Esto lo hacemos a través de Patrones de Procesos de Negocio (BPP), también propuestos en 1998 [5], que fueron desarrollados en base a investigaciones publicadas previamente [1,2,3,4]. También se incorporan ideas de los fundamentos económicos y de gestión presentados en el Capítulo 3 de este libro. Para expresar qué es la arquitectura del proceso y qué es parte del diseño del proceso, como se define en esa sección, proponemos un estilo de modelado que enfatiza la estructura y el flujo, es decir, los componentes de un proceso y sus relaciones a través de flujos de información. es no procesal.
Este macroproceso, que llamaremos Macro1, incluye los procesos y relaciones detallados en la Figura 5.1, modelados en el primer estilo recién definido, según las convenciones IDEF0 [7], pero utilizando la herramienta de software de edición de modelos BPMN [29]. También hay diversas ideas derivadas de fundamentos económicos y de gestión, como se verá en el desglose de los procesos Macro1. Cada subproceso de un proceso se puede descomponer en sus subprocesos constituyentes, como se muestra en la Figura 5.4 para Marketing y Análisis de Mercado.
A continuación presentamos el desglose de Ventas y atención al cliente, que se muestra en la Figura 5.7. Por otro lado, compartimos Ventas, en la Figura 5.8, poniéndonos en la situación más compleja, en la que se vende un producto que debe adaptarse a los requerimientos del cliente. Esto se realiza a través de flujos de información que intercambian actividades y la lógica de negocios que ejecuta cada una de ellas para procesar dichos flujos.
Macroproceso Gestión recursos habilitadores
Siguiendo la estructura general de la Figura 4.5, presentamos la Macro4, en la Figura 5.12, donde Ingreso, gestión y transferencia de recursos es un proceso de Ejecución; Adquirir recursos, Decidir la gestión de recursos y Decidir la transferencia de recursos son instancias del proceso de Gestión; y el mantenimiento del estado de los recursos es un proceso de mantenimiento del estado. La adquisición de recursos tiene que ver con determinar y realizar acciones para adquirir recursos como personal, máquinas, dinero, repuestos, material de oficina, etc.; luego su finalidad es estimar los recursos que necesita la empresa y garantizar que se los proporcionen, por ejemplo decidiendo contratar personas, solicitar financiación, adquirir nuevos equipos y subcontratar el suministro de material de oficina. La gestión de recursos de decisión es el proceso que asigna recursos disponibles a requisitos que provienen de otros procesos macro, como nuevas contrataciones a unidades de negocio;
También incluye la decisión sobre acciones sobre recursos que mejoren su capacidad, como capacitación de empleados, mantenimiento de equipos, inversión de dinero, etc. La decisión de transferir recursos determina qué recursos enviar a otras empresas, como equipos obsoletos, dinero para pagar. a proveedores, dinero invertido, empleados despedidos y exceso de suministros. El ingreso, la gestión y la transferencia de recursos realizan manipulaciones típicas de recursos, como ingresar recursos mediante, por ejemplo, la contratación de personal, la recepción y almacenamiento de equipos y suministros y la recepción de dinero de los clientes; utilizarlos para diversos fines, por ejemplo, asignar una tarea específica a un empleado, capacitar al personal, mantener equipos, invertir dinero y proporcionar computadoras a las personas que tienen asignadas; y transferirlos del negocio mediante, por ejemplo, la venta de equipos obsoletos o excedentes, el pago a proveedores, la transferencia de dinero invertido a instituciones financieras y el despido de personal.
También está claro que hay flujos que coordinan Macro4 con otros procesos, como recursos requeridos, otros procesos, desde nuevos planes y recursos hasta otros procesos.
Patrón Desarrollo de nuevas capacidades
En primer lugar, el más obvio es la innovación de elementos materiales que mejoran la capacidad de la empresa para competir en el mercado, como nuevos productos y servicios, infraestructura adicional o renovada, nuevos sistemas informáticos y TI en forma de nuevos equipos, redes y software. Esto está relacionado con los esquemas de medición de procesos que presentamos en la Sección 2.7 y más adelante daremos ejemplos de diseños que implementan esta idea. Un ejemplo de este tipo es el proporcionado por IBM en la Sección 2, que desarrolló un proceso que permitió a toda la empresa participar en la generación de ideas de innovación, que luego resultaron en proyectos específicos para desarrollar nuevas ideas. .habilidades.
