El teletrabajo como factor de mejora competitiva de las PYMEs: modalidades aplicables

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1. Resumen

En este artículo se estudia la necesidad por parte de las PYMES de transformar sus estructuras organizativas adaptándolas a las nuevas necesidades del mercado, apoyándose en los constantes avances en materia de las tecnologías de la información.

Estas transformaciones organizativas llevan a su vez a la adopción de nuevos métodos de trabajo, entre los que se encuentra el teletrabajo.

Se comienza realizando un análisis de los cambios producidos en las organizaciones empresariales, sus principales causas y tendencias y en especial de la situación de la PYME reflejando los factores clave de supervivencia en un mercado cada vez más competitivo.

En segundo lugar realizamos un análisis de la aplica- bilidad del teletrabajo como factor de mejora de la posición competitiva en las PYMES, identificando diversas modalidades adaptables a las actuales estructuras organizativas.

Finalmente se presentan los resultados¹del trabajo de campo realizado en el cual se identifican aplicaciones de teletrabajo implantables en las PYMES. En este trabajo se presenta una clasificación de moda-

lidades y aplicaciones de teletrabajo aplicables a la pequeña y mediana empresa atendiendo al impacto en la estructura organizativa y modo de operar de las empresas que introducen experiencias de teletrabajo en su actividad.

2. Introducción

Durante los últimos cinco años la economía global se ha ido abriendo e integrando a un ritmo acele- rado. Este hecho ha estado acompañado y apoyado por los rápidos avances en tecnologías de la infor- mación y de las telecomunicaciones.

Las organizaciones deben encontrar formas innova- doras de reducir sus costes y ganar en flexibilidad para seguir siendo competitivas. Esto aumenta la presión en el trabajo y sus formas y en los modos de vida.

Como principales transformaciones sufridas en las estructuras y en la operativa empresarial podrían citarse:

• El aumento del nivel tecnológicoen todas las actividades y fases del proceso productivo, siendo uno de los factores clave de competitividad empresarial.

D-O

EL TELETRABAJO COMO FACTOR DE MEJORA COMPETITIVA 16

DE LAS PYMES: MODALIDADES APLICABLES

ALEJANDRO ORERO GIMENEZ*

JAVIER CAAMAÑO ERASO**

JUAN RAMON ARRAIBI DAÑOBEITIA***

*UNIVERSIDAD POLITECNICA DE MADRID

**UNIVERSIDAD DEL PAIS VASCO

***UNIVERSIDAD DEL PAIS VASCO

1 Este artículo es uno de los resultados del proyecto «El teletrabajo como factor de mejora competitiva de las PYMES», que forma parte del Proyecto de Investigación subvencionado por Universidad del País Vasco (UPV 136.345-TA 166/96).

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• Innovación y diferenciación de productos.

• Aumento de la dimensión mínima eficiente — en términos de capital—, aumento de la cualifi- cación de las plantillas y aumento de la necesidad de actualización de conocimientos ante la creciente automatización de actividades y los procesos de innovación en las actividades pro- ductivas.

• Planificación y evaluación de los resultados empresariales con criterios a largo plazo, estableciendo organizaciones flexibles de rápida capacidad de actuación.

• Globalización, que implica también la realización de operaciones a nivel internacional, aprove- chando las ventajas relativas en cada mercado, a través del conocimiento suficiente y opor tuno de los mismos y la optimización de las formas de acceso.

• Disponer de la mayor cantidad de información posible en un tiempo mínimo. La nueva velocidad que adquirirá el flujo de información es algo que las empresas tendrán que tener muy presente a la hora de diseñar estrategias y planes de futuro.

Este flujo de información es de doble sentido: la empresa recibe información para crear un producto óptimo, pero a su vez, ésta debe enviar información a sus posibles compradores. Todos los empleados deben poder recibir y mandar información desde cualquier sitio. Se trata de un proceso continuo de obtención, análisis y trans- misión de información; la habilidad de manejar este proceso es la que más contribuyen al éxito empresarial.

• Eliminar las barreras entre los distintos departa- mentos funcionales que frenan la actuación eficiente y rápida. La idea es eliminar los departamentos intermedios que se dedican a llevar y pasar la información y que son verdaderos cue- llos de botella del Sistema de Información. Ello contribuirá a la reducción de la burocracia y a la obtención de organizaciones más planas.

• Redefinir comportamientos, valores y relaciones esenciales para crear el nuevo entorno de trabajo.

Para ello es necesario educar a los gestores en el trabajo en equipo y la reasignación de tareas.

• Eliminar tareas que no proporcionen valor aña- dido (procesos batch, registro cronológico de operaciones, contraste, verificación, etc.). Para ello basta con automatizar los canales de trabajo y la comprobación de las unidades de trabajos para asegurar que todos los pasos se están realizando correcta y eficazmente.

El objetivo prioritario debe ser siempre la satisfac- ción del cliente(tanto internos como externos). Un nuevo tipo de cliente con el cual son recomenda-

bles, por ejemplo, las políticas de «hágaselo usted mismo», ya que además de ahorrar costes, implican al cliente en el proceso de negocio, acercándole a la empresa.

3. La PYME en el contexto de cambio socio-tecnológico

¿Cuáles son las tendencias que más influyen en la actividad de las PYMES que puedan motivar la introducción de las nuevas modalidades organizativas conocidas como el teletrabajo?

El marco socio-económico actual viene caracteri- zado por una serie de tendencias que influyen deci- sivamente en la actividad de las PYMES:

• La internacionalización de la economía y la aper- tura al mercado europeo y mundial.

• La agresiva competitividad de los países asiáticos en los mercados internacionales, fundamentalmente en el sector industrial.

• Los cambios en la estructura de demandas, con exigencias de mayor calidad y de mayor comple- jidad en los productos y servicios requeridos.

• La innovación tecnológica y su asimilación para mejorar tanto la organización como los procesos productivos que mejoren el producto final.

• Los cambios en el panorama político y econó- mico, nacional y mundial.

