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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL
TESIS
PRESENTADA POR:
BACHILLER: CÉSAR WILMER, ROJAS ESTRADA
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN TRABAJO SOCIAL
HUANCAYO – PERÚ 2016
“USO DEL MODELO DEL SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA MEJORA
DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE JULCÁN – 2016”
“USO DEL MODELO DEL SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE JULCÁN – 2016”
“USO DEL MODELO DEL SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE JULCÁN – 2016”
“USO DEL MODELO DEL SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE JULCÁN – 2016”
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DEDICATORIA
A mis colegas del servicio civil quienes comprendieron mis decisiones radicales y admiraron algunas veces mi actitud solidaria.
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AGRADECIMIENTO
A mis amigos de vieja data y de hoy quienes motivaron a concluir el trabajo de investigación.
iv
ÍNDICE
DEDICATORIA ... ii
AGRADECIMIENTO ... iii
RESUMEN ... ix
SUMMARY ... xii
INTRODUCCIÓN ... xiii
CAPÍTULO I ... 15
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ... 15
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 15
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 17
1.2.1. Problema general ... 17
1.2.2. Problemas específicos: ... 17
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ... 17
1.3.1. Justificación práctica ... 17
1.3.2. Justificación teórica ... 18
1.3.3. Justificación metodológica ... 18
1.4. Objetivos de la Investigación ... 19
1.4.1. Objetivo general ... 19
1.4.2. Objetivos específicos ... 19
CAPÍTULO II ... 20
MARCO TEÓRICO ... 20
2.1. MARCO REFERENCIAL ... 20
2.1.1Antecedentes de la Investigación ... 20
2.2. BASES TEÓRICAS ... 24
2.2.1Antecedentes históricos del planeamiento estratégico nacional ... 24
2.2.2Función del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - CEPLAN .. 26
2.2.3Modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico ... 27
2.2.4Antecedentes históricos de la gestión pública en el Perú ... 30
2.2.5Características de la gestión pública en el Perú... 31
2.2.6Definición de términos básicos ... 34
v
2.3. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS ... 37
2.3.1Hipótesis General ... 37
2.3.2Hipótesis Específicas ... 37
2.3.3Identificación y clasificación de las variables ... 37
2.3.4Operacionalización de variables ... 38
CAPÍTULO III ... 40
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 40
3.1. MÉTODOS UNIVERSAL ... 40
3.1.1.Método general ... 40
3.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN ... 41
3.3. TIPO DE LA INVESTIGACIÓN ... 42
3.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ... 42
3.5. CLASE DE LA INVESTIGACIÓN ... 43
3.6. CATEGORÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 43
3.7. POBLACIÓN Y MUESTRA. ... 43
3.8. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN ... 44
3.8.1.Técnicas de la recolección de la data ... 44
3.8.2.Instrumento de la Investigación ... 44
3.8.3.Nivel de confiabilidad del Instrumento ... 45
3.8.4.Procesamiento y análisis de datos ... 46
CAPÍTULO IV ... 47
RESULTADOS ... 47
4.1. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO 1 DE LA VARIABLE X ... 47
4.2. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO 2 DE LA VARIABLE Y ... 51
4.3. VALIDACIÓN DEL ENUNCIADO DEL PROBLEMA ... 61
4.4. PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS GENERAL... 61
4.4.1.Elección estadística y prueba de hipótesis ... 62
CAPÍTULO V ... 66
DISCUSIÓN DE RESULTADOS ... 66
vi
5.1. SEGÚN HIPÓTESIS GENERAL ... 66
5.1.1.Hipótesis especifica N° 1... 67
5.1.2.Según Hipótesis específicas N° 2 ... 68
5.1.3.Hipótesis especifica N° 3... 69
5.1.4.Hipótesis especifica N° 4... 72
CONCLUSIONES ... 76
RECOMENDACIONES ... 78
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 79
ANEXOS ... 81
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Horizontes temporales entre el PEI y el POI (2014) ... 27
Figura 2. Definición de la misión Institucional (2014) ... 28
Figura 3. Elementos del objetivo estratégico institucional (2014) ... 29
Figura 4. Tipo de acciones estratégicas institucionales (2014) ... 29
Figura 5. El proceso de modernización de la Gestión del Estado ... 31
Figura 6. Pilares centrales de la Política de Modernización de la gestión pública (2013) ... 34
Figura 7. Identificación y clasificación de las variables... 38
Figura 8. Operacionalización de variables... 39
Figura 9. Existe documento normativo alguno a través del cual el Concejo Municipal expresa la relevancia del uso del sistema nacional de planeamiento estratégico y su cumplimiento de carácter obligatorio ... 48
Figura 10.La Entidad Elaboro Los Planes Estratégicos Y Operativos De Manera Participativa ... 49
Figura 11.La entidad articula los planes estratégicos y operativos ... 50
Figura 12.La Misión de la Municipalidad refleja la identidad, el propósito, los valores y la cohesión alrededor de los objetivos y acciones estratégicas institucionales ... 51
