Controlar el Alcance—Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance

5

.1 Entradas

.1 Acta de constitución del proyecto

.2 Plan para la dirección del proyecto

.3 Factores ambientales de la empresa

.4 Activos de los procesos de la organización

.2 Herramientas y Técnicas .1 Juicio de expertos .2 Análisis de datos .3 Reuniones .3 Salidas

.1 Plan para la gestión del alcance .2 Plan de gestión de los requisitos

.1 Entradas

.1 Acta de constitución del proyecto

.2 Plan para la dirección del proyecto

.3 Documentos del proyecto .4 Documentos de negocio .5 Acuerdos

.6 Factores ambientales de la empresa

.7 Activos de los procesos de la organización

.2 Herramientas y Técnicas .1 Juicio de expertos .2 Recopilación de datos .3 Análisis de datos .4 Toma de decisiones .5 Representación de datos .6 Habilidades interpersonales y de equipo

.7 Diagramas de contexto .8 Prototipos

.3 Salidas

1. Documentación de requisitos .2 Matriz de trazabilidad de requisitos

.1 Entradas

.1 Acta de constitución del proyecto

.2 Plan para la dirección del proyecto

.3 Documentos del proyecto .4 Factores ambientales de la empresa

.5 Activos de los procesos de la organización

.2 Herramientas y Técnicas .1 Juicio de expertos .2 Análisis de datos .3 Toma de decisiones .4 Habilidades interpersonales y de equipo

.5 Análisis del producto .3 Salidas

.1 Enunciado del alcance del proyecto

.2 Actualizaciones a los documentos del proyecto .1 Entradas

.1 Plan para la dirección del proyecto

.2 Documentos del proyecto .3 Factores ambientales de la empresa

.4 Activos de los procesos de la organización

.2 Herramientas y Técnicas .1 Juicio de expertos .2 Descomposición .3 Salidas

.1 Línea base del alcance .2 Actualizaciones a los documentos del proyecto

.1 Entradas

.1 Plan para la dirección del proyecto

.2 Documentos del proyecto .3 Entregables verificados .4 Datos de desempeño del trabajo .2 Herramientas y Técnicas

.1 Inspección .2 Toma de decisiones .3 Salidas

.1 Entregables aceptados .2 Información de desempeño del trabajo

.3 Solicitudes de cambio .4 Actualizaciones a los documentos del proyecto

.1 Entradas

.1 Plan para la dirección del proyecto

.2 Documentos del proyecto .3 Datos de desempeño del trabajo .4 Activos de los procesos de la organización

.2 Herramientas y Técnicas .1 Análisis de datos .3 Salidas

.1 Información de desempeño del trabajo

.2 Solicitudes de cambio .3 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto Descripción General de la Gestión

del Alcance del Proyecto

5.2 Recopilar Requisitos 5.1 Planificar la

Gestión del Alcance 5.3 Definir el Alcance

5.4 Crear la EDT/WBS

5.5 Validar el Alcance

5.6 Controlar el Alcance

Gráfico 5-1. Descripción General de la Gestión del Alcance del Proyecto

CONCEPTOS CLAVE PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO En el contexto del proyecto, el término “alcance” puede referirse a:

u

u Alcance del producto. Características y funciones de un producto, servicio o resultado.

u

u Alcance del proyecto. Trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. En ocasiones se considera que el término “alcance del proyecto” incluye el alcance del producto.

Los enfoques de los ciclos de vida de los proyectos pueden variar continuamente desde enfoques predictivos hasta enfoques adaptativos o ágiles. En un ciclo de vida predictivo, los entregables del proyecto se definen al comienzo del proyecto y cualquier cambio en el alcance es gestionado en forma progresiva. En un ciclo de vida adaptativo o ágil, los entregables son desarrollados a través de múltiples iteraciones, donde se define y se aprueba un alcance detallado antes del comienzo de una iteración.

Los proyectos con ciclos de vida adaptativos están destinados a responder a niveles altos de cambio y requieren el involucramiento continuo de los interesados. El alcance global de un proyecto adaptativo será descompuesto en un conjunto de requisitos y trabajos a realizar, a veces denominado registro de trabajos pendientes asociado al producto.

Al comienzo de una iteración, el equipo trabajará para determinar cuántos de los elementos de alta prioridad de la lista del registro de trabajos pendientes se pueden entregar dentro de la siguiente iteración. Se repiten tres procesos (Recopilar Requisitos, Definir el Alcance, Crear la EDT/WBS) para cada iteración. Por el contrario, en un proyecto predictivo estos procesos se llevan a cabo hacia el principio del proyecto y se actualizan según sea necesario, utilizando el proceso integrado de control de cambios.

En un ciclo de vida adaptativo o ágil, el patrocinador y los representantes del cliente deberían estar continuamente involucrados en el proyecto para proporcionar retroalimentación sobre los entregables a medida que son generados y para garantizar que el registro de trabajos pendientes asociado al producto refleje sus necesidades actuales. Para cada iteración se repiten dos procesos (Validar el Alcance y Controlar el Alcance). Por el contrario, en un proyecto predictivo, Validar el Alcance ocurre con cada entregable o revisión de fase y Controlar el Alcance es un proceso continuo.