Como consecuencia de este entorno, aparecen una serie de factores clave que afectan a la estructura y la operativa de las PYMES, con el objeto de obtener los niveles deseados de competitividad:

• Aumento de la aplicación de la tecnología en todas las áreas de la empresa, haciendo énfasis en aquellas relacionadas con la obtención, tratamiento y distribución de la información.

• Incorporación de un mayor valor añadido por producto, con una importancia creciente en las fases previas y posteriores a la producción.

• Formación y profesionalización de los recursos humanos.

• Implantación de organizaciones flexibles e innova- doras con una eficaz aplicación de los recursos.

• Conocimiento y planificación estratégica de las oportunidades de los distintos mercados.

La situación actual en el ámbito de las PYMES refleja una necesidad de adoptar iniciativas que faci- liten el uso del teletrabajo de manera que las empresas mejoren tanto los sistemas internos de organización y producción como sus relaciones con proveedores y clientes, a fin de facilitar su adapta- ción al mercado interior comunitario.

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Atendiendo a la necesidad de cooperación de las PYMES a la hora de implantar soluciones concretas se pueden diferenciar dos grupos de modalidades de teletrabajo:

1) Modalidades donde no resulta esencial o intrín- seco a su naturaleza la necesidad del fomento del cooperativismo o unión de las PYMES para la implantación de soluciones concretas. El modelo de actuación de este grupo de modalidades en la mayoría de los casos sugiere la iniciativa a título individual de las empresas que desean su promoción, y no parecen desprenderse excesivos beneficios o ventajas por el hecho de integrar en la misma solución a un mayor o menor número de empresas. Dentro de este grupo se incluirían las modalidades de:

• Teletrabajo en casa.

• Teletrabajo móvil.

• Oficina satélite.

2) Modalidades donde resulta esencial e intrínseco de la naturaleza de cada modalidad el fomento de la cooperación de las PYMES si se desean obtener los beneficios asociados a su implanta- ción. En estas modalidades se desprenden beneficios o ventajas por el hecho de integrar en la misma solución a un grupo de empresas. Dentro de este grupo se incluirían las modalidades de:

• Centro de recursos compartidos.

• Outsourcing.

• Teleredes o redes de PYMES.

4. Tipos de teletrabajo potenciales identificados

Podemos definir teletrabajo como la realización de trabajo (o sea, una actividad remunerada para terceros) sin presencia fija (al menos permanente) en la sede de la empresa base o del destinatario del trabajo (delocalización), utilizando como herramientas facilitadoras la informática y las telecomunicaciones (la telemática).

El teletrabajo hace posible acercar el trabajo a las personas en vez de acercar las personas al trabajo como es habitual en los métodos tradicionales de organización de la actividad laboral.

A partir de la definición realizada podemos estable- cer los elementos claves: Trabajo, tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC), deloca- lización y por último aunque no quede establecido en la definición, sí que está subyacente en ella: una nueva cultura socio tecnológica.

4.1. Teletrabajo en casa Descripción del modelo

Por teletrabajo en casa se entiende aquella modalidad de teletrabajo en la que el trabajador realiza unas tareas específicas para una empresa desde el ordenador de su casa o despacho profesional, sin necesidad de desplazarse físicamente para realizar su trabajo.

El esquema genérico del modelo de teletrabajo en casa es el siguiente:

FIGURA 1: ESQUEMA GENERICO DEL MODELO DE TELETRABAJO EN EL DOMICILIO.

DOMICILIO O DESPACHO DEL TELETRABAJADOR

OFICINA

• Ordenador

• Tarjeta RDSI o módem

• Impresora

• Fax

• Software de comunicaciones

• Software específico del tipo de trabajo

• RTC

• RDSI

• X.25

• Red privada de datos

• Líneas punto a punto

• Transporte convencional

— Papel

— Diskettes

— CD-ROM, etc.

Desde redes de área local de PC’s hasta sistemas corporativos complejos

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4.3. Oficinas satélite Descripción del modelo

Una oficina satélite es un centro de teletrabajo en el que se reubican uno o varios departamentos de una empresa y en el que trabajadores de dicha organiza- ción realizan el conjunto de actividades de dichos departamentos, que con anterioridad a su creación eran realizadas en la sede central de la organización.

Dichos centros reproducen el equipamiento tecno- lógico del departamento de la empresa que reali- zaba dichas actividades, añadiendo la infraestructura de comunicaciones necesaria para que a los tele- trabajadores les resulte transparente, en la medida de lo posible, el hecho de trabajar en la oficina saté- lite en vez de hacerlo en las instalaciones centrales de la empresa. Estos centros, situados a una distan-

cia cercana al domicilio de la mayoría de los trabajadores que los utilizan, implican reducciones muy sensibles de las necesidades de desplazamiento de personal.

La Figura 3 que a continuación se muestra repro- duce el modelo global de una empresa con varias oficinas satélites:

4.4. Centros de recursos compartidos (CRC) Descripción del modelo

Son centros de teletrabajo o telecentros en los que existe un gran equipamiento de tecnologías de la información y de comunicaciones, con un fuerte grado de integración entre las mismas y que están a disposición de usuarios.

4.2. Teletrabajo móvil Descripción del modelo

Por teletrabajo móvil se entiende aquella modalidad de teletrabajo caracterizada porque el trabajo que se realiza implica frecuentes desplazamientos y porque determinados flujos de información (entre la empresa, el trabajador, los clientes, etc.) se llevan a cabo apoyándose, en mayor o menor medida, en el uso de servicios de telecomunicación que aho- rran al trabajador desplazamientos adicionales.

Por su naturaleza, se apoya en herramientas de telecomunicaciones móviles y de informática por- tátil, existiendo ya toda una ofer ta de productos para facilitar aquellos trabajos cuya actividad se desarrolla en diferente lugares físicos, como son asistentes personales (PDA’s), terminales de captura de datos, ordenadores por tátiles o teléfonos móviles.

El esquema genérico para esta modalidad es el siguiente (Fig. 2):

FIGURA 2: ESQUEMA GENERICO DEL MODELO DE TELETRABAJO MOVIL.