Figura 13.La entidad ha previsto los medios de tecnologías y de comunicación para la implementación y uso del sistema de planeamiento estratégico ... 52
Figura 14. La entidad ha previsto los cuadros técnico-operativos para desarrollar el uso del sistema de planeamiento estratégico ... 50
Figura 15.Se mide la capacidad de generar y movilizar los recursos financieros utilizados en la provisión de prestaciones y servicios con los gastos administrativos ... 51
viii
Figura 16.Se perciben que tan inmediatos son los requerimientos traducidos en recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos que satisfaga adecuadamente los objetivos y acciones estratégicas institucionales . 52 Figura 17.Los costos generados en la contratación de personal guarda
relación con el funcionamiento de cada unidad administrativa ... 53 Figura 18.Los gastos financieros invertidos en los bienes y servicios internos
guardan relación con los gastos corrientes previstos ... 54 Figura 19. Los gastos invertidos en los recursos de materiales guardan relación con
el número de unidades administrativas ... 55 Figura 20.Los gastos invertidos en los recursos tecnológicos guardan relación con
el número de unidades administrativas ... 56 Figura 21.Es significativo el grado de cumplimiento de la Misión institucional ... 57 Figura 22.¿Es significativo el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos
institucionales? ... 58 Figura 23.Es significativo el grado de cumplimiento de las acciones estratégicas
institucionales ... 59 Figura 24.Es significativo el grado de vinculación del PEI con la estructura
programática del presupuesto público ... 60 Figura 25. Representación gráfica de la prueba de muestras relacionadas ... 64
ix
ÍNDICE DE TABLAS
tabla 1 Número de población de la municipalidad distrital de Julcán ... 44
tabla 2 De la variable modelo de sistema ... 45
tabla 3 Estadísticos total-elementos de la variable modelo de sistema ... 45
tabla 4 De la variable gestión ... 45
tabla 5 Estadísticos total-elementos de la variable modelo de sistema de la variable gestión ... 46
tabla 6 Distribución de nivel de confiabilidad ... 46
tabla 7 Existe documento normativo alguno a través del cual el Concejo Municipal expresa la relevancia del uso del sistema nacional de planeamiento estratégico y su cumplimiento de carácter obligatorio. ... 47
tabla 8 La entidad elaboro los planes estratégicos y operativos de manera participativa ... 49
tabla 9 La entidad articula los planes estratégicos y operativos ... 50
tabla 10 La Misión de la Municipalidad refleja la identidad, el propósito, los valores y la cohesión alrededor de los objetivos y acciones estratégicas institucionales ... 51
tabla 11 La entidad ha previsto los medios de tecnologías y de comunicación para la implementación y uso del sistema de planeamiento estratégico ... 52
tabla 12 La entidad ha previsto los cuadros técnico-operativos para desarrollar el uso del sistema de planeamiento estratégico ... 50
Tabla 13 Se mide la capacidad de generar y movilizar los recursos financieros utilizados en la provisión de prestaciones y servicios con los gastos administrativos ... 51
Tabla 14 Se perciben que tan inmediatos son los requerimientos traducidos en recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos que satisfaga adecuadamente los objetivos y acciones estratégicas institucionales ... 52
Tabla 15 Los costos generados en la contratación de personal guarda relación con el funcionamiento de cada unidad administrativa ... 53
Tabla 16 Los gastos financieros invertidos en los bienes y servicios internos guardan relación con los gastos corrientes previstos ... 54
Tabla 17 Los gastos invertidos en los recursos de materiales guardan relación con el número de unidades administrativas. ... 55
x
Tabla 18 Los gastos invertidos en los recursos tecnológicos guardan relación con
el número de unidades administrativas ... 56
Tabla 19 Es significativo el grado de cumplimiento de la Misión institucional ... 57
Tabla 20 Es significativo el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales ... 58
Tabla 21 Es significativo el grado de cumplimiento de las acciones estratégicas institucionales ... 59
Tabla 22 Es significativo el grado de vinculación del PEI con la estructura programática del presupuesto público ... 60
Tabla 23 Pruebas de normalidad ... 62
Tabla 24 Elección de la prueba estadística ... 62
Tabla 25 Correlación paramétrica (pearson) ... 63
Tabla 26 Prueba de muestras relacionadas ... 64
xi RESUMEN
El objetivo general de la investigación es demostrar si el uso del modelo del sistema nacional de planificación estratégica mejora la gestión pública en la Municipalidad Distrital de Julcán; la Hipótesis explora cómo: El uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora significativamente la gestión pública en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016. La investigación fue de tipo aplicada, de nivel descriptivo, explicativo y de diseño no experimental de corte trasversal. La población estuvo integrada por 15 trabajadores. La recolección de datos se realizó a través de cuestionarios debidamente procesados y analizados.
