GESTIÓN
CORPORATIVA DE PROYECTOS (OPM)
El impacto de la madurez
Sergio Concha
El valor futuro de toda organización depende en gran parte de un portafolio de proyectos alineado con una estrategia que asegure la proyección en el tiempo.
Es clave que toda organización cuente con las capacidades para seleccionar los proyectos correctos y al mismo tiempo ejecutarlos en forma exitosa.
“El mejor indicador del valor futuro de una organización es su
portafolio de proyectos”
¿QUÉ ES LA GESTIÓN CORPORATIVA DE
PROYECTOS (OPM)?
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¿Qué es la Gestión Corporativa de Proyectos (OPM)?
“Un marco de trabajo en el cual, la gestión de portafolios, programas y proyectos se integran con los habilitadores organizacionales para lograr sus objetivos estratégicos.”
Estrategia Programas /
Proyectos:
Entrega de Resultados Portafolio:
Decisiones por el Valor
Operación:
Realización de Valor Revisiones y Ajustes al Portafolio
Análisis de Impacto en el negocio
Análisis de Rendimiento de Valor Organización
The Standard For OPM - PMI 4 2018
Misión
Gestión de
Operaciones continuas
(actividades recurrentes)
Gestión de Portafolios Planificación y
Gestión de alto nivel de las Operaciones
Dirección de
Programas y Proyectos autorizados
(actividades proyectizadas)
Estrategia organizacional y objetivos de negocio
VISIÓN
Producen valor
Recursos
Permite a la organización:
• Capitalizar oportunidades
• Minimizar el impacto de amenazas
• Responder a cambios en el mercado
• Focalizarse
Aumentan la capacidad de producir valor Iniciativas definidas para lograr los objetivos
estratégicos y operacionales
Iniciativas definidas para lograr los objetivos
estratégicos y operacionales
¿Qué es la Gestión Corporativa de Proyectos (OPM)?
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Estrategia organizacional
Sistemas de Gestión
Estructuras organizacionales
Políticas y visión en relación a la Gestión Corporativa de Proyectos
Patrocinio Asignación
de recursos Capacitación
Comunidades
Gestión de competencias
Herramientas de apoyo
Procesos estandarizados
Dirección de Programas Dirección
de Proyectos
Gestión de Portafolios
• Governance
• Metodologías, prácticas, técnicas
• Criterios de éxito
• Métricas
• Benchmarking Habilitadores
organizacionales
EPMO
La Gestión Corporativa de Proyectos y la Organización
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MADUREZ EN GESTIÓN
CORPORATIVA DE PROYECTOS
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Desarrollo de las capacidades de una organización (o área), para que los proyectos estén alineados con los objetivos del negocio.
Personas
Capacidades, habilidades, conocimientos y experiencia de los miembros de la organización respecto de la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas.
EPMO
Características y atributos de la Oficina de Gestión de Proyectos
.
Herramientas
Herramientas de software que apoya la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas.
Dimensiones de la Madurez
Metodologías
Definición de los procesos a ser aplicados en las actividades con la gestión de
Portafolios y la dirección de Proyectos y programas.
El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones - Deloitte Midiendo el Impacto de la Madurez en Gestión de Proyectos 2020
Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
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1 2 3 4 5
En este nivel, se reconoce que la mejora de procesos de gestión de proyectos es necesaria para mantener una ventaja competitiva. Sin embargo deben adoptar y establecer una cultura de mejora continua, evaluar regularmente su estado, comparándose con otros (benchmarking)
Este es un nivel establece predictibilidad en la gestión de los proyectos, programas y portafolios y un rol claro de las PMOs, en relación a los servicios entregados a los proyectos y en la demostración de su aporte a la organización. Sin embargo su expectativa de permanencia se podría ver amenazada por las mayores exigencias que los interesados de nivel directivo respecto al desempeño de los proyectos, a los niveles de servicio y a los procesos internos de la PMO
En estas organizaciones reconocen que se requiere invertir en metodología, de modo de contar con un conjunto de procesos comunes de gestión de proyectos.
También existe formalmente una PMO, aunque a veces sin un plan de desarrollo claro y definido.
Han avanzado en alguna medida, pero deben diseñar su estrategia para establecer la sistematización de los procesos.
En estas organizaciones reconocen la importancia de la gestión de proyectos y la necesidad de desarrollar las capacidades de gestión de proyectos en la organización.
En este nivel de madurez, no se cuenta con información que permita identificar las condiciones que hacen fallar a los proyectos y así trabajar sobre éstas.
Optimizado: benchmarking
Inicial: el punto de partida
Repetible: se reconoce el valor de los procesos Definido: se cuenta con procesos
Gestionado: mejora continua
En este nivel la organización evalúa regularmente su situación,
comparándose con otros (benchmarking) y decidiendo las mejoras que se deben realizar.
