4. Reflexiones finales y sugerencias
El segundo aspecto importante, es el de mayor o menor proximidad del núcleo de la acción histórica, no todas las organizaciones que están cerca de él lo estuvieron siempre ni lo están en todos los contextos.
¿Cuáles son las condiciones para que una organización esté cerca del proceso his- tórico y qué es lo que hace que se aleje de éste? Las dos notas más importantes parecerían ser, el ser instrumentos de los actores centrales en el conflicto social, en segundo término, ser teatro privilegiado de éste. Pero ésta no es la única dimen- sión. Pareciera tener también gran importancia la capacidad de la organización para manejar sus tensiones internas y conseguir una acción uniforme hacia el exterior, pensamos que ésta puede ser una de las razones del peso de las Fuerzas Armadas y de la iglesia en algunas coyunturas.
El contexto de emergencia probablemente condiciona el límite de adaptación y cambio posible de la estructura organizacional, en relación con los cambios con- textuales que se den a lo largo de la historia de las organizaciones. El contexto de emergencia, condiciona los desarrollos futuros, vía las tecnologías y formas orga- nizativas, existentes a un nivel internacional, regional y nacional, en el momento de su surgimiento. Muchas organizaciones para seguir logrando sus fines originales o la reformulación actual de los mismos, requerirían transformaciones estructurales tan profundas que, en muchos casos son visualizados como imposible y optan por incorporar reformas parciales, que muchas veces lo único que consiguen es prolongar su existencia a un nivel de acción casi vegetativo.
Los modelos de organización trasplantados a nuestros países a raíz de las ideolo- gías desarrollistas y modernizantes presentan serios problemas de ambientación.
Las consecuencias de este proceso son aún poco conocidas en cuanto a la posible desnaturalización de los proyectos y políticas para las cuales esas formas orga- nizativas pretenden ser un medio instrumental. Las ineficiencias que las mismas pueden generar y el grado de alienación que dichos moldes pueden provocar en los individuos que actúan en ellas. Son probablemente otras consecuencias del trasplante acrítico de las mismas.
En el tema de la proximidad del proceso histórico, sería importante ver cómo en un contexto pretoriano, instituciones muy alejadas del centro del proceso (caso escuelas y hospitales), pueden irrumpir violentamente, y transitoriamente en éste (caso de huelgas).
En este sentido sería importante indagar qué aspectos de la relación organiza- ción-contexto, en estas organizaciones, son las que generan esta acumulación de tensiones, que pueden aflorar, de manera de ubicarse temporariamente en el centro del proceso.
Otro tema importante es el de movimiento-organización, ¿Qué hace que se pro- duzca esa rutinización del carisma?, y ¿en qué momento el peso de un actor social sobre el proceso histórico es mayor, como movimiento o como organización?
¿El que un movimiento se convierte en organización, es solo consecuencia de su duración en el tiempo, de su magnitud y de la especificidad de sus fines?, ¿o es posible una revisión de esa tendencia? ¿Necesariamente todo movimiento se con- vertirá en organización, creando una elaborada división horizontal y vertical del trabajo estabilizando sus fines y objetivos?
Las estrategias de manejo del contexto por parte de las organizaciones, reque- rían un análisis mucho más sistemático del que la literatura organizacional suele presentar. Entre estas estrategias, merece destacarse aquéllas que implican aisla- miento-inmersión, visibilidad-anonimato.
Es muy claro el caso de las FFAA, cuando su acción sobre el contexto pone en peligro su propia integración o supervivencia, tienden a aislarse y entrar en fases
«profesionalistas». La Iglesia Católica en el período de la contrarreforma, cuando el contexto social vivió un proceso de intensa secularización, comenzó a generar una estructura de sistema cerrado, en búsqueda de la preservación de sus valores y normas frente a los valores emergentes de las sociedades de Europa Occidental.
