Definición del CRM

Parvatiyar, Shelt, & Jain (2001) destacan que el mercadeo relacional y CRM son artes identicos; mientras que Gummerson (2004) afirma respecto al CRM suponde la uso objetivo de los beneficios y tácticas que ofrece el mercadeo relacional, dando vital importancia a la relación con los clientes.

Pass & Kuijlen (2001) afirma que no existe una tesis aceptada de lo que implica el CRM, y en consecuencia, realiza una serie de análisis entre varios aspectos, que permiten obtener una visión más amplia del término.

En principio, abordamos axiomas del CRM que recalcan su forma tecnológica, y en complemento, aquellas que muestran su forma estratégica. A fin de reunir varios

35 criterios, y obtener una definición de carácter integrador, se revisará diversas definiciones.

Plakoyiannaki & Tzokas (2002) indica que el CRM significa una serie de procedimientos, cuyo fin es incrementar el valor destinado al cliente en el largo plazo, y que con la ayuda de las tecnologías de información busca desarrollar competencias internas para segmentar de forma idónea el mercado existente y potencial.

Choy, Fan, & Lo (2003) sostienen que el CRM es la unificación de las tecnologías de la empresa tales como: sistema de apoyo, contabilidad, intranet-extranet, almacenamiento de datos, sitio web, telefónico, marketing, ventas y producción, con el fin de potenciar la interacción entre cada área de la organización, y en suma brindar un mejor servicio al “público”, obteniendo en retribución su satisfacción y lealtad.

No obstante, tal como sostienen Tan , Yen, & Fang (2002), aún considerando el rol importante de las tecnologías de información, se debe comprender que el CRM supone más que una sola representación tecnológica, y que, como estrategia de comercialización su objetivo es percibir, prever y encargarse de las necesidades actuales y a futuro del cliente.

Parvatiyar y Sheth (2001) sostienen respecto al CRM abarca la estrategia y los procesos de adquirir, retener y vincular a clientes específicos con el fin de establecer valor para la organización y para el oportuno comprador. Además, necesita la combinación de los roles de abastecimiento, ventas, atención al cliente y marketing, para conseguir la efectividad en la creación de valor al comprador.

El CRM, dentro del marketing contemporáneo es un término en boga, que aún carece de una definición aceptada. Ambos autores plantean una definición con cierta similitud a la propuesta por la AMA, para los autores, el CRM busca ofrecer facilidad

36 a la planificación y ejecución de servicios, que conciban cambios beneficiosos a largo plazo a nivel individual y organizacional. (Paas & Kuijlen 2001, p. 54)

La institución Asociación Española de Mercadeo Relacional, cuyas siglas son AEMR, enmarca al CRM de forma la agrupación de estrategias de información e infraestructura tecnológica, negocio y marketing, procesos multicanal, trazadas para crear una correspondencia perdurable con los compradores, satisfaciendo sus requerimientos.

“El CRM es la estrategia central e integral de procesos y funciones internas, en apoyo con los puntos externas, para establecer y otorgar valor a los compradores. Esta es viable a acontecimientos tecnologías, y el empleo de base de datos de alta eficacia”

(Buttle & Tumbull, 2004)

Sigala (2005) sostiene al CRM como el grupo de estrategias que investigan, seleccionan y almacenan la información para darle validez y compartirla a cada área implicada, y poder usarla con el fin de establecer estilos insuperables e individualizadas para los compradores.

El CRM se encuentra más apegado más a una orientación integrador, resalta respecto al CRM abarca la estrategia de negocio centrada en la selección y gestión de un vínculo con los excelentes compradores para mejorar su valor, y la aplicación de software para resolver la averiguación de esos compradores y desplegar esa correlación (Renart, 2004, p. 6).

El axioma propuesto por Meyer & Kolbe (2005) considera al CRM como un proceso apoyado en tecnologías, que guían la administración de la interacción con los compradores, repartidores y dependientes participantes, por medio de todos los conductos, obteniendo en consecuencia vínculos con los compradores recíprocamente productivas.