Utilizando los métodos de análisis y síntesis, el estadístico de Shapiro Wilk y la estadística descriptiva, el estudio arroja los siguientes resultados: según la contrastación de la hipótesis; el uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora significativamente la gestión pública de la Municipalidad Distrital de Julcán 2016, segunda prueba de normalidad a través del estadístico de Shapiro Wilk para la variable independiente arroja una significancia de ,508 y para la variable dependiente una significancia de 609 cuyo límite es inferior de la significancia verdadera la correlación paramétrica emitió un indicador que resulto con valor de – 0,473, que significa la existencia de una correlación negativa moderada que expresa una seguridad del 47,3% que significan que las variable independiente con la variable dependiente, están asociadas. Sometidas las variables a la muestra de prueba de hipótesis, se obtuvo que valor–p=0.000, es menor que α=0.05, entonces rechazamos la Ho y aceptamos la hipótesis del investigador Ha. Así mismo los datos de la prueba t de suden muestran que se encuentran en la región de rechazo de la Ho, dado que el valor crítico de nuestra investigación está a un 95% de confiabilidad con un margen del 0.05 y un gl de 14 es –2,160 resulta menor a (–8,404).
Palabras claves:
Sistema nacional de planeamiento estratégico, mejora de la gestión pública.
xii SUMMARY
The general objective of the research is to demonstrate if the use of the model of the national system of strategic planning improves the public management in the District Municipality of Julcán; The Hypothesis explores how: The use of the model of the national strategic planning system significantly improves public management in the District Municipality of Julcán 2016. The research was applied type, descriptive, explanatory level and non-experimental cross-sectional design. The population consisted of 15 workers. Data collection was done through questionnaires duly processed and analyzed.
Using the methods of analysis and synthesis, the Shapiro Wilk statistic and descriptive statistics, the study yields the following results: according to the hypothesis test; The use of the model of the national strategic planning system significantly improves the public management of the District Municipality of Julcán 2016, second test of normality through the statistic of Shapiro Wilk for the independent variable yields a significance of 508 and for the dependent variable one Significance of 609 whose limit is lower than the true significance the parametric correlation emitted an indicator that resulted with value of - 0.473, which means the existence of a moderate negative correlation that expresses a safety of 47.3% that means that the independent variable with The dependent variable, are associated.
When the variables were submitted to the hypothesis test sample, it was obtained that p-value = 0.000, is less than α = 0.05, then we reject the Ho and accept the hypothesis of the investigator Ha. Which are in the rejection region of the Ho, since the critical value of our research is 95% confidence with a margin of 0.05 and a gl of 14 is -2,160 is lower than (-8,404).
Keywords:
National system of strategic planning, improvement of public management.
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INTRODUCCIÓN
El planeamiento estratégico hoy en día constituye una herramienta de gestión que permite la toma de decisiones en las entidades públicas, y en el camino que deben recorrer en el futuro, sin embargo esta herramienta requiere vincularla a la gestión pública con la finalidad de medir los resultados esperados, mientras el mejoramiento logrará que la entidad haga el mejor uso de sus recursos.
Sin embargo en nuestro medio podemos observar la gran mayoría de municipalidades distritales, que esta herramienta de planificación no está del todo bien usada ni vinculada con la gestión pública de ahí el obstáculo de desarrollarse bajo un marco de modernización y coordinación institucional.
En este contexto el propósito de la investigación es determinar si el uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora la gestión pública en la Municipalidad Distrital de Julcán.
Por tal motivo el trabajo de investigación se ha estructurado de la siguiente manera:
En el I Capítulo se planteó y formulo el problema, las mismas que dieron lugar a sus elementos como los objetivos que guiaron al presente estudio, se justificó que, el por qué y para que de la investigación. El Capítulo II de la investigación se realizó el marco teórico, donde se abordaron los antecedentes de estudio, las bases teóricas que dieron soporte al trabajo de investigación.
En el Capítulo III de la investigación se estructuró la metodología, partiendo del método, el nivel y tipo de investigación, el diseño, la población muestral, técnicas e instrumentos de recolección de datos, y técnicas de procedimiento de los datos.
En el Capítulo IV se determinaron los resultados y discusión de resultados, en este apartado se presentan; los resultados de la aplicación de los cuestionarios 1 y 2, de acuerdo a la población considerada, los resultados
xiv
acompañan con: tablas y gráficos, se presentan la validación del enunciado del problema, el planteamiento de la hipótesis general, elección de la prueba estadística, se exponen la discusión de resultados, las conclusiones, recomendaciones, las referencias bibliográficas y los respectivos anexos.
El tesista
15 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El uso del modelo del planeamiento estratégico instrumentaliza las políticas públicas teniendo en cuenta el contexto político, contribuye al desarrollo de una cultura de seguimiento en la gestión pública, produce planes estratégicos flexibles, orienta la información para la toma de decisiones de los gestores públicos y permite la articulación entre el planeamiento estratégico y el presupuesto público.