TELETRABAJADOR EMPRESA

• Equipo terminal de radiomensajería

• Teléfono móvil

• Ordenador portátil

• Terminal portátil captura de datos

• X.25

• Red privada de datos

• Líneas punto a punto

• RDSI, RTB

• Módem

• Tarjeta RDSI

• Terminal GSM

• GSM

• TMA

• RDSI, RTB

• Redes privadas de radiocomunicaciones

• Trunking

Servicio mensafónico

• Concentrador

• Redes de PC’s de área local

• Sistemas corporativos

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FIGURA 3: MODELO GLOBAL DE EMPRESA CON OFICINAS SATELITE.

DEPARTAMENTO INFORMATICO

DEPARTAMENTO EDICION OFICINA CENTRAL Departamento Departamento

Comercial Financiero

DEPARTAMENTO COMPRAS OFICINA

SATELITE

OFICINA SATELITE OFICINA

SATELITE

FIGURA 4: ESQUEMA GENERICO DEL MODELO DE TELETRABAJO EN CRCs.

Proveedores de Aplicaciones

CRC

Aplicaciones Tecnologías

Servicios Aplicaciones

Servicios

PYMES

La existencia de Centros de Recursos Compartidos supone que un trabajador autónomo o que un departamento de una empresa tenga a su disposi- ción un conjunto de herramientas o servicios que comparten con usuarios de otras empresas. Por otra parte, si no existiera el Centro de Recursos Compartidos, la empresa no dispondría de esos recursos o servicios, ya que el grado de utilización de los mismos y su elevado coste no justificaría su adquisición.

Atendiendo a la empresa/organización encargada de la gestión del centro, se pueden distinguir dos tipos de centros:

• Centros creados por un conjunto de empresas en forma cooperativa, en los que dichas empresas son responsables de la gestión del centro.

• Centros creados por una organización al objeto de prestar servicios a terceros.

Esquema genérico:

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4.5. Externalización (Outsourcing) Descripción del modelo

Por externalización (outsourcing) se entiende el proceso por el que una empresa subcontrata un conjunto de actividades. La modalidad de teletrabajo de outsourcing es una extensión del concepto de reubicación de actividades propuesto en el modelo de oficinas satélites, pero en este caso las actividades subcontratadas son gestionadas y realizadas por otra empresa.

El proceso de outsourcing se está generalizando en las economías desarrolladas, cediendo las empresas la gestión de cier tos depar tamentos y

actividades a empresas/personas individuales especializadas en proveer estos servicios y dedi- cándose las primeras solo a la gestión de las actividades específicas de su actividad, donde el valor añadido que apor tan por recurso consumido es mayor.

De este modo, la ubicación física de la empresa que ejecuta las tareas es independiente del lugar donde se sitúa la empresa a la que presta sus servicios, pudiendo situarse la primera en un lugar cercano a las residencias de los trabajadores.

A continuación se indica el gráfico operativo de una empresa que tiene subcontratados los departamentos de informática y contabilidad.

FIGURA 5: EMPRESA CON DEPARTAMENTOS SUBCONTRATADOS.

EMPRESA X

EMPRESA Y EMPRESA Z

DEP.

FINANCIERO

DEP.

PRODUCCION

DEP.

COMERCIAL

CONTABILIDAD INFORMATICA

Los agentes identificados en el modelo de outsourcing son los siguientes:

• Empresa que externaliza la realización de un conjunto de sus actividades.

• Empresa/trabajador autónomo subcontratado al que se asigna la realización de dichas actividades.

En este modelo de teletrabajo existen canales de comunicación de tipo telemático entre la empresa que subcontrata un departamento o conjunto de actividades y la empresa que es encargada de realizar dichas actividades.

En algunas experiencias de outsourcing analiza- das, las empresas que ofrecen el ser vicio, han implantado internamente algún modelo de teletrabajo. (Ej.: Grupo PBS, outsourcing y oficina satélite).

4.6. Teleredes o redes de PYMES Descripción del modelo

Por telered se entiende la interconexión de PYMES a través de una red telemática. Esto per- mite a las empresas comunicarse entre sí y com- partir servicios e información con el resto de las empresas de la red.

En el modelo operativo de esta modalidad de teletrabajo se diferencian los siguientes agentes:

• Empresas que componen la red; a diferencia de lo que sucede en el modelo de centro de recursos compar tidos en el que la gestión de los recursos/información se gestiona de forma centralizada por el gestor del centro, en el modelo de redes de PYMES las empresas que componen la red par ticipan junto al gestor de

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la misma en la gestión de la información y los servicios ofrecidos.

• Gestor de la red, que organizará la gestión de la información y comunicación de las empresas entre sí y con el exterior (otras redes, clientes, proveedores).

Atendiendo a las posibilidades de comunicación entre las empresas integradas en la red, se distinguen dos modelos:

• Modelo basado en una tipología tipo estrella, en la que las comunicaciones se canalizan a través de un centro intermedio al que están conectadas las empresas de la red. Normalmente, este centro intermedio se encarga de gestionar los servicios que se comparten en la telered.

• Modelo basado en una tipología de intercone- xión total, en el que cualquier empresa se puede comunicar con cualquier otra.

FIGURA 6: MODELOS DE COMUNICACION ENTRE EMPRESAS INTEGRADAS EN UNA RED DE PYMES.

TIPOLOGIA ESTRELLA TIPOLOGIA INTERCONEXION TOTAL

PYME

PYME PYME

CENTRO

PYME

PYME PYME

PYME

5. Las modalidades de teletrabajo potencial identificadas en la PYMES

Las experiencias [1] de aplicación del teletrabajo que se han analizado para la realización del presente ar tículo, son numerosas y diversas. Asi- mismo, los resultados y beneficios obtenidos en cada caso han sido objeto de múltiples estudios.

Las modalidades de teletrabajo identificadas se han clasificado atendiendo al impacto en la

estructura organizativa y al modo de operar de las empresas que introducen experiencias de teletrabajo en su actividad. Para realizarla, se ha utilizado como base el análisis de experiencias de teletrabajo existentes, así como otras clasificacio- nes establecidas previamente en otros estudios sobre el teletrabajo.

El resumen de las aplicaciones identificadas se presenta en la Tabla I.

TABLA I: APLICACIONES.