37 Galbreath & Rogers (1999) sostienen que el CRM resume las acciones realizadas por la empresa que permiten emparejar, distinguir, obtener, desarrollar y guardar compradores mucho más fieles y provechosos, siendo la transmisión del producto o servicio, el comprador, el canal, momento y costo siempre el más idóneo, integrando los roles de comercializaciones, mercadeo, servicios, programación de recursos de la organización y manejo del vínculo de ofrecimiento mediante la automatización de técnicas, recursos tecnológicas, y recursos de información.

Para Dans (2001) un pionero en el tema, presume una remodelación del negocio en torno a las insuficiencias y requerimientos de los clientes. El CRM adopta metodologías, software y el Internet con una visión única hacia el cliente, optimizando ingresos y el beneficio por cada uno, en relación a su satisfacción.

Figura 2.

CRM a manera de estrategia de negocio Fuente: Elaboración propia

Jain (2005) resalta el objetivo del CRM como la retención de lealtad de los principales clientes, al ofrecerles los servicios individualizados a sus requerimientos.

Características

De acuerdo a lo investigado, se pudo encontrar coincidencias en las definiciones de CRM:

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✓ Establece una estrategia de comercialización basado en el comprador, que integra la organización, con un objetivo común.

✓ El fin del CRM es generar valor para el comprador, partiendo de comprender las necesidades del cliente es capaz de adaptar y personalizar su oferta.

✓ Resulta necesario el uso de la tecnología, sin embargo, se comprende que el CRM no es sólo eso, y su concepto abarca dimensiones.

✓ Fomenta a largo plazo una estrategia de negocio que ofrece beneficios a cada involucrado en la relación.

✓ CRM como estrategia, requiere indispensablemente una reestructuración de toda la organización, que implica cultura y liderazgo, para orientarla al cliente.

A. Modelos de CRM

Los estudios revisados muestran modeladores de éxito para la ejecución del CRM, estos fueron validados estadísticamente, se observó la estructura y resultados obtenidos. Al comparar los modelos presentados obtendremos información útil para usar un modelo de éxito del CRM.

a. Modelo de Croteau & Li (2003)

La investigación “Factores críticos de éxito de las iniciativas tecnológicas de CRM” Croteau & Li (2003) sostienen un modelo de factores críticos de éxito para implementar el CRM. Se defiende el rol importante de las TIC´s en la ejecución de una iniciativa CRM, gracias a su aporte en la recopilación y análisis de información acerca del cliente.

Se planteó un patrón de éxito de CRM, basado en el factor tecnológico y la gestión del conocimiento, contemplando las variables: beneficios tácticos y

39 estratégicos, intervención del eje estratégico, organización y manejo del conocimiento (figura 03).

Figura 3.

Modelo planteado por Croteay & Li (2003) Fuente: Elaboración propia.

✓ Los beneficios operacionales, significan la disminución en costes de las operaciones, gracias a la eficiencia interna de la empresa.

✓ Los beneficios estratégicos, derivan del conocimiento de los clientes, se resumen en las ventajas competitivas obtenidas por la empresa, gracias al CRM.

✓ Intervención de la alta dirección, se mide por la participación de las gerencias o el nivel jerárquico más alto, en la implementación del CRM.

✓ La organización, o variable disposición organizativa es la capacidad de gestión tecnológica, relacionada al nivel sofisticado de uso de las tecnologías de información por parte de la empresa.

✓ La gestión del conocimiento, es la capacidad para conseguir y manejar la información de los compradores, distribuir y usarla para optimizar la toma de decisiones.

b. Modelo de Chen & Ching(2004)

40 Investigación nominada “Un estudio empírico de la relación entre la intensidad de TI y la capacidad de absorción organizacional en el rendimiento de CRM”, propone un modelo para exponer los elementos de influencia en el ejercicio idóneo del CRM, el modelo vislumbra las vinculaciones entre tres conjuntos de variables: recursos, prácticas CRM y resultados.

La variable recursos incluyó dos factores: intensidad en TI, relacionada a infraestructura y aplicaciones tecnológicas, específicamente equipos tangibles, aplicaciones de software, y personal calificado para su uso; y capacidad de absorción organizativa, en sucinto es la gestión del conocimiento, implica el aprendizaje, transferencia y administración de dicho conocimiento a cada área de la organización, y aplicarla con fines comerciales.