El planeamiento estratégico como una herramienta a partir del diagnóstico de la situación actual y su vinculación estrecha con las acciones permite la construcción del futuro deseado.
Tal como afirma (Lewis J. P., 2000) que la imagen de futuro que guía la acción estratégica está constituida por la problemática de la visión y la misión.
Sin embargo para un adecuado uso del planeamiento estratégico deben iniciarse por la toma de decisiones políticas y la capacidad de las organizaciones públicas de identificar a sus actores de mayor relevancia, evaluar las alternativas, definir las estrategias de acción, las consecuencias no previstas y las relaciones estructurales.
Pues la efectiva utilización de esta información demanda a la vez, condiciones organizacionales muy particulares, así como una precisa actitud con respecto a la adquisición y al uso adecuado del conocimiento (Martinez, 2014).
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En este análisis para el (CEPLAN, 2014) el planeamiento estratégico es el primer pilar de la Gestión Pública para resultados., orienta y brinda información para la programación presupuestal, contribuye al desarrollo de una cultura de seguimiento en la gestión pública, incorpora el análisis prospectivo como parte del proceso de planeamiento estratégico.
El CEPLAN avala las características de un gobierno unitario, representativo y descentralizado, anhela la visión de país y propugna la formulación de objetivos estratégicos de desarrollo nacional.
Por otro lado (Losada, 1999) señala que la gestión pública entendida como el conjunto de acciones mediante las cuales las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas ejecutadas por su órganos administrativos, enmarcados por las políticas públicas, se ocupa en la utilización de sus recursos a través de procesos productivos, como: la gestión de los recursos financieros, de los recursos humanos, de las operaciones, de las comunicaciones, planeamiento, sistemas de evaluación y control, entre otros.
Es decir la gestión pública para su mayor desempeño tendrá que medirse por resultados, por su accionar transparente y rendirá cuentas a la sociedad civil.
En todo caso la Gestión Pública se basa en el fortalecimiento de herramientas de gestión consolidadas en un sistema integrado que permita el buen uso de los recursos y la capacidad del Estado para producir efectos traducidos en resultados orientados al bienestar de los ciudadanos. Estas deberán desarrollarse bajo un marco de modernización, reforma y coordinación interinstitucional.
En última instancia el mejoramiento de la Gestión Pública logrará un Estado que haga el mejor uso de sus recursos, con resultados sobresalientes. Un Estado eficiente y eficaz requiere de servidores públicos comprometidos con este principio de buen gobierno e instituciones fortalecidas, que lleve cambios estructurales en la organización y en la gestión de las entidades, involucrando, claridad en las responsabilidades de los trabajadores y
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mecanismos adecuados de seguimiento, que permitan analizar progresivamente su gestión y tomar correctivos a tiempo (Moore M. , 1998).
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1. Problema general
¿En qué medida el uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora la gestión pública en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016?
1.2.2. Problemas específicos:
• ¿De qué forma el uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora la calidad de los requerimientos traducidos en recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016?
• ¿En qué medida uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora la eficiencia en la contratación de personal, gastos financieros, recursos de materiales y en Recursos tecnológicos en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016?
• ¿En qué medida el uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora la eficacia en el cumplimiento de la misión institucional, los objetivos, acciones estratégicas institucionales y de vinculación del PEI con la estructura programática del presupuesto público en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016?
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1.3.1. Justificación práctica
Conscientes de la importancia que va adquiriendo el uso correcto del sistema planeamiento estratégico sobre todas las entidades públicas de nuestro país, se puede identificar al mismo tiempo la articulación de los planes estratégicos y operativos, la misión de la entidad, los medio tecnológicos de comunicación y los indicadores que miden la economía, calidad, eficiencia y eficacia en el uso del modelo del sistema nacional del planeamiento estratégico y que esta
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a su vez repercutirá en la mejora de la gestión pública de la municipalidad de Julcán.
El presente trabajo de investigación tiene como especial interés motivacional obtener el grado de Licenciado en Trabajo Social de la UNCP y la razón que conlleva a realizar la presente investigación es la experiencia laboral durante 19 años en la administración pública con énfasis en los gobiernos locales conocimiento adquirido en el tema de planeamiento estratégico en las entidades públicas, además de observar la relevante necesidad de los gobiernos locales en el uso eficiente de los sistemas administrativos en especial orden el sistema de planeamiento estratégico as fin de mejorar la gestión pública y con ello otorgar mejores servicios públicos al cliente-usuario.
1.3.2. Justificación teórica
Considerando la existencia de diferentes enfoques, teorías y modelos de análisis del planeamiento estratégico y de la gestión pública, se ha realizado la sistematización y consolidación de información teórica desde el enfoque del sistema nacional de planeamiento estratégico, y enfoque teórico de la gestión pública con la finalidad de facilitar el entendimiento y manejo, en una realidad concreta.