Otro ejemplo de aislamiento surge como estrategia tipo de supervivencia, sino una situación estructural emergente de la limitación de recursos disponibles. Posterior- mente este aislamiento surge como estrategia tipo «mecanismo de defensa» frente
a las incertidumbres y contingencias de un medio ambiente dinámico y conflictivo, el cual significaba una continua amenaza a su propia supervivencia. Algunas de estas organizaciones, como la iglesia y las FFAA, en otras coyunturas históricas intentan una inmersión y manipulación directa de diversos sectores del contexto para lograr iguales fines. Sería Valioso un análisis en profundidad para ver qué tipo de situaciones internas y qué conducciones externas son las que llevan a adoptar una u otra estrategia. ¿En qué medida son percepciones realistas de los procesos en marcha o en qué medida su compartimiento aislacionista obedece a percepciones distorsionadas de la realidad? ¿En qué medida se vislumbran situaciones contradic- torias en la realidad circundante, que en el presente se consideran como negativas y que en un futuro la resolución de las mismas pueda convertirlas en positivas para la organización? En ese caso el comportamiento más racional sería el aislamiento presente en espera de una inmersión ante circunstancias más favorables.
En el plano interno esta opción implicaría un desarrollo y maduración de la estruc- tura interna que tendría las ventajas comparativas de un aislamiento transitorio, hasta tanto el balance de fuerzas tienda a equilibrarse.
La dimensión visibilidad-anonimato, se diferencia de la anterior en cuanto apunta al grado de saliencia buscado. La meta es generar una imagen favorable en la opi- nión pública. Por ejemplo, en términos de la indispensabilidad organizacional por bondades y características del bien o servicio que se brinde. Otro argumento suele ser la importancia de los servicios colaterales del bien común que la organización presta o la calidad de personas que de ella dependen para subsistir. En última instancia es una manera de controlar los sectores de poder relevantes por la vía indirecta de la opinión pública.
Otras organizaciones de tamaño igual o superior suelen utilizar las estrategias contrarias, es decir mantener el mayor anonimato, pensando que la visibilidad atrae control y que, por lo tanto, cuanto menos se hable de la organización o de los grupos, familias, etc., que detenían la propiedad o el control de la misma, mayor será la posibilidad de manejar el contexto con técnicas más sutiles de capacitación, corrupción de guante blanco, etc.
En este sentido habría que explorar las tendencias de algunas organizaciones a optar por un tipo u otro de estrategia. Así mismo, ¿en qué coyunturas contextuales se elige una u otra forma, ya sea la inmersión con baja visibilidad, u otras?
Teniendo en cuenta el grado de diferenciación del medio ambiente, en distintos niveles, tales como, la órbita organizacional, la sociedad global, las relaciones inter- nacionales, cabría preguntarse qué relación podría postularse entre proximidad-le- janía del nivel, respecto a la organización focal. Entre esas relaciones y procesos que podrían vincular los distintos aspectos de la organización focal, se podría mencionar el grado de asimetría-simetría, entre el sector y la organización focal. A nuestro entender no es postulable una relación directa entre proximidad-lejanía, con la relación asimetría-asimetría.
Esto dependerá de múltiples factores históricamente específicos.
¿Qué grado de autonomía-dependencia e interdependencia vinculan a los sec- tores entre sí, respecto a la influencia que puedan ejercer sobre la organización focal? Este es otro interrogante que necesitaría mayor atención y estudio para no caer en reduccionismos simplistas, ni en falaces extrapolaciones de niveles en las explicaciones de las relaciones entre las organizaciones y su contexto relevante.
Con estas reflexiones en forma de interrogantes sobre problemas poco trabajados, hemos querido destacar no solo la importancia del tema, sino también la necesi- dad de un grado mucho mayor de reflexión teórica y de investigación empírica, en busca de mayor sistematización, profundidad y valga la redundancia de mucho mayor contextuación de la problemática.