Esta propuesta sostiene que el ímpetu tecnológico y la capacidad de ilustración tienen una consecuencia indirecta en los efectos de la estrategia CRM. (Figura 4)

Figura 4.

Modelo de Chen & Ching Fuente: Elaboración propia.

41 c. Modelo de Roh, Ahn, & Han (2005)

El patrón se resume en el libro “El modelo de factor de prioridad para el éxito del sistema de gestión de la relación con el cliente”, su enfoque es ejecutar un patrón de éxito de CRM, asentado en certeza materialista, que mida los elementos internos y externos y las escalas con que medirlas.

Se manifestó un modelo de éxito que percibe tres fases: iniciativas CRM, factores intrínsecos y factores extrínsecos de éxito del CRM, que se detalla a continuación (Figura 05).

Figura 5.

Modelo de Roh, Ahn & Han Fuente: Elaboración propia.

En principio, el bloque de iniciativas está conformado por tres elementos:

Acuerdo de los procesos de la organización, referido a la interacción con compradores; calidad de la información de compradores, en referencia a la pesquisa arrojada por el procedimiento que logre ser usada en representación cierta para optar las decisiones; finamente, soporte del sistema, es decir, los aspectos técnicos.

En cuanto a los factores intrínsecos de CRM se consideran la eficiencia, que mide el éxito del sistema y la satisfacción del cliente, que se refleja por ejemplo en número de quejas y grado de interacciones.

42 En cuanto a los factores de éxito extrínseco, se evalúa la rentabilidad, régimen por el cual existe: Aumento de clientes, comercialización cruzada y la disminución de pérdidas de compradores.

d. Modelo de Chang, Liao, & Hsiao (2005)

Presentado en el trabajo “Un estudio empírico sobre el modelo de influencia del rendimiento de CRM para los sectores de servicios en Taiwán”, presenta un patrón de éxito para CRM en base a la metodología TOE (tecnología, organización y entorno), que considera que los factores de tecnología, organización y relación con el ambiente, son los que intervienen de forma específica en el trascurso de ejecución de una innovación. La metodología TOE fue usada en diversos estudios de aceptación de decisiones tecnológicas, y demostró ser un herramienta autorizado para el análisis de los elementos con incidencia en mencionados bríos.

Basados en el soporte conceptual, los investigadores sostienen un patrón exponer de los efectos del CRM basados en variables de forma que la tecnología CRM, el soporte organizativo y la influencia del ambiente.

La variable de tecnologías CRM aborda la infraestructura tecnológica que es posible que inicie de este tipo. Esta se muestra en los ítems siguientes:

✓ Composición de la tecnología: Uso eficientemente de los recursos tecnológicos, para obtener valor dirigido al cliente.

✓ Estudio de la información de Compradores: Capacidad razonada para explicar y pronosticar el comportamiento del cliente basados en la información que se tiene de ellos.

43 La variable apoyo organizativo evidencia si se posee una organización y disposición que apoye la ejecución del CRM. Los criterios para esta variable son:

✓ Activo humano e-CRM: es la disposición de un personal que reúna las capacidades idóneas y se encuentre motivado para desarrollar una iniciativa de tal complejidad.

✓ Capacidades de aprendizaje y detección del mercado: destreza para percibir constantemente las tendencias emergentes en un mercado dinámico y actuar en base a mencionada información.

✓ Gestión del conocimiento: administrar y colaborar todo el discernimiento sobre los compradores a fin de crear valor.

Finalmente, la variable presión del entorno se mide por los ítems siguientes:

✓ Ímpetu competitivo: nivel de competitividad actual en la oferta, referido a costos o en la entrada de nuevos bienes.

✓ Poder de clientes: es la capacidad de los clientes de guiar las tendencias de optar por tal o cual tecnología o el cambio en ciertos procesos del negocio.

Además, los autores, sostienen también el estudio hacia la estimación de los efectos del CRM, que resulta vital tener mecanismos de medición se propuso los siguientes ítems de medida:

✓ Lealtad del cliente: comportamiento que expresa la preferencia hacia tal o cual marca de una categoría de productos en un tiempo largo.

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✓ Eficiencia de los procesos: en base a los recursos que se posee, la asistencia del servicio debe adaptarse a las insuficiencias del cliente.

