Elementos del nuevo modelo de negocio de la empresa Cafetalera

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70 Los clientes Retailers, como también se expuso anteriormente, son aquellos que compran productos para revenderlos en un aparador o anaquel; en promedio, por esta transacción ellos obtienen un 30% de margen de utilidad. A estos clientes les interesa que los productos que ofrecen en sus anaqueles sean atractivos visualmente, que estén dentro de una franja de precios adecuada para que puedan tener desplazamiento, y que la empresa que les provee estos productos sea capaz de apoyarles con exhibiciones, degustaciones, material publicitario en el punto, y que se apegue a sus reglas y condiciones comerciales (pagar porcentajes por manejo de centros de distribución, por promotoría, entre otros).

Propuesta de valor

Los segmentos de clientes descritos dan pauta para definir y estructurar la propuesta de valor. Para construir la propuesta, se utilizó la herramienta del encuadre de Osterwalder (2014).

Figura 16. Diagrama de encuadre para la propuesta de valor de la empresa. Elaboración propia.

71 Se encontró que los trabajos que realizan los clientes CPK y los clientes de retail tienen distinciones; mientras unos solamente realizan la venta de productos en sus anaqueles (retail), otros ofrecen servicios alimenticios, ya sea en restaurantes, cafeterías, u otros servicios (existen quienes no preparan comida específicamente y no venden el café).

Las frustraciones de estos clientes (los dos tipos) son que el producto que ofrecen no cumpla con la calidad requerida por el consumidor, y que no se le entregue el producto a tiempo y en forma. Existen algunos clientes del canal retail que incluso cobran una penalización si no se les entrega el producto a tiempo y en la totalidad que lo pidieron.

Pero las alegrías de estos mismos son obtener mayores ganancias por los productos que ofrecen. Y esto no solamente implica un mayor margen de utilidad, sino que también se tenga un mayor desplazamiento de productos y se logren volúmenes mensuales altos. Otras alegrías son, también, que se les relacione con acciones socialmente responsables o que causen un impacto positivo en la comunidad, y adquirir productos nacionales.

En base a estos trabajos, alegrías y frustraciones de los segmentos de clientes, se puede construir la propuesta de valor, ideando aliviadores de las frustraciones y creadores de alegrías que se canalicen por medio de productos o servicios, en este caso con la siguiente propuesta de valor:

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“Ofrecemos productos de café diferenciados por su calidad en taza, con certificaciones para proteger la salud del consumidor y la naturaleza, que reconocen socialmente a los pequeños agricultores, y que se distinguen por su presentación y garantía de trazabilidad desde su origen; a precios competitivos y con servicios adicionales”.

Canales de comunicación

Las redes sociales y la página de internet cumplen la función de canales de comunicación en los que se recaba y recabará gran información, opiniones directas del cliente sobre satisfacción del producto, percepción de la marca y del precio, entre otras; además se transmitirá información de la empresa, de las sociedades cooperativas proveedoras, de la trazabilidad del producto que han adquirido. También el teléfono es un canal de comunicación directo que le permite a la empresa comunicarse con sus clientes.

El principal canal de distribución es por medio de transporte propio, distribuyendo ya sea en el establecimiento (en el caso de los clientes CPK y en algunos retail) y en los centros de distribución. Para esto se deberá contar con una camioneta de reparto que pueda cumplir esta función. Contando con este equipo, se deberán diseñar rutas de reparto para llegar a toda la red de clientes y distribuidores.

Relación con el cliente

En este modelo, el trato directo con el dueño del establecimiento, o el gerente de categoría, hace que se tenga relación estrecha y no mera negociación. La charla

73 de cada visita hace que se establezcan vínculos más fuertes y de más confianza con las personas en cuestión; el cliente deberá solicitar sus pedidos por medio de una orden de compra, misma que será abastecida a la brevedad posible e incluso, la misma estrechez de la relación hace que se pueda trabajar una programación de abasto en un período de tiempo dado. La empresa dará línea de crédito a los clientes que acepten firmar un pagaré por la misma cantidad de crédito que deseen les sea otorgada. Esta línea puede ir de los quince a los treinta días.

