EMPRESAS Y ESTRATEGIAS
I. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, LA ESTRATEGIA Y
EL ÉXITO EMPRESARIAL
D
IRECCIÓN estratégica es el nuevo término acuñado en la década de los ochenta para hacer referencia a la formu- lación e implantación de estrate- gias por parte de las empresas (Mockler, 1995). Según Schendel (1994), este término se utilizó por primera vez en el ámbito acadé- mico en 1969 para dar nombre a un curso de doctorado de la Uni- versidad de Purdue, siendo su au- téntico precursor el autor antes mencionado, actualmente editor jefe de la Strategic Management Journal, revista líder en el campo de la dirección estratégica. Sin em- bargo, sería en mayo de 1977, con la celebración de un encuentro de profesores de política de empre- sa, organizado por la Universidad de Pittsburgh, cuando el término dirección estratégica comenzó a reemplazar al de política de em- presay se expandió como campo de estudio.En las facultades y escuelas de negocio este término comenzó a reemplazar al de política de em- presa, y en el mundo de los ne- gocios se empezó a utilizar los tér- minos dirección estratégica y estrategiapara hacer referencia a un campo de estudio que pre- tende analizar los problemas re- lacionados con la dirección de todo tipo de organizaciones, tan- to públicas como privadas.
Estudiando las diferentes posi- ciones doctrinales, se puede com-
probar que no existe un concep- to universalmente aceptado de este campo, puesto que los dife- rentes autores, en función de sus antecedentes académicos y de los objetivos particulares de su in- vestigación, generalmente han considerado aspectos parciales de la estrategia y de la dirección es- tratégica (García Falcón, 1995).
Como consecuencia, es evidente la necesidad de una nueva defi- nición unificada e integradora que contemple estos diferentes as- pectos relacionados tanto con el contenido de la estrategiacomo con el proceso estratégico, las dos grandes ramas en que se subdi- vide la investigación de la disci- plina que nos ocupa.
En términos generales, la di- rección estratégica debe ser con- siderada como el resultado de los procesos de perfeccionamiento a que han estado sometidos los sis- temas de dirección precedentes para resolver los crecientes pro- blemas que plantea la realidad externa e interna de cualquier or- ganización. En este sentido, An- soff (1984) apunta que, al mismo tiempo que se ha incrementado el nivel de turbulencia del entorno, los equipos de alta dirección se han visto obligados a desarrollar sistemas más sofisticados para controlar la creciente imprevisibi- lidad, complejidad y novedad de los cambios que se presentan.
Ahora bien, los años ochenta fueron testigos de la reacción en el ámbito académico y profesio- nal contra los excesos cometidos en la aplicación de las técnicas Juan M. GARCÍA FALCÓN
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria sobre la dirección estratégica de las empresas,
para posteriormente destacar la importancia de la estrategia para las empresas turísticas, proponer un proceso para la planificación es- tratégica de estas empresas, y describir las prin- cipales estrategias y métodos competitivos que están siendo utilizados en el sector.
Palabras clave:dirección estratégica, pla- nificación estratégica, estrategia, métodos com- petitivos, empresas turísticas, turismo.
Abstract
The aim of this study consists of reviewing the literature on the strategic management of tourist companies, describing first of all a conceptual framework regarding the strate- gic management of companies so as to go on afterwards to underline the importance of strategy for the tourist companies, put forward a process for the strategic planning of these companies and to describe the main strate- gies and competitive methods being used in the sector.
Key words:strategic management, strate- gic planning, strategy, competitive methods, tourist companies, tourism.
JEL classification:M13, L83.
analíticas (matrices de cartera, cur- va de experiencia, ciclo de vida del producto, etc.) y de las metodo- logías formales de planificación estratégica desarrolladas en los años sesenta y setenta, así como contra la excesiva centralización de las actividades de planificación (Mockler, 1995). Este movimiento académico y profesional contra la planificación estratégica propició la utilización del término dirección estratégica para hacer referencia al nuevo estilo de dirección.
Hax y Majluf (1984) conside- ran que, para resolver estos pro- blemas, la planificación estratégi- ca debería integrarse con otros sistemas administrativos como el de control de dirección, el de mo- tivación y retribución, y el de co- municación e información. Todos estos sistemas están apoyados ge- neralmente en la estructura de la organización, que proporciona la definición de autoridad y respon- sabilidad necesarias para guiar y regular las relaciones entre sus miembros. Por último, los siste- mas administrativos y la estructu- ra de la organización, que defi- nen la infraestructura de dirección de una empresa, deben guardar cierto equilibrio con su cultura.