✓ Gestión del canal: requiere la interacción de varios medios de comunicación con el cliente.

✓ Innovación del servicio: particularidades o iniciativas del servicio que creen valor para el cliente.

Figura 6.

Modelo de Liao & Hsiao Fuente: Elaboración propia.

e. Modelo de Sin, Tse, & Yim (2005)

Este patrón fue desarrollado en la publicación que lleva por rótulo CRM:

Conceptualización y desarrollo de escalas. En contraste con las primeras ilustraciones, que se concentraban principalmente en los elementos definitivos de la excelente ejecución del CRM, este posee de manera principal análisis el perfeccionamiento a un nivel de medición legítima y confiable hacia las diferentes extensiones que integran el modelo CRM. Luego de revisar la

45 bibliografía, se forja esa estrategia de manera dimensional compuesto por elementos principales: CRM tecnológico, focalizar los primordiales compradores, manejo del discernimiento y CRM organizativo.

El primer elemento designado CRM tecnológico, se enfoca en los diferentes instrumentos y análisis tecnológicos, se compone en instrumentos de acopiada, acumulación y análisis de datos, procedimientos de información de compradores.

El segundo elemento: orientación al cliente, sugiere el análisis del cliente de la organización y el concepto de dar un cuantía agregado por encima a los compradores fieles a manera de comercios personalizadas. Se quiere de focalizar a los compradores que a largo plazo van aportar un mayor valor para la empresa. Este elemento requiere de los siguientes factores: Identificación del periodo de vida de los compradores más beneficiosos, marketing centrado en el cliente, marketing interactivo y personalización de la oferta.

El elemento de manejo del discernimiento analiza a los métodos de instauración, traspaso y diligencia del discernimiento, que la organización logra a manera de ilustración de su estilo las oportunidades de venta y de fichas prácticos de sus compradores.

CRM organizativo última variable, se refiere a los diferentes cambios organizativos luego de la postura de una estrategia de los siguientes tipos:

modificaciones en la distribución de la organización, distribución de recursos.

46 Figura 7.

Modelo según Sin, Tse & Yim Fuente: Elaboración propia.

f. Modelo propuesto por Eid (2007)

Eid, (2007) rótulo hacia una implementación exitosa de CRM en bancos:

un modelo integrado, en este se analiza los elementos fundamentales de éxito para la ejecución del CRM, ampliando un patrón teórico muestre eficiencia del CRM. Por ello, guiándose en la tecnología de la información, de forma que el mercadeo relacional plantean un patrón de triunfo para el CRM que contiene tres elementos primordiales (Figura 08): Efectividad del CRM, factores posibilitadores del CRM.

El segundo elemento, llamado elementos posibilitadores del CRM, hallamos componentes de prototipo estratégico, táctico y operativo. El componente estratégico contienen los subsiguientes elementos: visión clara del alcance del proyecto, cultura organizativa soporte eje estratégico, benchmarking y progreso de modelo CRM. Por otro lado, los componentes tácticos adhieren la aprobación de los colaboradores, el nombramiento del sistema CRM, su fusión con otros softwares. En último lugar, los factores operativos conciben el método de ejecución del CRM, personalización, medir la secuela de la estrategia

47 y análisis de datos orientados al cliente. Finalmente, el patrón acumula que, así como los componentes posibilitadores como también la eficiencia del CRM adquieren una marca directa en el éxito del CRM, que es proporcionado a manera de la conservación de compradores.

Figura 8.

Modelo según Eid

Fuente: Elaboración propia.

Al concluir, ofrecemos una síntesis de las trascendentales características de los modelos desarrollados en la siguiente tabla:

Tabla 6.

Modelos de éxito desarrollados

Autor Variable Consecuencias

Croteau y Li (2003)

• Ventajas para la organización

• Ventajas para la dirección

• Soporte eje estratégico

• Destreza especializada

• Capacidad de manejo del discernimiento

• Magnitud CRM: Enfoque interno y externo

Los componentes ventajas para la organización, y la destreza tecnológica no expusieron un vínculo relevante para el CRM. Los componentes que desplegaron más dominio del CRM tuvieron soporte del eje estratégico y la capacidad de manejo del discernimiento, estando ésta posterior al impacto con mayor significancia.