La estructura de Macro2, que se muestra en la Figura 5.13, sigue el mismo patrón que la Figura 4.5, donde Diseño y construcción de nueva capacidad es un ejemplo de ejecución y evaluación. El primero de ellos se muestra en la Figura 5.14, donde se distinguen dos subprocesos principales: Análisis de mejoras de capacidad e Innovación de capacidad. Otros ejemplos de información de este tipo son quejas de clientes, problemas de calidad en productos y servicios e incumplimiento de métricas como objetivos de ventas, porcentaje de entrega del producto en la fecha prometida, agotamiento de stocks, etc.
Como ejemplo, mostramos en la Figura 5.15 un desglose de este proceso para diseñar y fabricar un nuevo producto. Definir el concepto y visión de negocio es un proceso que, a partir de información sobre aspectos políticos, tendencias económicas, desarrollo tecnológico y factores regulatorios, etc., explora oportunidades de innovación en la empresa y define la visión o el estado futuro deseado de la misma. La empresa propone metas y objetivos (resultados deseados) y desarrolla un modelo de evaluación para medir estos resultados con métricas adecuadas. Todo lo que dijimos sobre la medición y gestión de procesos en la sección 2.7 es relevante aquí.
En la Sección 6.1, presentaremos el método Business Scorecard, que es una alternativa popular para definir un modelo de valoración. La gestión del desarrollo de estrategias tiene dos subprocesos principales: uno que elabora planes de desarrollo de estrategias y el otro que evalúa las propuestas de estrategias, que evalúa las estrategias creadas en el desarrollo de estrategias y el desempeño de las estrategias que ya se han implementado en la práctica. Aquí, el proceso que desglosaremos es Definir Concepto y Visión de Negocio, cuyos subprocesos se muestran en la Figura 5.17 y se describen a continuación.
Las combinaciones de estas opciones definen diferentes modelos de negocio: unificación, que opta por una alta estandarización y una alta integración, proporcionando una organización centralizada con alta confiabilidad, previsibilidad y bajos costos, gracias a la estandarización de procesos y datos comunes; Diversificación, con baja estandarización e integración, proporcionando una organización descentralizada capaz de adaptarse a las variadas condiciones locales de las diferentes unidades de negocio, beneficiándose de la autonomía en cada ubicación; Coordinación, con baja estandarización y alta integración, que implica la integración de procesos, incluidos los.
INGENIERIA DE NEGOCIOS Y SU METODOLOGIA
- Planteamiento Estratégico
- Diseño de los Procesos
- Resumen de la Metodología
En esta sección, también examinaremos cómo se pueden integrar varias ideas de gestión modernas en la metodología de Ingeniería Empresarial. Desde la Visión, puedes establecer resultados deseados que conduzcan de manera más concreta al estado futuro que deseas alcanzar, lo que te permite definir metas y objetivos. Calidad Rentabilidad de la calidad Pérdida por reducción de precios Medio Ambiente Inversión en RSC Porcentaje sobre ventas.
Idealmente, todo lo dicho sobre estrategia podría surgir de la realización de un proceso de Planificación de Negocio, como se explica en el apartado 5.4, pero esto no es un requisito. La arquitectura puede ser para parte de la empresa o integral para toda la empresa. Esto también facilita el desarrollo y selección de los productos más adecuados y la mejora continua de los procesos fabriles (cadena de valor) debido a las presiones del mercado transmitidas por los procesos comerciales.
Cada uno de los macroprocesos de la arquitectura tiene ciertos resultados que producir y entradas necesarias para producirlos, que se hacen explícitos en la arquitectura. Obviamente, esto crea un desafío al diseñar la arquitectura de procesos y coordinar las partes de la arquitectura que se subcontratan. En las fases de la metodología presentada hasta el momento, estuvo presente como requisitos la TI que finalmente soportará los procesos.
Esto requiere que la lógica de finalización de la actividad se diseñe cuidadosamente para las partes que se automatizarán. La metodología de ingeniería empresarial propuesta se resume en la Figura 6.3, cuyas etapas fueron descritas en los puntos anteriores. De hecho, la metodología toma ideas de ambos macroprocesos y las integra en sus etapas.
La gestión se trata de gestión de crisis, y el éxito de la empresa frente a un desempeño inadecuado a este nivel depende en gran medida de los esfuerzos heroicos de la gente. Existe conciencia a nivel ejecutivo de la necesidad de medir y mejorar los procesos y hay esfuerzos formales en esa dirección. En este nivel todavía prevalece un enfoque funcional, en el que los procesos de las diferentes áreas de la empresa se gestionan de forma no necesariamente integrada.
La clave de este nivel es la integración de los procesos de las diferentes áreas funcionales para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.
METODOLOGIA INGENIERIA NEGOCIOS
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