Somos conscientes de los limitados alcances de nuestra contribución y las muchas deficiencias del trabajo realizado, pero nos ha dado coraje el pensar, que lo hecho no sólo es indicativo en alguna medida del estado del arte en la materia, sino que también es posible que el mismo puedan seguir ciertas líneas de trabajo futuro.
Para terminar, planteamos un cuadro comparativo de las organizaciones analizadas
PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL TERCER NIVEL
FFAA Partidos Políticos Sindicatos Universidad Empresa Hospital Escuela
Tipo de organi- zación
Organización que ejerce la violencia institucionalizada, monopolizándola
Organizaciones que mediatizan el conflicto social institucionalizado
Organización que representa a los asalariados en el conflicto económico político
Organización que imparte la enseñanza superior
Organización que produce y distribuye bienes
Organización que fomenta y recupera la salud pública
Organización socia- lizadora
Fines
Latente: fusible político, reemplazo del poder civil.
Manifiesta: defensa nacional.
Toma y adminis- tración del poder público. Instituciona- lización de intereses de grupos
Cuestionamiento político, participación económica
Creación científica, formación profesio- nal, acción política conservadora o alte- radora del status quo
Aplicación de la racio- nalidad productiva Fuente de trabajo.
• Terapéutico
• Preventivo Transmisión de
valores sociales
• Formación de fuerza de trabajo
• Reproducción de la conservación social o movilidad
Tipo de dependen- cia principal
• Tecnológica: arma- mento.
• Ideológica qua repli- ca rol tradicional
• Ideológica e indirectamente económica
Ideológica Cultural: guardián del propio tipo de profesional Tecnológica: investi- gaciones.
Económica, tecno-
lógica. Tecnológica Cultural.
Posibilidades de acción sobre el contexto
Alta. Golpe de Esta-
do, presión política. Alta en contexto blando, menores en contexto duro
Alta Baja, a través de su
creación científica y su movilización política
Según su tamaño.
Alta en empresas grandes, en medianas y pequeñas a través de cámaras empre- sariales.
Baja Baja
Vías de acción del contexto sobre la organización
• Presupuesto
• Reglamentación
• Lo que se excluya en poder
• Sistema jurídico
• Intereses de grupos • Sistema jurídico
• Relaciones laborales
• Ideología política
• Demanda profesio- nal y tecnológica
• Legislación Univer- sitaria
• Presupuesto
• Legislación
• tecnología
• Oferta y demanda
Recursos econó- micos:
• Recursos humanos profesionales
• Cultura
• Estructura de sanidad
Leyes educacionales
• Presupuesto
• Cultura
• Familia
• Estructura demo- gráfica
PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL TERCER NIVEL
FFAA Partidos Políticos Sindicatos Universidad Empresa Hospital Escuela
Estructura
Típicamente burocrá-
tica centralizada Varía según el contexto y según movimien- to-organización
Varía según prácticas.
Tendencia a grandes federaciones
• Universidad napo- leónica
• Modalidad de facultades y cátedras
Cambia según la em- presa. Departamen- talización, etc.
Varía según cultura y tecnología:
• Administrativa
• Profesional
Burocrática
Fuentes externas de poder
Ascensos por acuer- dos del Senado.
Nombramiento de jefes
• Carisma
• Poder económico
• Poder militar
Su poder político y su
liderazgo carismático • Presupuesto.
• Pronunciamiento de rectores
• Ley universitaria
• Propiedad de los medios de producción
• Poder político en las empresas estatales
• Cargos políticos
• Prestigio profe- sional
• Nombramientos
Desplazamiento de fines
Defensa de agresión externa a poder de policía interna o poder político
De toma de poder a
gestión de gobierno De lucha económica a lucha política, de cuestionante a partidista
De creación científica a acción política o a formación profesional
Cambios de produc-
ción según demanda En hospitales de fin terapéutico a fin profesional
De promotora de movilidad social a promotora de la diferenciación
…
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Francisco M. Suárez1