REDES DE PYMES

• Acceso a normativa y estándares específicos de cada sector.

• Transferencia de tecnología.

• Creación de imagen de marca cooperativa. Acceso de grupos de PYMES a nuevas redes de comercialización.

• Interconexión de empresas para cooperación.

• Interconexión de empresas de diversos sectores con empresas de transporte de mercancías para gestión de pedidos.

• Acceso a información de tendencias del mercado e investigación de mercados.

• Acceso a información de proveedores. Gestión de compras cooperativa.

• Central de reservas local.

• Acceso a información especializada en materia legal, jurídica y tributaria.

• Plataforma de oferta de servicios de consultoría.

• Acceso a información general de interés.

OFICINA SATÉLITE

• Fabricación en terceros países.

CENTRO RECURSOS COMPARTIDOS

• Acceso a aplicaciones CAID/CAD/CAE/CAM.

• Cadena de fabricación flexible compartida para desarrollo de prototipos.

• Laboratorio de calidad cooperativo.

• Gestión logística con acceso remoto a ZAL.

• Acceso a aplicaciones informáticas de apoyo a la confección de nóminas.

• Acceso información sobre subvenciones e información bancaria.

OUTSOURCING

• Automatización de subprocesos de producción.

• Acceso a empresas especializadas para labores de secretaría, traducción y contabilidad.

• Acceso a información de morosidad.

• Gestión integrada del departamento de informática.

TELETRABAJO EN CASA

• Profesionales autónomos realizando trabajos especializados desde su casa.

TELETRABAJO MÓVIL

• Gestión dinámica de flotas.

APLICACIONES

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Las aplicaciones identificadas se sometieron a la valoración de agentes expertos en los diferentes sectores. Para ello se elaboraron unos cuestiona- rios, que tras ser respondidos por las empresas y tratados nos ofrecen unos resultados cuyo resumen se presenta en este artículo.

La estructura de resultados de la encuesta que pre- sentamos es la siguiente:

1. Objetivos perseguidos con la realización de la encuesta.

2. Análisis de las respuestas obtenidas.

— Valoración global de las diferentes modalidades de teletrabajo. Valoración medida a través de la receptividad (hasta qué punto perciben los empresarios del sector que las modalidades de teletrabajo presentadas les son beneficiosas y del interés (hasta qué punto las modalidades presentadas son interesantes para cada, según los agentes consultados).

— La valoración global de cada modalidad se ha obtenido a partir de la valoración corres- pondiente a cada una de las aplicaciones de la misma.

— Valoración global de los diferentes sectores.

En este ranking se presentan los sectores objeto de la encuesta, ordenados en función de la valoración media dada a las aplicaciones presentadas para cada sector, de forma que en primer lugar aparece el sector que mejor ha valorado las aplicaciones que le han sido presentadas.

— Factores clave para la difusión del teletrabajo:

— • Beneficios más apreciados a la hora de acometer cambios organizativos.

— • Inconvenientes detectados para su implan- tación.

Los resultados presentados han sido objeto de contraste y valoración por parte de los agentes encuestados.

5.1. Objetivos planteados con el trabajo de campo Los objetivos que se han perseguido con la realiza- ción del trabajo de campo son, fundamentalmente, los siguientes:

— Obtener una valoración de las aplicaciones de teletrabajo identificadas. Esta valoración se pre- tende obtener desde dos puntos de vista:

• Valoración de la receptividad que se percibe en los empresarios del sector hacia las aplicaciones de teletrabajo identificadas.

• Valoración del interés para cada sector de las aplicaciones de teletrabajo que se han identi- ficado.

— Obtener información útil para la posterior difu- sión de los resultados del estudio, identificando los factores clave de éxito para esta difusión.

Para obtener esta información, la encuesta se ha diseñado como sigue:

— Los factores clave de éxito para la difusión de los resultados del estudio se han tratado de identificar mediante la valoración de los beneficios y los inconvenientes a los que los empresarios de cada sector son más sensibles. Esto proporciona información sobre la impor tancia relativa de cada beneficio e inconveniente, de cara a poder priorizar en cuáles se debe poner más énfasis en la difusión. Así, se conocerá qué beneficios conviene resaltar más y qué inconvenientes es necesario eliminar en la definición de las aplicaciones.

— Para obtener la importancia relativa de cada beneficio e inconveniente, se ha pedido a los encuestados que los valoren desde el punto de vista de la incidencia que tienen al acometer cambios organizativos en su empresa, es decir, qué beneficios les importan más a los empresarios, y les llevan a acometer cambios organizativos y, de la misma forma, a qué inconvenientes son más sensibles los empresarios y les retraen más a la hora de plantearse la introducción de un cambio en su organización.

— La valoración de la receptividad que se percibe en los empresarios del sector hacia las aplicaciones de teletrabajo propuestas, se ha realizado a través de la valoración de los beneficios e inconvenientes que los empresarios perciben que están asociados a las mismas. Se ha pedido a los agentes encuestados que valoren, de 0 a 3, la percepción de los empresarios del sector al introducir la aplicación de teletrabajo. Para cada uno de los beneficios e inconvenientes planteados. En este caso, se pide a los encuestados que respondan acerca de la opinión de terceros.

— Finalmente, se elabora una puntuación global de la receptividad de la aplicación propuesta para cada sector, a partir de toda la información recogida. Para ello, la puntuación otorgada a cada beneficio o inconveniente se pondera, teniendo en cuenta la importancia relativa de cada beneficio o inconveniente (obtenida en el paso anterior) y, una vez ponderada, se suma.

— Es decir, que la puntuación dada a la receptividad de los empresarios de un sector hacia una determinada aplicación de teletrabajo, se cons- truye teniendo en cuenta dos aspectos:

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• Por una parte, la puntuación dada de hasta qué punto los empresarios del sector perciben que se logra un determinado beneficio con la introducción de una aplicación de teletrabajo o que su introducción acarrea un determinado inconveniente.

• Por otra par te, no todos los beneficios se considera que tienen la misma impor tancia.

