Título: Guía de Fundamentos de Gestión de Proyectos (Guía PMBOK) / Project Management Institute. Instituto de gestión de proyectos, Inc. Los estándares y publicaciones de guías del PMI, de los cuales este documento es uno, se desarrollan a través de un proceso de desarrollo de estándares de consenso voluntario.
APÉNDICES, GLOSARIO E ÍNDICE APÉNDICE X1
RESUMEN DE CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN PARA
ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS
GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (Guía del PMBOK ® )
EL ESTÁNDAR PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
APÉNDICES, GLOSARIO E ÍNDICE
Guía de los
Fundamentos para
GUÍA DEL PMBOK ® )
INTRODUCCIÓN
DESCRIPCIÓN GENERAL Y PROPÓSITO DE ESTA GUÍA
Esta Guía del PMBOK® identifica un subconjunto de fundamentos de la gestión de proyectos generalmente conocidos como mejores prácticas. Los gerentes de proyectos pueden utilizar una o más metodologías para implementar los procesos de gestión de proyectos descritos en el estándar.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES
El carácter temporal de los proyectos significa que el proyecto tiene un comienzo y un final definidos. La finalización exitosa del proyecto lleva a la organización a la transición al estado futuro y al logro de un objetivo específico.
Organización
Desde una perspectiva empresarial, un proyecto consiste en trasladar una organización de un estado a otro para lograr un objetivo específico (consulte el Cuadro 1-1). El valor empresarial en los proyectos se refiere al beneficio que los resultados de un proyecto en particular brindan a sus partes interesadas.
Proyecto
El ciclo de vida del proyecto se gestiona mediante la realización de un conjunto de actividades de gestión de proyectos conocidas como procesos de gestión de proyectos. Incluye procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar varios procesos y actividades de gestión de proyectos dentro de los grupos de procesos de gestión de proyectos.
EL ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS
- DESCRIPCIÓN GENERAL
- FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
- ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIzACIÓN
- SISTEMAS ORGANIzACIONALES
Las OPA también incluyen lecciones aprendidas de proyectos anteriores e información histórica sobre la organización. La interacción de los diferentes componentes del sistema crea las capacidades y la cultura de la organización. Además, el director del proyecto debe considerar el marco de gestión de la organización.
El desempeño de estos elementos de gestión se asigna a personas seleccionadas dentro de la organización.
EL ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN GENERAL
El director proporciona comunicación escrita en forma de partituras musicales y horarios de ensayos. El director del proyecto proporciona liderazgo, planificación y coordinación de comunicación al equipo del proyecto. El Gerente de Proyecto proporciona comunicación escrita (por ejemplo, planes y cronogramas documentados) y comunicación en tiempo real con el equipo mediante reuniones y señales verbales y no verbales.
El resto de esta sección cubre aspectos clave del rol del director de proyecto.
DEFINICIÓN DE UN DIRECTOR DE PROYECTO
También se comunica con el equipo en tiempo real mediante un bastón y otros movimientos corporales. Aunque hay miles de libros y artículos disponibles sobre el tema, esta sección no pretende cubrir toda la gama de información disponible. Más bien, está diseñado para presentar una visión general que proporcionará al practicante una comprensión básica del tema en preparación para un estudio más enfocado de los diversos aspectos cubiertos.
LA ESFERA DE INFLUENCIA DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
Director del Proyecto
COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS
Estudios recientes de PMI han aplicado el marco de Desarrollo de Competencias para Gerentes de Proyectos (PMCD) a las habilidades que necesitan los gerentes de proyectos utilizando el Triángulo de Talento de PMI® que se muestra en la Figura 3-2. Conocimientos, habilidades y comportamientos relacionados con áreas específicas de gestión de proyectos, programas y carteras. Los conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para liderar, motivar y dirigir un equipo para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos comerciales.
Di re cc ión Té cn icade Proyec to s
Liderazgo
Gestión Estratégica y de Negocios
REALIzAR LA INTEGRACIÓN
La integración se trata con más profundidad en el área de conocimiento Gestión de integración de proyectos de esta guía. El director de proyectos debe esforzarse por volverse competente en todas las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos. Los directores de proyecto deben ser conscientes del contexto del proyecto y de estos nuevos aspectos a la hora de manejar la integración.
Al abordar la integración del proyecto, el director del proyecto debe tener en cuenta elementos que están tanto dentro como fuera del proyecto.
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto—Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto—Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y consolidarlos en un plan integral para la dirección del proyecto
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto—Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto
Gestionar el Conocimiento del Proyecto—Es el proceso de utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto—Es el proceso de hacer seguimiento, revisar e informar el avance general a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios—Es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar los cambios a entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del proyecto y al plan para
Cerrar el Proyecto o Fase—Es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, fase o contrato
El área de conocimiento de la gestión de la integración de proyectos requiere combinar los resultados de todas las demás áreas de conocimiento. Los gerentes de proyectos están llamados a iniciar y finalizar un proyecto, como desarrollar un caso de negocios y gestionar los beneficios del proyecto. Debido a que cada proyecto es único, es posible que el director del proyecto deba adaptar la forma en que se utilizan los procesos de gestión de la integración del proyecto.
Qué procesos de gestión son más eficaces dependen de la cultura de la organización y de la complejidad del proyecto.
DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
El estatuto del proyecto establece una relación de cooperación entre la organización implementadora y la organización solicitante. El estatuto del proyecto otorga al director del proyecto la autoridad para planificar, ejecutar y controlar el proyecto. El caso de negocio aprobado, o similar, es el documento comercial más utilizado para crear el estatuto del proyecto.
El estatuto del proyecto incluye información relevante para el proyecto procedente de estatutos comerciales.
DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
El contenido del plan para la dirección del proyecto varía según el área de aplicación y la complejidad del proyecto. Además, los cambios realizados en estos documentos pueden requerir actualizaciones del plan para la dirección del proyecto. Las necesidades del proyecto determinan qué componentes del plan para la dirección del proyecto son necesarios.
La Tabla 4-1 contiene una lista representativa de los componentes del plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto.
DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
Cualquier componente del plan para la dirección del proyecto puede ser un insumo para este proceso. Actividad intencional que alinea el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto. Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de cambios de la organización a través de una solicitud de cambio.
Cada componente del plan para la dirección del proyecto puede requerir una solicitud de cambio como resultado de este proceso.
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO
Las herramientas y técnicas de gestión del conocimiento y la información deben estar vinculadas a los procesos del proyecto y a los propietarios de los procesos. El liderazgo se utiliza para comunicar la visión e inspirar al equipo del proyecto a centrarse en el conocimiento y los objetivos de conocimiento correctos. Cualquier componente del plan para la dirección del proyecto puede actualizarse como resultado de este proceso.
Parte de este conocimiento se codifica, se incorpora a los entregables o se incorpora a mejoras de procesos y procedimientos como resultado del proceso de Gestión del conocimiento del proyecto.
MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
El seguimiento es un aspecto de la gestión de proyectos que se extiende a lo largo de todo el proyecto. Los cambios pueden afectar el plan para la dirección del proyecto, los documentos del proyecto o los entregables del producto. Actividad deliberada que garantiza que la ejecución futura del trabajo del proyecto esté alineada con el plan para la dirección del proyecto.
Los cambios identificados a lo largo del proceso de seguimiento y control del trabajo del proyecto pueden afectar el plan general para la dirección del proyecto.
REALIzAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
Esta persona está identificada en el plan para la dirección del proyecto o en los procedimientos de la organización. La línea base del cronograma se utiliza para evaluar el impacto de los cambios en el cronograma del proyecto. El estado de todas las solicitudes de cambio se registra en el registro de cambios como una actualización de un documento de proyecto.
El documento del proyecto que normalmente se actualiza como resultado de este proceso es el registro de cambios.
CERRAR EL PROYECTO O FASE
Actualizaciones de los activos de los procesos organizacionales Plan para la gestión de proyectos. Todas las partes del plan para la dirección del proyecto proporcionan información para este proceso. El plan de gestión de beneficios se utiliza para medir si los beneficios del proyecto se han obtenido según lo planeado.
Todos los documentos del proyecto se pueden actualizar y marcar como versiones finales como resultado del cierre del proyecto.
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Recopilar Requisitos—Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto
Definir el Alcance—Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto
Crear la EDT/WBS—Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar
Validar el Alcance—Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado
Controlar el Alcance—Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance
2 Documentos del proyecto .3 Datos de resultados del trabajo .4 Activos del proceso organizacional. A veces se considera que el término "alcance del proyecto" incluye el alcance del producto. La validación del alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto completado.
Obtener, documentar y gestionar los requisitos de las partes interesadas se realiza dentro de los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto.
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE
El plan de gestión del alcance es un componente del plan de gestión del proyecto o programa que describe cómo se definirá, desarrollará, monitoreará, controlará y validará el alcance. Los equipos de proyecto pueden participar en reuniones de proyecto para desarrollar el plan de gestión del alcance. El plan de gestión del alcance del proyecto es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe cómo se define, desarrolla, monitorea, controla y valida el alcance.
Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión del alcance del proyecto puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de forma general.
RECOPILAR REQUISITOS
El plan de gestión de requisitos contiene información sobre cómo se recopilarán, analizarán y documentarán los requisitos del proyecto. La lluvia de ideas es una técnica utilizada para generar y recopilar múltiples ideas relacionadas con los requisitos del proyecto y del producto. La documentación de requisitos describe cómo los requisitos individuales satisfacen las necesidades comerciales del proyecto.
Estos describen las características, funciones y características del producto, servicio o resultado que cumplirá con los requisitos del negocio y de las partes interesadas.
DEFINIR EL ALCANCE
La declaración del alcance del proyecto es la descripción del alcance, principales resultados, supuestos y limitaciones del proyecto. La declaración del alcance del proyecto documenta todo el alcance, incluidos el alcance del proyecto y del producto. También garantiza una comprensión compartida del alcance del proyecto entre las partes interesadas del mismo.
Descripción del Alcance del Proyecto (desarrollada gradualmente) Criterios de Aceptación de Resultados del Proyecto Exclusiones del Proyecto.
CREAR LA EDT/WBS
El trabajo planificado se incluye en el nivel más bajo de componentes de la WBS, llamados paquetes de trabajo. La línea base del alcance es la versión aprobada de una declaración de alcance, EDT/WBS y el WBS/diccionario asociado. Cada nivel descendente de la WBS representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.
El nivel más bajo de la WBS es un paquete de trabajo con un identificador único.
VALIDAR EL ALCANCE