Gracias este importante aporte se analizó y sintetizo a los trabajadores encuestados de la municipalidad de Julcán y se determinó la importancia del uso del sistema nacional de planeamiento estratégico para la mejora de la gestión pública; efectuándose para el caso algunos instrumentos de evaluación, como las entrevistas y encuestas.
1.3.3. Justificación metodológica
Para lograr los objetivos del estudio, se ha realizado un proceso metodológico ordenado y sistematizado, se utilizaron técnicas de investigación cuantitativa orientado al análisis y síntesis en relación al uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico y la mejora de la gestión pública, determinando en ambas variables los procedimientos para la jerarquización de los factores descriptivos y explicativos.
19 1.4. Objetivos de la Investigación
1.4.1. Objetivo general
Demostrar si el uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora la gestión pública en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016.
1.4.2. Objetivos específicos
• Establecer si el uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico permite mejorar la capacidad de generar y movilizar los recursos financieros utilizados en la provisión de prestaciones de los servicios administrativos en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016.
• Determinar si el uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora la calidad de los requerimientos traducidos en recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016.
• Analizar si el uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora la eficiencia en la contratación de personal, gastos financieros, recursos de materiales y en recursos tecnológicos en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016.
• Analizar si el uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora la eficacia en el cumplimiento de la misión institucional, los objetivos, acciones estratégicas institucionales y de vinculación del PEI con la estructura programática del presupuesto público en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016.
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2.1. MARCO REFERENCIAL
2.1.1 Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes de la investigación giran en torno al planeamiento estratégico y la gestión pública en el ámbito nacional e internacional, los cuales citamos a continuación:
En su tesis doctoral (Bocker, 2015) realizada a nombre de la Universidad Rovira i Virgili, Mar del Plata, Argentina, realizo un estudio de caso cualitativa, analiza el proceso de planificación estratégica en mar del Plata, dando cuenta de las diversas modalidades participativas en un doble contexto, por un lado, ubicando la ciudad-región Mar del Plata en la historia de la Argentina y por otro situándola en lo que se denomina realidades urbanas de nuevo tipo, es decir, las ciudades red, ciudades globales o mega ciudades. El aspecto teórico de la investigación efectúa la genealogía de la idea de desarrollo desde una perspectiva histórica, estableciendo las interrelaciones que ha tenido con la realidad social, económica y política. Las hipótesis formuladas a efectos de explicar, por un lado, las tomas de posición de los actores sociales e institucionales involucrados en el proceso de planificación en Mar de Plata y por otro lado, la elaboración del Plan estratégico de Mar del Plata por parte de los equipos técnicos a partir de la participación ciudadana en los talleres realizados, la propuesta metodológica radica en la identificación de actores y experiencias y selección del equipo técnico local se seleccionó una muestra
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de 40 instituciones pertenecientes a la Junta Promotora del PEM. Los resultados permitieron afirmar que el modelo de participación practicado y el contexto histórico-social se correlacionan con un estilo participativo propio que el autor denomino vendedores de fantasía. Es decir las posibilidades de participación ciudadana abiertas por el plan estratégico y que están sujetas a fuertes limitaciones políticas, por la supeditación de toda planificación a un proyecto de modernidad de crecimiento, productividad, importando de las metrópolis dominantes, en un intento de conservar el nivel de vida y mantener económicamente competitivos a los servicios públicos y demostrar capacidad de generar los recursos financieros.
Al mismo el autor hace referencia de la autonomía del capital financiero que implicó disparidades mayores en la renta, polarizando las oportunidades vitales, a causa de la combinación de una extrema movilidad de los recursos financieros y una creciente automatización y racionalización de la producción.
El énfasis que se ha asignado al capital humano en particular al desarrollo de la destreza y la capacidad productiva de toda la población ha contribuido a suavizar y humanizar la Julcán del desarrollo. Y es que la ampliación de la capacidad del ser humano reviste una importancia a la vez directa e indirecta para la consecución del desarrollo.
Sin embargo, ciertas variantes de este enfoque equiparaban la noción de acumulación de capital con la formación de capital físico, obviando la importancia de los recursos humanos y dando énfasis prioritariamente a los recursos tecnológicos y financieros.