Como se ha extraído en el punto anterior, existen determinados beneficios que influyen más en los empresarios a la hora de decidirse a emprender cambios organizativos y, del mismo modo, existen determinados inconvenientes que retraen más a los empresarios a la hora de introducir cambios.

Por esto, las puntuaciones de los beneficios e inconvenientes que los empresarios perciben que van asociados a una determinada aplica- ción de teletrabajo son ponderados por la importancia relativa de cada uno de estos beneficios e inconvenientes.

• Una vez ponderadas las puntuaciones dadas a los beneficios, se suman todas ellos y se les resta la puntuación dada a los inconvenientes, con lo que se tiene la valoración final de receptividad.

• El procedimiento que se ha seguido para valorar el interés para el sector de las aplicaciones de teletrabajo identificadas es similar al que se ha seguido para valorar la receptividad de los empresarios del sector hacia las mismas.

• Para ello, se ha solicitado la opinión de los propios encuestados, como expertos en su sector. Para cada uno de los beneficios e inconvenientes, se ha pedido que se valore, de 0 a 3, hasta qué punto la introducción de la aplicación de teletrabajo considerada proporciona ese beneficio o supone ese inconveniente.

• La razón de que la valoración de cada aplica- ción se base en la valoración de los beneficios e inconvenientes asociados a la misma, estriba en entender que una valoración directa de la aplicación (puntuándola, por ejemplo de 0 a 10) proporciona menos información que una valoración pormenorizada de cada beneficio e inconveniente.

• Finalmente, se obtiene la puntuación global del interés de la aplicación propuesta para cada sector. Para ello, se tienen en cuenta las puntuaciones dadas a los beneficios e inconvenientes identificados para la aplicación.

Tanto los beneficios como los inconvenientes han sido previamente ponderados, en función de su importancia relativa, obtenida en el paso anterior.

• Finalmente, se han añadido al cuestionario algunas preguntas que, aunque no responden a los objetivos principales planteados, sí proporcionan información de interés.

• La razón por la que se han añadido es para facilitar las contestaciones y proporcionar un guión fácil de seguir para los encuestados.

• Estas cuestiones proporcionan información sobre el conocimiento previo de los encuestados de las modalidades de teletrabajo, la posibilidad de aplicarlas a otras actividades empresariales diferentes de las presentadas en las aplicaciones de teletrabajo propuestas, y el conocimiento de experiencias existentes de puesta en marcha de las aplicaciones propuestas.

5.2. Resultados del estudio de potencial del teletrabajo en las PYMES

En este apartado se presentan algunos de los resultados del tratamiento del cuestionario enviado a los agentes y empresarios de PYMES. Estos resultados se presentan en cuatro tablas:

• Valoración global de las diferentes modalidades de teletrabajo.

• Ranking de los sectores con mejor valoración de las aplicaciones presentadas.

• Ranking de las aplicaciones más valoradas.

• Factores clave para la difusión del teletrabajo.

Ranking de aplicaciones, ordenadas por interés La valoración de cada aplicación de teletrabajo repre- senta tanto el interés de la aplicación para el sector o sectores a los que va dirigida, como la receptividad de los empresarios hacia su implantación.

La relación que se muestra a continuación repre- senta el ranking de aplicaciones ordenadas en fun- ción de su interés, indicando el sector o sectores para los que ha sido propuesta y la modalidad de teletrabajo en la que se encuadra.

De la lectura de la Tabla II se pueden obtener las siguientes conclusiones:

• Se han valorado positivamente las aplicaciones orientadas a facilitar que las empresas cumplan normativa y estándares de calidad. Esto corres- ponde a la creciente preocupación de los empresarios por obtener normas de homologación de sus productos, que, cada vez más, son requeridas por sus clientes.

• Las aplicaciones relacionadas con la cooperación entre empresas para acceder a nuevas redes

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comerciales y obtener una posición más favora- ble en el trato con proveedores, destacan tam- bién en la clasificación final. Esto refleja también una mayor conciencia en la necesidad de las PYMES de un mayor cooperativismo para la uti- lización de facilidades que fomenten de forma conjunta el acceso a nuevos mercados, la pro- moción de productos y la reducción de costes y mayores posibilidades de selección con los proveedores.

• Se observa una alta valoración, en ciertos sectores, de las aplicaciones enfocadas a dar soporte al área de producción. Esto concuerda con la mayor importancia que los empresarios dan a la dismi- nución de costes, destacando asimismo la mejora de la competitividad y la productividad. Esto se refleja en la alta valoración de las aplicaciones de subcontratación (sector textil) así como la utiliza- ción de forma compartida de tecnologías avanza- das (aplicaciones CAID/CAD/CAE/CAM).

Aplicación Modalidad Sector Interés Receptividad

Soporte a las actividades relacionadas con la obtención de información sobre normativa y estándares específicos de cada sector

Creación de imagen de marca cooperativa. Acceso de grupos de PYMES a nuevas redes de comercialización

Externalización de subprocesos de producción Central de reservas turísticas local

Interconexión de las empresas con sus proveedores para consulta de catálo- gos de productos y realización de transacciones comerciales. Gestión de compras

Aplicaciones CAID/CAD/CAE/CAM

Interconexión de las empresas con sus proveedores para consulta de catá- logo de productos y realización de transacciones comerciales. Gestión de compras cooperativa

Creación imagen marca cooperativa. Acceso de grupos de PYMES a nuevas redes de comercialización

Gestión dinámica de flotas de distribución

Interconexión de las empresas con sus proveedores para consulta de catálogo de productos y realización de transacciones comerciales. Gestión de compras cooperativa

Laboratorio de calidad cooperativo Laboratorio de calidad cooperativo

Transferencia de tecnología e innovación desde los centros de investigación hacia las empresas

