Womack y Jones:

Figura 22 – Cinco principios fundamentales de Lean Thinking Fuente: Creación Propia

Especificación del Valor

Identificación del Flujo de

Valor

Flujo Contínuo

Cliente Extraiga el

Valor

Búsqueda de la Perfección

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1. Especificación del Valor de cada Proyecto desde perspectiva del cliente:

En este principio, se especifica el Valor del proyecto o producto pensando en el cliente. Es decir, el Valor depende de lo que el cliente esté dispuesto a invertir.

Pablo Lledó y Raúl Mercau consideran Valor a cualquier actividad o proceso que el cliente está dispuesto a invertir. Cualquier actividad que no incremente el valor del producto o servicio se considera muda, la cual significa “pérdida” en japonés.

Específicamente cualquier actividad humana que utiliza recursos y no crea valor al producto o servicio. Según Reed, estas pérdidas pueden ser:

o Errores que necesitan rectificación

o Creación de productos innecesarios que aumentan el inventario o Procesar actividades que no sean necesarios

o Transporte de personal o bienes sin propósito

o Tiempos de espera del personal causado por alguna actividad atrasada o Bienes y servicios que no cumplen las necesidades del cliente

Pablo Lledó y Raúl Mercau establecen que las tareas que no agregan valor, al considerarse “muda”, podrían eliminarse de la corriente de valor. Por otra parte, hay actividades que son consideradas desperdicio pero que son fundamentales para realizar el producto a tiempo para el cliente. Por eso, Womack y Jones clasifican aquellas actividades que no agregan valor en dos tipos:

Figura 23 – Tipos de desperdicios Fuente: LLEDÓ, Pablo y MERCAU, Raúl, 2006

Se considera la especificación del valor como una etapa indispensable en Lean Thinking, donde se tiene el objetivo de minimizar la muda del flujo de valor.

Tipo de Desperdicio (Muda) N°1

•Actividad parcialmente sin valor agregado, pero necesario para completar las tareas. Solo agrega costos al proyecto.

Tipo de Desperdicio (Muda) N°2

•Actividad que carece de valor agregado. A eliminar.

28 2. Identificación del Flujo de Valor:

La identificación del flujo de valor para el producto es el siguiente paso de la especificación del valor, donde Womack y Jones lo identifican como un paso que expone una gran cantidad de muda. Según Womack y Jones, el flujo de valor es el conjunto de actividades requeridas para crear un producto, servicio o bien específico que se analizan en tres tareas:

Figura 24 – Análisis de la cadena de valor Fuente: Elaboración Propia

Además, a través del flujo de valor, se van a exponer tres tipos de acciones que ocurren. Acciones que crean valor al producto, otras que no agregan valor pero que son fundamentales para la creación del producto con las tecnologías actuales (Desperdicio tipo 1), y finalmente, acciones que no agregan valor y que pueden ser removidas del flujo de valor (Desperdicio tipo 2).

Pablo Lledó y Raúl Mercau mencionan que cada tarea o proceso de un proyecto debería orientarse a un entregable, toda otra actividad se debería considerar que no agrega valor. Además, define flujo de valor como una idea teórica donde se incluyen solamente una secuencia de tareas que agregan valor.

3. Flujo Continuo:

El enfoque Lean toma un camino diferente a una base tradicional con tiempos de espera y colas (LLEDÓ, Pablo y MERCAU, Raúl, 2006). Se enfoca en el cliente y crear una corriente de valor, diseñada para satisfacer sus necesidades. Haciendo esto, se debe eliminar las pérdidas (muda) del flujo de valor.

•Se analiza desde el concepto hasta el diseño detallado Problem-solving Task

•Se analiza desde la toma de orden, hasta una programación detallada para la entrega.

Information Management Task

•Se analiza desde la materia prima a el producto finalizado ya entregado al cliente.

Physical Transformation Task

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Esto nos dice que se debe reducir los tiempos de demora en el flujo de valor, quitando todas las actividades que puedan causar un retraso. Si se realiza esto al inicio del proyecto, nos permite:

- Liberar espacios en la zona de trabajo.

- Encontrar excesos en los inventarios - Modificar un proceso ineficiente.

- Entender que los empleados pueden no ser multifuncionales.

Algunos obstáculos típicos a remover del flujo de valor son:

- Rigidez de los departamentos funcionales.

- Ciclos de aprobación.

- Cambios constantes en los requerimientos del proyecto.

- Interferencia innecesaria de la gerencia general.

4. Cliente Extraiga Valor:

Pablo Lledó y Raúl Mercau proponen que la principal característica de este principio es permitir a los clientes participaren el proceso del proyecto. Al trabajar en el flujo de valor, se enfoca en eliminar los desperdicios. De forma similar, sólo se debe construir lo que el cliente necesita, cuando lo necesita. De esta manera se debe permitir que el cliente sea el regulador de agendas y que mencione lo que se debe hacer día a día. El cliente participa en la definición de lo que va a agregar valor al producto.

No basta solamente con definir bien el valor del producto, además hay que considerar que el cliente pueda reconocer el valor y hacerlo suyo. Básicamente, no se puede hacer un producto sin que el cliente lo solicite, por ende, se especifica el valor (como en el primer principio) para cumplir con los requerimientos del cliente y al finalizar, pueda reconocerlo.

5. Búsqueda de la Perfección:

Los primeros cuatro principios interactúan entre ellos como un proceso circular, por ejemplo, mientras más fluye la cadena de valor expone más muda. También al tener equipos de trabajo con un diálogo constante con el cliente especifican el valor con mayor precisión. Cuando ya se tiene todo el valor especificado, el flujo del valor dónde es un proceso que fluye y deja que los clientes extraigan el valor, ocurre el último principio de la perfección.

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La idea fundamental de esto es que nunca hay que abandonar la búsqueda de las fuentes de ineficiencia. Es necesaria la búsqueda permanente de la perfección, a fin de evitar la Ley de la Entropía: “las cosas de nuestro mundo tienden a ser cada vez más aleatorias y caóticas a lo largo del tiempo” (LLEDÓ, Pablo y MERCAU, Raúl, 2006).

Womack y Jones aconsejan nunca detenerse en la búsqueda de la perfección.

Esto puede ser un proceso largo, de varios proyectos, ya que el ciclo continúa y con el enfoque Lean se puede llegar a ser más eficientes cada vez.