En su tesis doctoral (Varela Álvarez, 2010) Universidad Complutense de Madrid, España, el objeto del estudio radica en analizar la gestión pública y la gobernanza local en España y Portugal, más concretamente en las organizaciones locales de Galicia y el Norte de Portugal, y en particular del entramado administrativo de la Euroregión Galicia-Norte de Portugal. La hipótesis descriptiva refiere que la gestión pública está evolucionando hacia el paradigma de la gobernanza en los niveles locales de gobierno y administración, debido a la introducción de perspectivas de eficacia (gerencialismo) y de democracia (repolitización) en los países del entorno (OCDE y UE). Esta transformación ha provocado que los gobiernos y
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administraciones locales hayan ido cambiando de una actuación sectorial en clave de mejora continuas y buenas prácticas, hacia otra basada en planteamientos más estratégicos, que contempla el desarrollo de un modelo de política pública de modernización en el seno de sus instituciones y organizaciones. El método de la investigación se basa en el análisis de los estudios de caso de lo general (gestión pública y gobernanza local) a lo particular (gestión de la gobernanza entre consejos de Galicia y el Norte de Portugal., la metodología empleada está relacionada al tiempo trabajo de campo, descriptiva. Los resultados permitieron conocer que el elemento diferenciador de la gestión pública y la gobernanza local se encuentran en una acción a priori sencilla, pero de gran trascendencia, como es la toma de decisión política y/o técnica de la implementación de una política pública y una serie de modelos y técnicas para la mejora de los servicios públicos locales.
Además el autor hace referencia a la dimensión administrativa y de gestión. A partir de los valores de eficacia, eficiencia y productividad, además de los de efectividad, a fin de mejorar la legitimidad por rendimientos de las organizaciones públicas, con ello incrementar los sistemas de gestión de calidad y mejora continua, en sus actuaciones propone fórmulas de reorganización, reingeniería, reinvención o readministración, además del fomento de desregulaciones, de descentralización y de gestión de los recursos humanos.
En su tesis para optar el título de Licenciado en Administración (Villacorta Sanchez, 2013) realizada a nombre de la Universidad Nacional de Trujillo, Perú, realizó un estudio cuyo objeto es diagnosticar la situación en la que se encuentra la Municipalidad de Nuevo Chimbote con el fin de aplicar un Plan estratégico para que la gestión municipal sea eficiente logrando sus objetivos deseados. La hipótesis que plantea es que mediante la aplicación de un plan estratégico, si mejora la gestión en la municipalidad distrital de Nuevo Chimbote. El método es un estudio de tipo descriptivo, transversal y de campo, se seleccionó una muestra de 65 participantes. El diseño de la investigación es transaccional no experimental, el instrumento para la recolección de datos fue las encuestas, entrevistas y la observación. El autor señala que las organizaciones son manejadas por gestores los cuales son los motores
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que impulsan los objetivos de las mismas. La gestión es un proceso que compete determinadas funciones y actividades laborales que los administradores deben llevar a cabo, afín de lograr los objetivos buscados. La gestión o los gestores son elementos imprescindibles para planear, dirigir y controlar las organizaciones, en el sentido de alcanzar la eficacia y eficiencia en los objetivos que persigue toda organización.
Los resultados permitieron conocer que el diagnóstico realizado a la municipalidad de Nuevo Chimbote evidencia que las amenazas y debilidades son mayores que las fortalezas y oportunidades. Entonces con la aplicación del plan estratégico la gestión municipal si mejora, logrando de esta manera sus objetivos deseados.
(Tejeda Arquiñego, 2014), en su tesis de maestría realizada a nombre de la Universidad Nacional Del Callao, Perú, realizo un estudio cuyo objeto es plantear la gestión administrativa y su mejora en la municipalidad Distrital de Bellavista que permita perfeccionar los servicios municipales. La hipótesis en esta investigación se anuncia que mediante la aplicación de la gestión administrativa y su mejora en la municipalidad distrital de Bellavista permitirá perfeccionar la prestación de los servicios municipales. El método es un estudio inductivo ejecutivo, descriptivo y explicativo la investigación es de tipo aplicada y fáctica, el nivel de investigación es explicativo y demostrativo, la muestra es censal. Las técnicas de recolección de datos fueron las encuestas y el cuestionario. El autor hace referencia que el incremento de los niveles de recaudación de los tributos municipales, fortalece la estabilidad y eficiencia en la percepción de los mismos, que los procesos de contratación y adquisición se rigen por los principios de moralidad, libre competencia, imparcialidad, eficiencia, transparencia, economía, vigencia tecnológica y trato justo e igualitario. Por otro lado, señala que los servicios públicos locales pueden ser de gestión directa y de gestión indirecta, siempre que sea permitido por ley y que se asegure el interés de los vecinos, la eficiencia y eficacia del servicio y el adecuado control municipal. La administración municipal se rige por los principios de legalidad, economía, transparencia, simplicidad, eficacia, eficiencia, participación y seguridad ciudadana, y por los contenidos en la Ley Nº27444. Enuncia el nivel de aprovechamiento de los recursos en el desarrollo
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del proceso de actividades o servicios municipales y en el gasto público. Los resultados permitieron conocer que la toma decisión, capacitación y modernización administrativa no son conocidos en el ámbito interno (trabajadores), solo es de conocimiento a nivel de funcionarios designados y personal de confianza en un 55.91%.
2.2. BASES TEÓRICAS
En el presente Capítulo se definirán el modelo del sistema nacional del planeamiento estratégico en su fase institucional desde el punto de vista específico del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN); y de la Gestión Pública en ambos aspectos se analizarán sus recorridos históricos, criterios, enfoques y sus políticas de acción.