Cuando una empresa ha logrado la integración entre sistemas, es- tructura y cultura, se puede afir- mar que está dirigida con arreglo a sistemas que corresponden a los de dirección estratégica (Hax y Majluf, 1984). Por consiguiente, la planificación estratégica se ha convertido en un elemento que forma parte de un modelo más amplio, dentro del campo de la dirección de empresas, que es la dirección estratégica.
Con respecto al concepto e
los objetivos y metas a largo pla- zo, de carácter básico para una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y la asig- nación de recursos para alcanzar aquellos objetivos». De esta for- ma, se podría decir que la estra- tegia es un plan global, integra- do por la suma de un conjunto de acciones o decisiones, para es- tablecer una posición favorable mediante el despliegue de los re- cursos. A su vez, las decisiones estratégicas deben cumplir las si- guientes características: a) son im- portantes; b) comprometen re- cursos significativos, y c) no son fácilmente reversibles.
Son varios los niveles en los que se puede formular la estrate- gia de una empresa, distinguién- dose entre tres básicos: nivel cor- porativo, nivel de negocio y nivel funcional. En el contexto de una empresa de naturaleza diversifi- cada, la característica fundamen- tal de la estrategia corporativara- dica en la consideración global de la organización. En este nivel, la estrategia centra su atención, por una parte, en la especificación de los sectores de actividad empre- sarial donde la empresa debe in- vertir o desinvertir actualmente y hacerlo en el futuro, y por otra, en la captación y asignación de los recursos que debe compro- meter en cada uno de sus nego- cios (Lorange, 1984). Las princi- pales decisiones estratégicas tomadas a nivel corporativo ha- cen referencia a actividades tales como diversificación, fusiones y adquisiciones, integración verti- cal, sinergias de recursos entre ne- gocios, etcétera.
La estrategia de negocio pre- tende dar respuesta a la cuestión
cada una de las unidades de ne- gocio de la empresa en sus res- pectivos sectores. Por ejemplo, elección de segmentos producto- mercado dentro de un sector, se- lección de métodos competitivos (precio, entrega, calidad, etc.) y decisiones sobre el momento de entrada en el mercado (pionero, seguidor, etc.). En otras palabras, define la forma particular de com- petir en un determinado sector con el fin de alcanzar unas ma- yores ventajas competitivas sos- tenibles a largo plazo (Porter, 1980 y 1985).
La estrategia funcionalrepre- senta un componente importan- te de la estrategia de negocio de la empresa, centrándose en las acciones llevadas a cabo en las diferentes áreas funcionales (pro- ducción, marketing, finanzas y re- cursos humanos). La estrategia de un área funcional no debe ser formulada aisladamente, sino que debe ser consistente con las es- trategias de las restantes áreas funcionales y tener presentes las características de los mercados externos básicos relacionados con dicha área (Hax y Majluf, 1984).
En cuanto a la importancia de la estrategia para el éxito de las organizaciones, es necesario co- menzar definiendo qué se entien- de por éxito. Para Porter (1991:
96), éste «[...] se manifiesta en el logro de una posición compe- titiva o serie de posiciones com- petitivas que conducen a una performancefinanciera superior y sostenible». De esta forma, la esencia de la competencia racio- nal es la búsqueda de una situa- ción de ventaja competitiva sos- tenible, ya sea basada en la reducción de costes y/o en la di-
Para alcanzar este éxito, según el autor, la empresa desarrolla e implanta un conjunto de objeti- vos y políticas funcionales inter- namente consistentes, es decir, una estrategia, que: a) permite contrarrestar las fuerzas centrífu- gas que determinan las direcciones opuestas de los diferentes nego- cios y departamentos funcionales;
b) determina un alineamiento en- tre las fuerzas y debilidades de la empresa y las oportunidades y amenazas del entorno, y c) debe estar relacionada principalmente con la creación y explotación de las denominadas competencias distintivas, que son las únicas for- talezas que posee una empresa, y son consideradas fundamenta- les para su éxito competitivo. Una de las clasificaciones de estrate- gias con mayor presencia en la literatura es la propuesta por Por- ter, quien distingue entre la es- trategia de liderazgo en costes, la estrategia de diferenciación y una combinación de las dos an- teriores; asimismo, para cada una de dichas estrategias se podría elegir dirigirse a todo el mercado o a un determinado segmento de éste.
