8. Experiencias en el mercado de los servicios
8.1 Los servicios: su naturaleza, modalidades e impacto
8.1.6. Servicios de consultoría
Se definirá al consultor como “aquel individuo o empresa que cuente con conocimientos y experiencias específicas y que hace
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negocio vendiendo esas experiencias y conocimientos a las empre- sas que lo necesiten” (Soldevilla, 1997).
A los consultores suele contratárseles por dos razones funda- mentales:
1. Cuando se realiza algún negocio muy importante, a fin de que ayuden a sus clientes a sortear problemas coyunturales y, en ca- sos extremos, para ayudarles a abordar una crisis organizacional importante.
2. Porque el cliente tiene planes futuros que requieren la experien- cia y el conocimiento que proporciona la consultoría externa (vi- sión estratégica).
Planteadas así las cosas, las empresas de servicios que ofrecen ser- vicios de consultoría, y exclusivamente por la primera razón enunciada, son aquellas cuyas operaciones se orientan hacia el área pecuaria o bien hacia actividades que los clientes no dominan porque son de reciente introducción (grana cochinilla, amaranto, medicina naturista, etc.).
Durante el trabajo de campo se pudo observar claramente cómo los asesores con conocimientos de medicina veterinaria y zootecnia, eran asiduamente solicitados por los productores de caprinos, ovinos y bo- vinos con el objeto de ayudarles a sortear problemas coyunturales rela- cionados con enfermedades y partos de los animales.
Esta situación ocurre no sólo por el carácter especializado que exige el manejo sanitario y tratamiento clínico de los animales, sino sobre todo porque los asesores con esta formación asumen una ac- titud de “hacedores” y no capacitan a los productores para que éstos puedan suplirlos en la ejecución de ciertas actividades. Esto pudo observarse claramente en dos empresas de servicios: una aún hace por el caprinocultor ciertas prácticas — como la desparasitación y vacunación— que después de cinco o seis años de acompañamiento ya debieran dominar los productores; mientras que otra ha logrado que los caprinocultores dominen estas prácticas gracias a la imparti- ción de programas de capacitación, como el de “veterinarios prácti- cos”. El dejar de hacer las cosas por los productores, libera a las empresas de servicios y les permite concentrar toda su creatividad en el desarrollo organizacional.
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La asunción de una actitud de “hacedor” sobre la de asesor tiene que ver con la supremacía de la “mentalidad de escasez” sobre la
“mentalidad de abundancia”.25 Así, mientras que los “hacedores”
sienten que no deben compartir todos los conocimientos y méritos con los productores rurales (toda vez que éstos pueden prescindir de sus servicios en la medida en que ya no requerirán de ellos), los asesores, por su parte, reconocen que en el medio rural hay lo bas- tante como para que nadie se quede sin lo suyo; por lo tanto, com- parten el prestigio, el reconocimiento, las utilidades y la toma de decisiones (Covey, 1999).
Dicho en otros términos, mientras que los “hacedores” son “da- dores” de la hora, los asesores son “constructores de relojes”.
El que los servicios de consultoría no se otorguen por la segunda razón enunciada, es decir porque el cliente tenga planes futuros, probablemente se deba a que el bajo nivel de desarrollo organiza- cional que han alcanzado la gran mayoría de los grupos no estimule la demanda de este servicio. Esta explicación es congruente con el modelo de capacitación que ha desarrollado una empresa de servi- cios, según el cual la consultoría se ubica en la última etapa de todo el proceso de capacitación, pues a juicio del responsable de este servicio, la consultoría sólo se justifica y se demanda cuando las organizaciones han pasado por una serie de niveles de desarrollo.
Aunque existe razón en esta concepción, lo cierto es que con bas- tante frecuencia integrantes de algunos grupos, sobre todo los que producen granos básicos, solicitan alternativas que les permitan mejo- rar su nivel de rentabilidad y, por consiguiente, su nivel de vida. Esto es, la situación de alto riesgo bajo la que hoy producen los agriculto- res, constituye una razón más que justificada para fortalecer los servi- cios de consultoría, pues lo que estos agricultores requieren son solu- ciones integrales. El problema es que en virtud de que los directivos y asesores de las empresas de servicios son en esencia “hombres de acción”, no tienen ni el tiempo ni la vocación para empaparse de la compleja realidad que hoy enfrentan los agricultores y luego hacerse _______
25 Ambos conceptos fueron acuñados por Covey (1999).
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llegar de los conocimientos necesarios que requiere el diseño de una solución integral que sea viable y sostenible.
En este sentido, probablemente lo más recomendable es que algunas empresas de servicios asuman la responsabilidad de diseñar servicios de consultoría externa permanentes que les brinden una teoría que los guíe, pues de lo contrario, la práctica del desarrollo que estos realizan será siempre una nave que marche sin carta de navegación, atenida a la intuición, al instinto del timonel. En esas condiciones, el peligro de no llegar a puerto aumenta, y mucho (Meyer, 1998).