Si bien es imposible establecer relaciones con cada uno de los clientes finales o consumidores del producto, la existencia de redes sociales reduce la brecha de comunicación entre el fabricante y el cliente. El hecho de poder contestar personalmente las dudas e inquietudes de los seguidores en Facebook hace que Cafetalera Alianza tenga relaciones, aunque no directas, si un tanto más cercanas con el cliente final.

Flujo de ingresos

Los ingresos Cafetalera Alianza son obtenidos de la venta de café molido en los distintos canales de distribución; como se ha expuesto anteriormente, cada uno de los segmentos de cliente tiene sus particularidades. Por ejemplo, el cliente de CPK compra directamente para vender el café u ofrecerlo como servicio adicional en sus instalaciones. Este tipo de cliente realiza sus pagos directamente por medio de transferencia electrónica o cheque bancario.

74 El cliente de retail regularmente realiza sus pagos de treinta a noventa días después de la fecha de entrega de pedido (o fecha de ingreso de la factura de venta a revisión).

Recursos clave

Los recursos clave para el desarrollo de la producción son el equipo de tostado y molino, la máquina selladora, la báscula; para la administración son la computadora y su respectivo sistema administrativo; para el desarrollo publicitario, la marca y los recursos electrónicos (página de internet y redes sociales).

Un recurso clave importantísimo para el desarrollo de la estrategia, es el recurso humano; es sumamente necesaria la asignación de un agente de ventas que desarrolle nuevos clientes para lograr las metas de ventas que posteriormente se enlistarán en la estrategia comercial, así como contar con un vehículo en el que se realicen las entregas de pedidos.

Actividades clave

Las actividades clave que la empresa debe realizar, inician con las compras de materia prima por puntos en taza y certificada, es decir, que tenga una acreditación de puntaje de taza por encima de lo que la empresa defina. Después, debe establecer un control de tostado y molido (entendiendo que el proceso de tostado se realizará toda vez que se alcancen los niveles óptimos de venta y producción, que justifiquen la compra del equipo) y a su vez la estandarización de estos procesos, además de los previos (selección de materia prima,

75 transportación) y los posteriores (embalaje, entrega, facturación, cobranza y procesos administrativos).

Una de las actividades que le ha permitido a cafetalera alianza diferenciarse de la competencia ha sido la diversificación y diferenciación de sus productos, por medio del diseño de empaque. Otra actividad clave importante para seguir incrementando los clientes es el manejo de la página de Facebook, agregando recetas de preparación de café o brindando noticias de salud y beneficios del consumo de café orgánico.

Aunque es una actividad que por el tipo de empresa de la que estamos hablando, se hace de manera habitual, la entrega a domicilio también es clave para el desarrollo de la empresa. El poder entregarle al cliente final sus productos hasta la comodidad de su casa, oficina o establecimiento, le quita un gasto extra y permite que se sigan captando más clientes.

Asociaciones clave

La empresa deberá buscar establecer alianzas empresariales con sociedades cooperativas de productores de café en las principales regiones. Esto puede ser por medio de contratos, de formación de nuevas sociedades en las que los productores tengan participación, o en algún otro tipo de interacción que provoque un ganar-ganar en la relación. Esto puede ser un proyecto a mediano o largo plazo, pero la empresa no debe dejarlo fuera de la visión.

76 Estructura de costos

Los costos del modelo de negocio actual incluirán los de producción (café, empaque y mano de obra), de ventas y administrativos (sueldos, renta, combustibles) y publicitarios (redes sociales y página de internet).

5.4 Proyecto de inversión de la empresa cafetalera alianza

El último elemento de los resultados de esta tesis es el proyecto de inversión de la empresa, realizado en base a las adecuaciones del modelo de negocios y en las capacidades actuales y requeridas.

De acuerdo a Morales (2009), el proyecto de inversión debe contener al menos tres elementos estratégicos: el organizativo, el operativo y el comercial. En cada uno de ellos, se abordan detalles específicos para desarrollar extensamente la estrategia.