2.2.1 Antecedentes históricos del planeamiento estratégico nacional La historia del planeamiento estratégico en su recorrido nacional y socio histórico ha contribuido a que no se haya podido institucionalizar adecuadamente por las siguientes razones: El primero está relacionado con el momento de su origen en la Junta Militar de 1962, que mediante el Decreto - Ley No. 14220 del 19 de Octubre de 1962, se crea el Sistema Nacional de Planificación en adelante (SNP) con su organismo rector el Instituto Nacional de Planificación en adelante (INP) incorporando así en el accionar del Estado en la necesidad de coordinar y compatibilizar las políticas públicas tanto sectorial como territorialmente, desde luego con una visión de mediano y largo plazo para el logro de objetivos y metas definidos por el poder político (Faustor, 2008).
El segundo recorrido histórico se asocia el fortalecimiento del INP al Gobierno Militar instaurado mediante el golpe de Estado de Octubre de 1968. El tercer recorrido histórico es que los diferentes mandatarios a partir de 1962, menos en el caso del gobierno militar, no le dieron la importancia debida al planeamiento, quizás tanto por el desconocimiento de sus alcances como de sus perspectivas de corto plazo. El cuarto elemento que jugaría en contra del planeamiento estratégico es que se le vinculó a una perspectiva intervencionista donde el Estado era un actor importante.
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Paulatinamente el sistema se fue asentando y en el marco de diversos planes de desarrollo se logró tasas relativamente elevadas de crecimiento de la economía hasta mediados de la década de los setenta.
El quinto tema está vinculado a las instituciones públicas como el Banco Central de Reserva del Perú y el Ministerio de Economía y Finanzas en adelante MEF, que no están dispuestas a compartir espacio alguno al Centro Estratégico de Planeamiento nacional adelante CEPLAN (Loza F. V., 2011).
El sexto elemento crítico que limitaría el desarrollo del planeamiento estratégico en el Perú se asocia a la ausencia de un proyecto nacional que se construye en la historia teniendo como espacio fundamental a la Nación. Los últimos dos elementos aluden a que los expertos y autoridades en el planeamiento no han desarrollado los esfuerzos suficientes, a lo largo del tiempo, para transmitir la importancia de la materia a toda la Sociedad. En este mismo conjunto de elementos se debe resaltar la reducida utilidad de algunos de sus principales productos. No orientan ni al sector público y privado.
En la actualidad se propone que el CEPLAN se convierta en un ministerio que incorporaría algunas funciones del MEF como la programación de la inversión pública y el presupuesto público del Viceministerio de Hacienda. No puede existir un sistema de planeamiento sin asumir estas dos funciones. Del Vice ministerio de Economía habría que retomar la promoción de la inversión privada, teniendo un rol importante en la dirección estratégica de Proinversión.
Por otra parte, también debería asumirse el ordenamiento territorial que actualmente se encuentra a cargo del Ministerio del Ambiente. Los temas y organismos relativos al proceso de descentralización, de reforma del Estado y la gestión pública, la cooperación internacional, la demarcación territorial y la oficina de gobierno electrónico que son parte del Consejo de Ministros deberían ser parte del ministerio de planeamiento. Una propuesta más reciente plantea el Ministerio de Planeamiento Estratégico, Ciencia y Tecnología, Economía y Descentralización (Garcia, 2012).
Estos fundamentos sin duda alguna nos empujan a concebir que la estructura y contenidos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional especialmente en los aspectos metodológicos deben ser reformulados en materia de planeamiento y análisis prospectivo, donde la descripción de escenarios debe ser directa
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destacando en primer lugar la prognosis (manteniendo las tendencias actuales). La sección sobre visiones debe lograr el balance entre la perspectiva nacional, cómo aportan cada una de las diferentes regiones al conjunto, así como sus particularidades.
Por último, se debieran de plantear los ocho ejes estratégicos en los cuales pudiera agruparse el quehacer del gobierno nacional. Estos ejes se aproximan a los que se plantearon en marzo de 2012. El eje que los encabezaría es la garantía de la dignidad de las personas y pleno ejercicio de los derechos humanos. El segundo corresponde a la inclusión efectiva y la reducción de las desigualdades extremas. Los ejes 3 y 4 corresponden tanto al rol del Estado descentralizado al servicio de la ciudadanía como a la búsqueda de una economía diversificada y competitiva que genere empleo decente. Los otros ejes transversales corresponden al desarrollo territorial equilibrado con infraestructura adecuada; a un sistema de ciencia-tecnología e innovación; al ambiente sostenible –seguridad energética y recursos naturales al servicio de la Nación e integración internacional con inserción soberana al mundo.
2.2.2 Función del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - CEPLAN
En nuestro país se ha creado el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - CEPLAN, que es el organismo técnico especializado que ejerce la función de órgano rector, orientador y de coordinación del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. Está adscrito a la Presidencia del Consejo de Ministros. El CEPLAN tiene entre sus principales funciones las siguientes:
Conducir el proceso de construcción de una visión compartida y concertada de futuro del país en sus diversos sectores y niveles de gobierno.