Obtención info. sobre tendencias de mercado e investigación de mercados

Aplicaciones CAID/CAD/CAE/CAM Obtención info. legal jurídica y tributaria

Redes Máq. herramienta 6,94 5,83

Redes Madera y mueble 6,67 5,18

Outsource Textil y confec. 6,61 6,63

Redes Turismo 6,37 5,02

Redes Comerc. y distrib. 6,24 5,65

CRC Aux. autom. y aero. 6,16 5,66

Redes Transf. vidrio 6,15 4,04

CRC Textil y confec. 6,13 6,62

Redes Turismo 6,06 5,05

Móvil Tte. mercancías 6,04 5,67

Redes Artes gráficas 6,04 5,63

CRC Agroalimentario 5,98 5,19

Redes Aux. autom. y aero. 5,96 5,40

Redes Agroalimentario 5,95 4,75

CRC Transf. vidrio 5,89 3,29

Redes Serv. a empresas 5,86 4,55

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TABLA II

Profesionales autónomos edición

Interconexión de empresas para cooperación Obtención info. normativa y estándares Interconexión de empresas para cooperación

Interconexión con empresas de transporte

Obtención info. sobre tendencias del mercado e investigación de mercados Interconexión de empresas para cooperación

Interconexión con empresas de transporte Gestión logística con acceso remoto a ZAL Transferencia de tecnología

Obtención info. sobre tendencias del mercado e investigación de mercados Aplicaciones CAID/CAD/CAE/CAM

Fabricación de prototipos

Obtención de info. sobre tendencias del mercado e investigación de mercados Fabricación en terceros países

Redes Madera y mueble 5,86 4,45

Redes Transf. vidrio 5,86 4,15

CRC/casa Artes gráficas 5,81 5,01

Redes Aux. autom. y aero. 5,64 5,55

Redes Serv. a empresas 5,56 4,33

Redes Textil y confec. 5,47 4,96

Redes Tte. mercancías 5,45 4,04

CRC Agroalimentario 5,40 4,54

Redes Artes gráficas 5,38 5,38

CRC Tte. mercancías 5,27 3,98

CRC Comerc. y distrib. 5,24 4,22

CRC Madera y mueble 5,17 4,23

CRC Máq. herramienta 5,08 3,88

Redes Textil y confec. 4,97 4,23

CRC Madera y mueble 4,82 4,89

OS Textil y confec. 3,98 4,53

CRC Máq. herramienta 3,90 3,73

Ranking de las aplicaciones multisectoriales, ordenadas por interés

• De la ordenación de las aplicaciones multisectoriales según el interés, a partir de los resultados obtenidos en la encuesta, puede deducirse lo siguiente:

• Las aplicaciones más valoradas son aquellas basadas en la externalización de aquellos procesos o

áreas no directamente relacionados con el área de negocio principal. Esto es coherente con la preocupación, ya destacada, de los empresarios por la disminución de costes.

• Destaca la alta valoración de las aplicaciones relacionadas con el acceso a información y de ayuda, principalmente, para la mejor gestión interna y para la toma de decisiones clave de negocio.

Aplicación Modalidad Sector Interés Receptividad

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Factores clave para la difusión del teletrabajo

En este subapartado se muestran dos tablas que reflejan los beneficios y las desventajas que más importancia tienen para los empresarios a la hora de tomar sus decisiones empresariales. Esta infor- mación permitirá conocer:

• En qué beneficios conviene hacer un mayor énfa- sis, ya que son los más apreciados por los empresarios a la hora de acometer cambios organizativos, y

• Qué inconvenientes es más importante que se contrarrestan en la confección de las soluciones concretas que se plantean a los empresarios, por ser los que más les retraen.

Beneficios más apreciados a la hora de acometer cambios organizativos

De la lectura de la tabla que se muestra a conti- nuación, se desprende que lo más perseguido por los empresarios es incrementar los beneficios eco- nómicos, y por ello están mejor predispuestos a llevar a efecto aquellas medidas que redunden en ese objetivo, bien sea:

• disminuyendo los costes o mediante una mejora de la productividad,

• incrementando la rentabilidad de las inversiones, o

• aumentando las ventas, bien sea a través de la mejora de la competitividad frente a las demás empresas o bien a través de una mejor calidad en el servicio al cliente.

Los beneficios que aparecen más irrelevantes para los empresarios tienen que ver, en general, con mejoras en el funcionamiento interno de las empresas, tales como:

• simplificación de la gestión interna,

• reducción de errores, a través de la automati- zación,

• mayor y mejor capacidad de selección personal, bien sea mejorando la capacidad para retener personal cualificado o ampliando el territorio en el cual se puede reclutar personal para la empresa.

La escasa impor tancia atribuida por los agentes encuestados a los beneficios relacionados con la mejora en el funcionamiento interno de las empresas se justifica por el hecho de que estos agentes han valorado con mayor impor tancia los posibles beneficios finales de la implantación del teletrabajo (reducción de costes, incremento de la competitividad, etc.) que los medios utilizados para obtener estos beneficios finales (mejoras en la gestión, simplificación de costes, etc.) y que son en definitiva los que producen reducciones de costes.

Inconvenientes que más influyen a la hora de acometer cambios organizativos

De la lectura de esta tabla que se muestra a conti- nuación, se desprende que los inconvenientes que más retraen a los empresarios a la hora de introducir cambios organizativos y de gestión en sus empresas son:

• La falta de mentalidad cooperativa por parte de las PYMES, lo que apunta a otro de los inconvenientes detectados; la falta de agentes con suficiente capacidad de aglutinar y canalizar acciones de carácter colectivo. El superar este inconveniente aparece como un factor clave ya que, como se ha visto en el apartado anterior, las aplicaciones de teletrabajo mejor valoradas o consideradas como más interesantes para su sector, eran precisamente aquellas basadas en modalidades que requieren la cooperación entre las empresas.

Aplicación Modalidad Interés Receptividad

Obtención información sobre morosidad Outsourcing 6,88 6,54

Gestión integrada del dpto. informática Outsourcing 6,66 6,32

Externalización de secretaría-traducción-contabil. Outs/Casa 6,26 5,35

Plataforma de servicios de consultoría Redes 6,05 4,80

Obtención info. de subvenciones y bancaria CRC 6,00 3,86

Obtención información general de interés Redes 5,61 5,28

Soporte a las tareas de confección de nóminas mediante Redes 4,80 5,19

aplicaciones informáticas

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• Desconocimiento de los modelos propuestos, lo que apunta al grado de desconocimiento que exhibe la PYME en relación con las nuevas técni- cas de organización y gestión.