48 Chen y

Ching (2004)

• Recursos: ímpetu tecnología de información y aptitud de filtración.

• Experiencias CRM: Servicio al cliente y orientación al mercado

• Efectos del CRM

El modelo planteado fue soportado por los resultados del análisis. El resultado de las experiencias de CRM entre los recursos y los efectos fue probado, y preexiste una consecuencia directa del elemento capacidad de filtración en los efectos de CRM.

Roh, Ahn y Han (2005)

• Iniciativas del CRM: acuerdo de métodos, excelencia de los datos y soporte al programa.

• Elementos internos: eficiencia y satisfacción

• Elementos externos: rentabilidad.

La información dio confiabilidad del patrón y verificar el modelo propuesto. Se demostró que los tres empujes CRM no inferían en los resultados de una forma inmediata, pero si del elemento eficiencia

Chang, Liao y Hsiao.

(2005)

• Know-how CRM: análisis y vinculación de la información de los compradores.

• Sostén estructural: colaboradores capacitados, ilustración de la organización y manejo del discernimiento de los compradores

• Influencia del ambiente:

idoneidad y dominio de los compradores

• Efectos del CRM: Fidelidad de compradores, efectividad, manejo de la vía y creación.

El análisis del componente apoyo organizativo es el que impacta los efectos CRM. El componente especializado muestra una marca positiva, sin embargo el que hace precisión al ambiente no fue revelador.

Sin, Tse y Yim (2005)

• Focalizar compradores

• Estructura CRM.

• Manejo del Conocimiento

• CRM especializado

• Efectos de CRM: Mercadeo (fidelidad y complacencia de compradores) y financieros (eficiencia de comercios)

El modelo analizado constituye una fuente legítima y confiable de CRM en diferentes rubros.

Incluye, la información apoya la suposición de que coexiste una relación auténtica entre el CRM y los efectos de la organización. El efecto del CRM en los efectos de mercadeo (confidencia y complacencia del comprador), resulta ser más revelador que marque en los efectos financieros.

Eid (2007)

• Elementos de CRM: Estratégicos, tácticos y operativos.

• Efectos del CRM: Excelencia de la vinculación, excelencia de la decisión y disminución de precios.

• Triunfo del CRM: Fidelización de compradores.

El patrón planeado para la ejecución del CRM fue probado en métodos universales. Se evidenció el valor de los elementos estratégicos, tácticos y operativos estimados en la ejecución triunfante del CRM.

Fuente: Elaborado por el equipo de investigación

49 B. Beneficios

Luego de analizar diversas investigaciones, podemos concluir diciendo que la implantación del modelo CRM sobrelleva cuantiosas ventajas para organización, como es el incremento de la competitividad, reflejando más entradas y menos gastos operativos. Como tal Nguyen, Sherif, Newby (2007) destacan que el modelo CRM brinda a la organización diferentes beneficios competitivos, que se cristalizan en la fidelidad de los compradores, en la excelencia del servicio ofertado y optimizo procedimientos tangibles e intangibles (Tabla 7).

Tabla 7.

Comparando beneficios tangibles e intangibles de CRM

Ventajas tangibles Ventajas intangibles

✓ Aumento de entradas y por ende de la rentabilidad

✓ Disminución del periodo de contestación a compradores

✓ Contracción de precios internos

✓ Más rendimiento del colaborador

✓ Descenso de precios de mercadeo

✓ Ampliación en las tasas de tención de compradores

✓ Incrementar las consecuencias de las inversiones de mercadeo

✓ Aumento de la complacencia de compradores de la empresa

✓ Publicidad boca en boca positivo

✓ Perfeccionamiento de la prestación al comprador

✓ Racionalización de los procedimientos comerciales

✓ Manejo de los contactos

✓ Acrecentamiento en la hondura y certeza del fraccionamiento de compradores.

✓ Esclarecimiento de contornos de compradores más estrecha

✓ Conocimiento de insuficiencias de los compradores

Fuente. Elaboración propia.

C. Categorías y/o componentes del CRM

Para terminar la concepción de CRM podemos afirmar los componentes para cada modelo. En la Tabla N° 8 abreviamos los diferentes mecanismos del CRM planteadas por varios autores.

In document tesis - UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ (página 34-52)