En proyectos predictivos, la línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada del enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado. Una línea base puede cambiarse solo mediante procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como base de comparación durante la realización de los procesos de Validar el Alcance y de Controlar el Alcance, así como de otros procesos de control. Los proyectos con ciclos de vida adaptativos utilizan registros de trabajos pendientes (incluidos los requisitos del producto y las historias de usuarios) para reflejar sus necesidades actuales.

La conclusión del alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del proyecto, mientras que la conclusión del alcance del producto se mide con relación a los requisitos del producto. El término “requisito” está definido como una condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado a fin de satisfacer un acuerdo u otra especificación impuesta formalmente.

Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.

Los entregables verificados obtenidos del proceso Controlar la Calidad constituyen una entrada para el proceso validar el Alcance. Una de las salidas de Validar el Alcance son los entregables aceptados que son formalmente firmados y aprobados por el interesado autorizado. Por lo tanto, el interesado debe involucrarse desde el principio durante la planificación (a veces también al inicio) y proporcionar entradas sobre la calidad de los entregables para que Controlar

TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Los requisitos han sido siempre una preocupación en la dirección de proyectos y siguen ganando más atención en la profesión. A medida que el entorno mundial se vuelve más complejo, las organizaciones están empezando a reconocer cómo utilizar el análisis de negocios para obtener ventajas competitivas mediante la definición, gestión y control de las actividades de los requisitos. Las actividades de análisis de negocios pueden comenzar antes de que se inicie un proyecto y se asigne un director del proyecto. Según la Requirements Management: A Practice Guide (en inglés) [14], el proceso de gestión de los requisitos comienza con una evaluación de las necesidades, que puede comenzar en la planificación de los portafolios, en la planificación del programa, o dentro de un proyecto específico.

La obtención, la documentación y la gestión de los requisitos de los interesados se llevan a cabo dentro de los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto. Las tendencias y prácticas emergentes para la Gestión del Alcance del Proyecto incluyen, entre otras, un enfoque en la colaboración con los profesionales de análisis de negocios para:

u

u Determinar los problemas e identificar las necesidades de negocio;

u

u Identificar y recomendar soluciones viables para satisfacer esas necesidades;

u

u Obtener, documentar y gestionar los requisitos de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del negocio y del proyecto; y

u

u Facilitar la implementación exitosa del producto, servicio o resultado final del programa o proyecto [7].

El proceso termina con el cierre de los requisitos, el cual transfiere el producto, servicio o resultado al destinatario a fin de medir, monitorear, realizar y mantener los beneficios a largo plazo.

El rol con la responsabilidad de llevar a cabo análisis de negocios se debería asignar a recursos con suficientes habilidades de análisis de negocios y pericia. Si se asigna un analista de negocios a un proyecto, las actividades relacionadas con requisitos son responsabilidad de ese rol. El director del proyecto es responsable de garantizar que el trabajo relacionado con requisitos se tenga en cuenta en el plan para la dirección del proyecto y que las actividades relacionadas con requisitos se realicen en el plazo requerido y dentro del presupuesto y aporten valor.

La relación entre un director del proyecto y un analista de negocios debería ser una asociación de colaboración.

Un proyecto tendrá una mayor probabilidad de tener éxito si los directores de proyecto y los analistas de negocios entienden plenamente los roles y responsabilidades de cada uno para alcanzar con éxito los objetivos del proyecto.

CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN

Debido a que cada proyecto es único, el director del proyecto tendrá que adaptar la forma en que se apliquen los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto. Las consideraciones sobre adaptación incluyen, entre otras:

u

u Gestión de conocimientos y requisitos. ¿Dispone la organización de sistemas formales o informales de gestión de conocimientos y requisitos? ¿Qué guías debería establecer el director del proyecto para los requisitos a ser reutilizados en el futuro?

u

u Validación y control. ¿Tiene la organización políticas, procedimientos y guías existentes, formales o informales, relacionados con la validación y el control?

u

u Enfoque de desarrollo. ¿Utiliza la organización enfoques ágiles para la gestión de proyectos? ¿Es el enfoque de desarrollo iterativo o incremental? ¿Se utiliza un enfoque predictivo? ¿Será productivo un enfoque híbrido?

u

u Estabilidad de los requisitos. ¿Existen áreas del proyecto con requisitos inestables? ¿Los requisitos inestables hacen necesario el uso de técnicas de adaptación Lean, ágiles u otras hasta que se vuelvan estables y bien definidos?

u

u Gobernanza. ¿Tiene la organización políticas, procedimientos y guías, formales o informales, para auditoría y gobernanza?

CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS ÁGILES/ADAPTATIVOS

En proyectos con requisitos cambiantes, de alto riesgo o incertidumbre significativa, a menudo no se entiende el alcance al comienzo del proyecto o éste evoluciona durante el mismo. Los métodos ágiles deliberadamente invierten menos tiempo tratando de definir y acordar el alcance en la etapa temprana del proyecto e invierten más tiempo estableciendo el proceso para su descubrimiento y perfeccionamiento constantes. Muchos entornos con requisitos emergentes descubren que a menudo existe una brecha entre las necesidades reales de negocios y los requisitos de negocio que fueron señalados en un principio. Por lo tanto, los métodos ágiles deliberadamente construyen y revisan prototipos y liberan versiones con el fin de perfeccionar los requisitos. Como resultado, el alcance es definido y redefinido a lo largo del proyecto. En los enfoques ágiles, los requisitos constituyen los registros de trabajos pendientes.