• El coste de los modelos propuestos que resulta congruente con lo expuesto en el apartado de los beneficios en relación con la valoración tan alta dada a aquéllos que redundan en la mejora del balance económico de las PYMES, siendo éste un entorno donde lo que más prima es la rentabilidad a corto de las inversiones realizadas.

La alta importancia dada al inconveniente de que las PYMES tienen un tamaño medio de los departamentos insuficiente para plantearse determinadas aplicaciones de teletrabajo debe valorarse teniendo en cuenta el hecho de que este inconveniente solo se ha cuestionado para aplicaciones basadas en el modelo de oficina satélite y, como ya se indica en el capítulo 4 cuando se analizan las posibilidades de

aplicación de las modalidades de teletrabajo a cada actividad empresarial, éste es precisamente un punto crítico para llevar adelante una aplicación basada en oficina satélite.

Por contra, los inconvenientes a los que las empresas dan menor importancia son, como en el caso de los beneficios, aquellos derivados de la organiza- ción interna de las propias empresas (es decir, que no son inherentes a la implantación de la solución ni se derivan del contexto externo de las empresas), tales como:

• dificultad para implantar internamente mecanis- mos de gestión por objetivos,

• falta de adecuación del perfil de los trabajadores para funcionar de acuerdo a los nuevos procedi- mientos, o

• dificultad para inculcar una cultura corporativa a los trabajadores.

Beneficios Valoración Media

Disminución de costes 8.6

Incremento de la rentabilidad 8.5

Mejorar la calidad del servicio al cliente 8.3

Mejora de la competitividad 8.1

Mejora de la productividad 8

Mayor flexibilidad organizativa 7.9

Mejorar la disponibilidad de la información 7.5

Orientación de la empresa hacia la demanda 6.8

Acceso a información de interés 6.6

Mejora de calidad del trabajo 5.7

Retención de personal cualificado 4.8

Mayor posibilidad de reclutar personal 4.6

Reducir errores por la automatización 4.2

Simplificación de la gestión 3.3

Inconvenientes Valoración Media

Falta de mentalidad cooperativa de las PYMES 7.8

Tamaño del departamento insuficiente 7.8

Costes asociados al modelo 7.7

Desconocimiento del modelo 7.2

Falta de existencia de agentes adecuados 7.2

Rechazo al cambio en las empresas del sector 6.9

Pérdida de independencia por parte de las PYMES 6.6

Riesgos de pérdida de confidencialidad 6.2

Dificultad para inculcar una cultura corporativa 5.8

Perfil de trabajadores no idóneo 4.8

Dificultad para gestionar por objetivos 3.3

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6. Análisis de los resultados y conclusiones A la luz de los resultados obtenidos en el contraste con los agentes, pueden realizarse algunas conside- raciones en relación con la estrategia o estrategias más adecuadas en la posterior difusión del teletrabajo y por tanto de los Servicios Avanzados de Telecomunicación (SAT) en el ámbito de las PYMES:

— La primera consideración que cabe efectuar a la vista de dichos resultados es que las puntuaciones obtenidas para cada una de las aplicaciones identificadas se sitúan, en su mayor parte, en un estrecho margen de puntuación, entre los 4 y 7 puntos.

— Esto se debe, fundamentalmente a que las puntuaciones que se exhiben representan la valora- ción efectuada por los agentes consultados de los beneficios e inconvenientes que se observan en las aplicaciones.

— La lectura que cabe hacer, por tanto, de las puntuaciones resultantes es que se detecta una situación de cierto equilibrio entre la valoración dada a los beneficios frente a las de los inconvenientes, por lo que cabe deducir que si bien los agentes consultados son capaces de encontrar beneficios o ventajas en la implantación de las aplicaciones propuestas, no es menos cierto que también encuentran inconvenientes cuya valoración es de similar magnitud a la asignada a los beneficios.

— Como consecuencia de todo ello cabe deducir que para elegir de las acciones piloto a desarrollar posteriormente en modelos de actuación concretos, conviene seleccionar aquellas en las que más claramente se haya producido una mejor valoración de los beneficios frente a los inconvenientes.

— Dentro de las modalidades de teletrabajo identificadas a lo largo del trabajo se distinguen dos grupos bien diferenciados atendiendo a la necesidad de cooperación entre las PYMES para implantar soluciones concretas.

— Por una parte se encuentran las modalidades de outsourcing, redes de PYMES y centros de recursos compartidos donde resulta esencial e intrínseco a la naturaleza de cada modalidad el fomento de la cooperación entre las PYMES si se desean obtener los beneficios asociados a su implantación.

— La base del funcionamiento de cada una de estas modalidades se encuentra en las ventajas que reporta a las empresas que deciden unirse al modelo, la compartición de recursos caros o escasos, una mayor agilidad en el manejo de la

información, la disminución de costes derivada de mayores economías de escala, etc.

— Estas modalidades han resultado ser las más prolíficas en cuanto a la identificación de aplicaciones concretas y en la valoración global obtenida resultan bien consideradas (todas ellas por encima de 5).

— Finalmente es también de destacar que todas ellas se basan en la implantación y utilización en mayor o menor medida, de un centro o instala- ción física donde como mínimo se encuentran los recursos tecnológicos que hacen viable la solución.

— Por otra parte el resto de modalidades, teletrabajo móvil, en casa y oficina satélite comparten el hecho de no resultar esencial o intrínseco a su naturaleza la necesidad del fomento del cooperativismo o unión de las pymes para la implan- tación de soluciones concretas. Por contra, su modelo de actuación en la mayoría de los casos sugiere la iniciativa a título individual de las empresas que desean su promoción, y no parecen desprenderse excesivos beneficios o ventajas por el hecho de integrar en la misma solu- ción a un mayor o menor número de empresas.

— Es destacable también el hecho de que no hayan sido detectadas un gran número de aplicaciones concretas asociadas a dichas modalidades, y cuando lo han sido se circunscriben a sectores económicos muy determinados y con necesidades específicas, aunque en la valoración global obtenida, el teletrabajo móvil y en casa hayan resultado por encima de algunas de las modalidades del primer grupo anteriormente comen- tadas.

