El diagnóstico y la gestión basada en proyectos

herramientas base para la mejora

Cuando se piensa en la gestión escolar o educativa, no se la puede pensar en abstracto, sino que debe ir asociada a los centros o proyectos que se han de gestionar. En este apartado se plantean algunas líneas generales, que sirven de base para pensar la gestión escolar situada y para el desarrollo de estrategias de intervención —que se describen más adelante, a partir de casos reales—.

La gestión educativa es un constructo asociado a términos como cambio, mejora e innovación. Estos conceptos han sido abordados por la literatura académica desde mediados del siglo XX, de forma que no se trata de temáticas nuevas ni ajenas al ámbito de la educación (Hargreaves & Shirley, 2009).

Los escenarios educativos son cambiantes y altamente demandantes. Por lo que, para la gestión escolar, aplica el aforismo de Heráclito (del siglo V a. C.): “Lo único constante es el cambio”.

En cualquier caso, y particularmente en el contexto educativo, un cambio no responde a fuerzas externas y ajenas, a partir de las cuales el centro reacciona o se deja moldear. Un cambio es el resultado de un proceso planeado, que se origina para dar respuesta a necesidades existentes o emergentes diagnosticadas y que es posible gracias al apoyo de la comunidad profesional de docentes. En este marco, el cambio se construye colaborativamente, a partir de la gestión organizacional flexible, que asegura el éxito del proceso, mediante proyecciones de logros viables.

En este punto, se plantea la discusión sobre el alcance del cambio. Por ejemplo, no todo cambio implica una mejora ni se convierte en una innovación. Por el contrario, el cambio solo implica modificar la realidad existente, al alterar aspectos de una situación. De manera intrínseca, el cambio no es bueno ni malo: la valoración que se haga de las modificaciones operadas podrá determinar si los resultados fueron positivos e implicaron una mejora, o si fueron irrelevantes.

Cuando los cambios involucran una mejora, pueden llevar a una innovación. Por lo general, las innovaciones son respuestas situadas, que buscan alterar la realidad de una manera nueva o diferente, y se caracterizan por su planificación y clara intencionalidad (Álvarez, 2016; Gairín & Rodríguez- Gómez, 2011).

Surge en común que, en los procesos orientados a mejoras o innovaciones, el diagnóstico se torna un factor clave para diseñar la planificación de los cambios educativos. En líneas generales, el diagnóstico es “una instancia de reflexión colectiva (…) en torno a aquellas prácticas que se abordarán para el mejoramiento de los aprendizajes de todos los estudiantes” (Ministerio de Educación del Gobierno de Chile, 2012, p. 9). En específico, se trata de analizar las evidencias, para reconocer aspectos que plantean debilidades, así como revisar las prácticas educativas y evaluar los resultados, para establecer un panorama objetivo de la realidad del centro.

Cuando se piensa en la gestión de un centro, es imprescindible determinar la situación de partida, teniendo en cuenta que, como establece Blejmar (2018) en el título de uno de sus libros, “gestionar es hacer que las cosas sucedan” según un plan. En el ejercicio de la gestión, se realizan acciones planificadas, tendientes al logro de objetivos. Si bien los objetivos pueden responder a temáticas variadas, siempre deben ser coherentes con la situación que se identifica como susceptible de intervención, para la mejora o la innovación.

Entonces, otro elemento en común a la mejora y a la innovación es la planificación. Los procesos de cambio deben ser planificados, para que no se gestionen desde la improvisación, sino desde una construcción en la cual participen y se integren los actores organizacionales, se aprovechen los recursos existentes, y se valoren los logros previos. Por lo tanto, para planificar el cambio, es necesario partir de un diagnóstico de la situación existente y pasible de intervención, que ayude a visualizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización.

Como herramienta de gestión, los proyectos no pueden ser tomados como recetas, sino que deben ser diseñados de forma contextualizada a la realidad organizacional que se quiere mejorar. En cada caso, el proyecto deberá tener también elementos de monitoreo y de evaluación de los procesos y de los resultados.

Estos elementos, integrantes de la formulación de proyectos, conforman una metodología específica.