El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones - Deloitte Midiendo el Impacto de la Madurez en Gestión de Proyectos 2020
Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
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EL VALOR DE LA MADUREZ EN
GESTIÓN
CORPORATIVA DE PROYECTOS
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Beneficios de la Gestión Corporativa de Proyectos
Aumento de la satisfacción de
los clientes Mejora en el control de costos
Alineamiento de la Estrategia y
su ejecución Mejora en la competitividad
Mayor productividad Performance predecible en la
entrega
Ventaja competitiva Mejora en las comunicaciones
Operaciones efectivas Toma de decisiones eficientes
Gestión Corporativa de
Proyectos
11 The Standard For OPM - PMI
2018
La performance o rendimiento de los proyectos llevados a cabo por una
organización está relacionada con el cumplimento de sus objetivos en función de las restricciones impuestas al proyecto por la organización.
Una alta performance es fundamental en el logro de los objetivos estratégicos de la organización, ya que cualquier desviación puede causar pérdidas o costos de
oportunidad.
Alta
Media-Alta
Media-Baja Baja
La performance se midió en base a métricas relacionadas con:
Plazos
Presupuestos
Satisfacción de Clientes
El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones - Deloitte Midiendo el Impacto de la Madurez en Gestión de Proyectos 2020
Performance
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% Proyectos Performance baja
% Proyectos Performance alta
35%
69%
91%
65%
31%
9%
Bajo Inicial
Medio
Repetible y Definido Alto Gestionado Nivel de Madurez
Composición de la Cartera según nivel de Madurez
Madurez y Performance
El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones - Deloitte 13 Midiendo el Impacto de la Madurez en Gestión de Proyectos 2020
Sobrecosto y Sobretiempo Clientes
Satisfechos
Clientes Insatisfechos
Madurez total
El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones - Deloitte Midiendo el Impacto de la Madurez en Gestión de Proyectos 2020
Madurez y Performace
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Desarrollo de las cuatro Dimensiones de la Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos Procesos y Metodología
Diseño Metodologías de Gestión de Proyectos, Programas y Portafolios Diseño de Procesos y Entregables Estandarizados
Definición de los Indicadores Clave para Monitorear el Desempeño (KPI) Definición de Roles y Responsabilidades
1 2 3
PMO Misión y Servicios
Diseño de la Oficina de Proyectos
Estructura y Gobierno
Definición de Roles y Responsabilidades
Monitoreo y Control de Indicadores de la Cartera Monitoreo y Control de Indicadores de la PMO Mejora Continua
Monitoreo, Control y Mejora Continua
1 2 3
1 2 3
Personas
Diseño en el Desarrollo de Carrera en Dirección de Proyectos Diseño de Perfiles y Evaluación de Competencias
Diseño del Plan de Capacitación y Mentoring (Programa de Formación) Implementación del Plan de Mentoring y Seguimiento del Progreso
Capacitación de Talento en Gestión Corporativa de Proyectos (Training Center)
Ejecución de la Malla Curricular para Directores de Proyectos (Ej. Taller de Preparación para la Certificación PMP®, Oficinas de Proyectos)
Talleres Gerenciales, Talleres de Liderazgo y Gestión de Stakeholders, Workshops y Charlas Temáticas Afines Cursos de Especialización (Ej. Alcance, Cronograma, Costos, Riesgos, Metodología Ágil SCRUM)
1 2 3
1 2 3
Herramientas
Configuración de Herramientas Definición de Requerimientos Funcionales Selección de Herramientas
Configuración y Despliegue de las Herramientas 1
2 3
Transformación de la Organización
Estrategia
Mejora Continua Ciclo de Mejora de la Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
19 20
13 14 15 16 17 18
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Formular la situación deseada Análisis de contexto interno y externo Formular Estrategia
Planificación Estrategia Organizacional
1 2 3
Proyecto de Mejora de la Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos Evaluación de la Situación Actual
Diseño y Ejecución del Plan de Mejora Identificación de las Oportunidades de Mejora
Nuevo Ciclo de Mejora
Evaluación de la Situación actual
Identificación de las Oportunidades de Mejora Diseño y Ejecución del Plan de Mejora 1
2 3
1 2 3
28-08-2021 17 PENNSYLVANIA
Newtown Square
BELGIUM Brussels
UAE Dubai
INDIA New Delhi BULGARIA
Sofia
BRAZIL Rio de Janeiro
REPUBLIC OF SINGAPORE Singapore
ARGENTINA Buenos Aires UNITED STATES
W ashington, D.C.
CHILE Santiago