— A la vista de dicha valoración parece también descartable, hoy por hoy, la modalidad de oficina satélite, donde se han valorado más los inconvenientes asociados que sus posibles ventajas o beneficios.

— Por todo lo expuesto con anterioridad, parece deducirse que las modalidades de teletrabajo que en la práctica y sobre el terreno se presentan como más prolíficas y dotadas de una mayor potencialidad y posibilidades, dentro del ámbito de las pymes, con independencia del sector eco- nómico considerado o del área de la empresa bajo estudio, son las que requieren de coopera- ción entre las PYMES. Este tipo de modalidades, por su propia naturaleza, parecen las más apro- piadas para el fomento de los SAT entre las PYMES, debido a que en la implantación de las soluciones concretas asociadas, es necesaria la involucración de un número más o menos elevado de empresas y otros organismos.

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— Las modalidades de teletrabajo móvil o en casa no requieren, por contra y a priori, de utiliza- ciones masivas de SAT, por lo que su implanta- ción en la práctica puede depender más de la iniciativa a título individual de las empresas inte- resadas en su puesta en marcha, que de procesos de cooperación o de incentivación de parte de instituciones públicas o privadas.

— Dado que uno de los objetivos del presente estudio es el de identificar el tipo de acciones piloto a desarrollar en el ámbito de las PYMES para la posterior difusión del teletrabajo y por ende de los SAT, una de las conclusiones que más claramente se desprenden de su realiza- ción, es que dichos objetivos pueden cumplirse mejor a través de aplicaciones basadas pre- ferentemente en las modalidades de outsourcing, redes de PYMES o centros de recursos comparti- dos, más que de otras modalidades que en los esterotipos al uso, se suelen asociar al teletrabajo, como es el trabajo en casa.

— Otro aspecto importante a tener en cuenta en la difusión del teletrabajo en el ámbito de las PYMES es que dicha difusión deberá basarse preferiblemente en la presentación de aplicacio- nes concretas y tangibles, que respondan a las necesidades reales detectadas por los agentes a los que les son presentadas.

— Esto implica que el grueso de las medidas difu- soras que se lleven a cabo deberán ser focaliza- das hacia sectores económicos concretos y pre- sentar soluciones basadas en el teletrabajo específicamente orientadas a resolver las necesidades particulares de cada sector, derivadas de su entorno, de las actividades que se desarrollan en él y de sus perspectivas de evolución futura.

— A su vez, los agentes destinatarios de estas acciones de difusión, que deben ser aquéllos que, en mayor o menor medida, puedan impul- sar la implantación de estas aplicaciones de teletrabajo, deben caracterizarse por:

• Estar próximos al entorno de las PYMES, para conocer su realidad, problemática y necesidades.

• Tener capacidad de liderazgo, ante una even- tual implantación de una solución de teletrabajo.

• Tener una buena percepción de las perspectivas de evolución futura del entorno y de las necesidades del sector.

— Teniendo en cuenta todo lo expuesto con anterioridad, las aplicaciones concretas que pueden y deben seleccionarse como acciones piloto deberán ser aquéllas que, después del

contraste con los agentes, se hayan mostrado con mayor interés en los respectivos sectores en que se hayan presentado.

— La receptividad de los empresarios del sector hacia las aplicaciones propuestas es un factor que puede tenerse en cuenta en menor medida que el propio interés intrínseco de las aplicaciones, ya que dicha falta de aceptación por parte de los empresarios puede contrarrestarse mediante la involucración de los agentes adecuados (líderes) o mediante acciones eficaces de difusión.

— Las aplicaciones que han sido valoradas en el contraste con los agentes con un mayor interés y que serán, por tanto, objeto del desarrollo de modelos de actuación sectorial más detallados, han sido las siguientes:

• Soporte a las actividades relacionadas con la obtención de información sobre normativas y estándares, para el sector de la máquina herra- mienta, y bajo la modalidad de centro de recur- sos compartidos.

• Creación de imagen de marca/ acceso a nue- vas redes de comercialización, para el sector de la madera y el mueble, y bajo la modalidad de redes de PYMES.

• Externalización de subprocesos de fabricación, para el sector textil y de la confección, y bajo la modalidad de outsourcing.

— En esta selección no se ha tenido en cuenta la valoración dada a aplicaciones de carácter mul- tisectorial dado que, como ya se ha comentado anteriormente, las acciones de difusión deberían orientarse prioritariamente hacia sectores espe- cíficos. No obstante, los modelos de actuación que se desarrollen podrán ser complementados con aplicaciones multisectoriales que ayuden a potenciar el atractivo de la solución en su conjunto.

— La lectura de las tablas sobre los beneficios e inconvenientes más valorados por los empresarios a la hora de acometer cambios organizativos arroja las siguientes conclusiones a tener en cuenta en las acciones de difusión:

• El criterio que prima en la opinión de los empresarios a la hora de plantearse la puesta en marcha de nuevas soluciones es incrementar los beneficios económicos, y por ello están mejor predispuestos a llevar a efecto aquellas medidas que redunden en ese objetivo.

• Por contra, los beneficios que aparecen más irrelevantes para los empresarios tienen que ver, en general, con mejoras en el funcionamiento interno de las empresas.

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• Los mayores inconvenientes que oponen los empresarios a la hora de plantearse cambios organizativos es por un lado la falta de agentes adecuados que estimulen la introducción de dichos cambios, junto con la falta de coopera- ción entre PYMES,y por otro lado los costes asociados a la introducción de los cambios.

• Por contra los inconvenientes que aparecen como más irrelevantes son los que tienen que ver con el funcionamiento interno de las empresas, al igual que en el caso de los beneficios.

— Estos resultados ponen de manifiesto la importancia que conceden los empresarios de las PYMES a la rentabilidad en corto de las inversiones realizadas, junto con las dificultades de cooperativismo y liderazgo para conducir e implantar las aplicaciones identificadas en el presente estudio.

— Estos aspectos deberán ser tenidos muy en cuenta a la hora de determinar las líneas de actuación del plan de acción para la difusión de este tipo de aplicaciones.

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