En este contexto, la metodología refiere al Marco Lógico, reconocida herramienta de planificación para proyectos de desarrollo social, por su versatilidad para adaptarse a pequeños y grandes propósitos, y por su relevancia para plantear sólidas bases para el seguimiento y la evaluación (Garbutt & Simister, 2017). La metodología del Marco Lógico resulta ventajosa por su simplicidad, pero, en cualquier caso, lo más importante es su uso como eje para la gestión de los proyectos.

Otro de los ejes de los proyectos es el relacional. En este ámbito, se despliegan y articulan, por un lado, las herramientas de diseño de la comunicación surgida en el marco del proyecto y, por otro, elementos que permiten la gestión, tales como el liderazgo, el trabajo colaborativo y la conformación de redes que facilitan la creación y la gestión del conocimiento.

Se puede afirmar que los elementos antes mencionados se encuentran vinculados y que, además, conforman un tejido que sostiene el desarrollo de los proyectos. En primer lugar, se ha mencionado al liderazgo. Si bien se trata de un concepto que suele acompañarse de diferentes adjetivos, lo que da diferentes matices al constructo, refiere a las acciones que se llevan adelante para asegurar el desarrollo profesional docente y la mejora en los aprendizajes (Rodríguez-Gallego et al., 2020). En cualquier caso, cabe destacar que el ejercicio del liderazgo en los procesos de cambio se corresponde con el rol de la mediación, la búsqueda de acuerdos y participación.

Los procesos de cambio suelen sacar a las personas de su zona de confort y es predecible que puedan generarse conflictos de intereses, tanto durante la planificación de los cambios, como durante la implementación del proyecto. En este sentido, el líder deberá velar por la armonía entre los participantes y buscar consensos para la actuación. El rol del líder se transforma en el de un estratega, que debe pensar los pasos a seguir y adelantarse a los problemas que se generan en el desarrollo de los proyectos a nivel de los recursos, pero también a nivel relacional.

En el nivel relacional, el trabajo en proyectos demanda la planificación de la comunicación asertiva y oportuna. Esto beneficia la marcha de los proyectos, en la medida en que mantiene a los participantes informados sobre las metas trazadas, y motivados con los avances y logros alcanzados. El líder es también una pieza clave a la hora del diseño y de la implementación de los sistemas de comunicación de los proyectos como base, para evitar tensiones y para recoger insumos que permitan una toma de decisiones más ajustada a la realidad.

De cualquier forma, no es acertado identificar al director escolar como líder de todos los proyectos.

El trabajo colaborativo, como elemento de gran importancia en la gestión de los cambios — organizacionales y, también, culturales— (Marambio, 2018), habilita la distribución de responsabilidades en los proyectos. Por lo que no necesariamente la realización de las actividades debe recaer en el director escolar. Otros actores clave del centro pueden asumir diferentes niveles de responsabilidad en la asignación de tareas, lo que favorece también el compromiso y la motivación para participar en los procesos de cambio.

El trabajo colaborativo es una herramienta indispensable para la creación de conocimiento en la organización (Rodríguez-Gómez, 2015). Cuando se gestiona por proyectos y las personas colaboran para el logro de los objetivos comunes, se aportan múltiples miradas y saberes que, combinados, crean conocimientos novedosos y permiten aprendizajes significativos a todos los involucrados.

Para que los conocimientos nuevos sean de utilidad, la gestión del conocimiento también debe formar parte del diseño del proyecto. Por lo tanto, deberá pensarse como parte del sistema de comunicación y articularse a partir de redes de conocimiento y colaboración. Como resultado, las redes influidas por estos conocimientos nuevos se harán más fuertes y los vínculos entre las organizaciones y las personas generarán un círculo virtuoso de aprendizajes y conocimientos entre los participantes. A la vez, el registro de las experiencias surgidas del proyecto servirá para influir en otros interesados, que podrán servirse del conocimiento generado, adaptarlo y reconfigurar procesos de cambio contextualizados en otros centros.

En el próximo apartado, se presentan algunos ejemplos de proyectos en los que distintos participantes han puesto en práctica lo aprendido, en esquemas de formación como el descripto a lo largo de esta publicación, en los centros educativos en que se desempeñan.