La formulación racional de la estrategia, de arriba a abajo, es lo que Mintzberg (1994) denomina
«estrategia deliberada». Sin em- bargo, la estrategia que observa- mos en el patrón de decisiones de la organización es lo que este mis- mo autor califica como «estrategia emergente», la cual es probable que se desvíe sustancialmente de la estrategia deliberada. La escuela orientada al proceso de la estra- tegia, frente a la racionalista, se centra principalmente en cómo surgen las estrategias en realidad.
Así, Mintzberg argumenta que el racionalismo no es sólo un méto- do erróneo para estudiar cómo se formulan realmente las estrate- gias, sino que también es una po- bre manera de hacer estrategia.
El problema es que la división en- tre formulación e implantación imposibilita el aprendizaje. En la práctica, la formulación y la im- plantación deben ir unidas, de manera que la estrategia sea ajus- tada y revisada constantemente a la luz de la experiencia, y que en todo proceso de diseño de la es- trategia participen aquellos miem- bros de la organización que pos- teriormente vayan a participar en su implantación.
A su vez, el desarrollo de la es- trategia es un proceso multidi- mensional que debe incluir tanto el análisis racional y la intuición como la experiencia y la emoción.
No obstante, existen pocas dudas sobre la importancia del análisis sistemático como un factor vital en el proceso estratégico. Sin aná- lisis, el proceso de la formulación de la estrategia es probable que sea caótico. También es cierto que si el análisis estratégico no tiene en cuenta el aprendizaje median- te la experiencia y la implantación práctica es un análisis pobre. De manera similar, el proceso de for- mulación estratégica debe incluir intuición, reflexión e interacción entre pensamiento y acción.
Entendida de esta forma, exis- te una creciente aceptación en cuanto a la consideración de la estrategia como el principal mo- tivo del éxito de una empresa, si bien la estrategia de una empre- sa debe cumplir ciertas caracte- rísticas para conducir al éxito em- presarial (Grant, 1996): a) los objetivos deben ser sencillos, co- herentes y a largo plazo; b) la es- trategia debe ser formulada a par- tir de un profundo conocimiento del entorno competitivo, tanto del entorno general como del en- torno sectorial o más inmediato;
c) la estrategia debe ser formula- da a partir de una adecuada va- loración objetiva de los recursos estratégicos de la empresa, de
forma que es crucial la realización de un adecuado análisis estraté- gico interno antes de diseñar la estrategia a seguir, con el fin de tratar de explotar al máximo las fortalezas internas y al mismo tiempo tratar de proteger los pun- tos débiles, y d) la estrategia debe ser eficientemente implantada.
No se trata, por tanto, única- mente de formular una estrategia, sino que también es crucial que ésta sea eficientemente llevada a cabo o implantada. Del esque- ma 1 se desprende que los princi- pales obstáculos a la ejecución de la estrategia pueden ser agrupa- dos en torno a cuatro categorías básicas: 1) la falta de compren- sión de la estrategia por parte de los empleados; 2) el escaso tiempo que los directivos dedican a discu- tir la estrategia; 3) los incentivos no están diseñados para promo- ver la implantación de la estrate- gia, y 4) los presupuestos anuales de la empresa no son elaborados considerando la estrategia.
En este sentido, Kaplan y Nor- ton (2001) observaron que las empresas que habían desarrolla- do con éxito un cuadro de man- do integral, o balanced scorecard, además de mejorar extraordina- riamente sus beneficios, también comunicaron eficazmente su es- trategia a través de la relación de indicadores del cuadro de man- do, tanto los financieros como los no financieros (sobre los proce- sos internos, la relación con los clientes, el aprendizaje y el creci- miento, y los recursos humanos).
Por ello, en la actualidad la mitad de las 1.000 empresas más im- portantes del mundo ya cuentan con un cuadro de mando inte- gral; asimismo, este instrumento de dirección ha sido considerado una de las 75 ideas de mayor in- fluencia en la dirección de em- presas del siglo XX, y la más re- ciente.
II. LA IMPORTANCIA DE