Entre sus funciones se encuentra:
• Formular y actualizar el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional de manera coordinada y concertada.
• Brindar asistencia y asesoría al Presidente del Consejo de Ministros, a las entidades del Estado y a los gobiernos regionales; así como orientar a los gobiernos locales en la formulación, seguimiento y evaluación de políticas
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y planes estratégicos de desarrollo con la finalidad de lograr que se ajusten a los objetivos estratégicos de desarrollo nacional.
• Desarrollar metodologías e instrumentos técnicos para asegurar la consistencia y coherencia del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional.
• Asesorar a las Entidades del Estado y a los gobiernos regionales y orientar a los gobiernos locales en la formulación, seguimiento y la evaluación de políticas y planes estratégicos de desarrollo, con la finalidad de lograr que se ajusten a los objetivos estratégicos de desarrollo nacional previstos en el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional.
• Conducir el proceso de planeamiento estratégico de manera concertada y emitir las directivas para la formulación de los planes estratégicos multisectoriales, sectoriales, regionales y municipales concertados.
2.2.3 Modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico
El uso modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico específicamente en la dimensión institucional está vinculado a los sistemas administrativos de abastecimiento, del presupuesto público, sistema nacional de inversión pública y la fase institucional amparados por la Ley orgánica del poder ejecutivo.
A la vez en este modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico en la dimensión institucional se desarrolla el plan estratégico institucional (PEI) y el Plan Operativo Institucional (POI), ambos planes se diferencian por su importancia y los horizontes temporales que en ella subyacen como veremos en el siguiente gráfico:
FIGURA 1.HORIZONTES TEMPORALES ENTRE EL PEI Y EL POI(2014) Fuente: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN)
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En la fase institucional se desarrolla la misión de la institución el cual contiene tres pasos que se inicia por la identificación del rol central de la institución es decir se revisa la normativa de creación de la Entidad o a la normativa que reglamenta su operatividad, segundo paso referido a la identificación del sujeto que vienen a ser los usuarios o beneficiarios directos de los servicios que brinda la entidad según grupo poblacional y tercer paso relacionado a la identificación de los atributos es la misma que se definen tomando en consideración las necesidades del sujeto (énfasis en cantidad, calidad, cobertura, oportunidad, eficiencia, efectividad y eficacia).
FIGURA 2.DEFINICIÓN DE LA MISIÓN INSTITUCIONAL (2014)
Fuente: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico(CEPLAN)
En el modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico se considera los objetivos estratégicos institucionales que permiten el cambio que la entidad apuesta a lograr su finalidad es definir los cambios que la Entidad apuesta lograr en las condiciones o necesidades de los ciudadanos o en el entorno que estos se desenvuelven o de ser el caso, en otras entidades del Estado.
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FIGURA 3.ELEMENTOS DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (2014) Fuente: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN)
Las Acciones Estratégicas Institucionales es otra etapa de este modelo que no son más que el conjunto de acciones ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégico y que involucran el uso de recursos están integrados por tres tipos considerando los bienes y servicios el tipo de soporte y los proyectos de inversión pública.
FIGURA 4. TIPO DE ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES (2014) Fuente: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN)
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2.2.4 Antecedentes históricos de la gestión pública en el Perú
Por otro lado el recorrido histórico de la gestión pública en el Perú se Inicia en un proceso de desburocratización en el año 1985, durante el gobierno del presidente Alan García, como un intento de enfrentar el sobredimensionamiento, así como el exceso de centralización y de reglamentación del a administración pública peruana. El proceso adquiere un especial impulso en 1989 con la promulgación de la Ley de Simplificación Administrativa, con énfasis en la desregulación de las relaciones del Estado en la sociedad. Tras la asunción del Presidente Alberto Fujimori en 1990, el proceso mantiene originalmente este impulso. De hecho, la Ley Marco para el crecimiento de la Inversión Privada, del 13 de noviembre del 1991, dispone la obligatoriedad por parte de las entidades públicas de formular textos únicos de procedimiento administrativos.
En la última década, se iniciaron tres importantes esfuerzos de reformas administrativas. La primera es la modernización de la gestión pública, que concentró sus esfuerzos en dar soporte al proceso descentralización y en la simplificación administrativa, teniendo como perspectiva la mejora en la atención al ciudadano. La segunda es el presupuesto por resultados (PpR) o gestión por resultados, cuya implementación supone una drástica modificación en la gestión de cada entidad pues requiera de un manejo integral de los recursos disponibles; y la tercera es el inicio de la reforma del servicio civil, orientada a dotar al Estado de servidores públicos innovadores, proactivos y menos burocráticos; esta reforma resulto crucial para garantizar el cumplimiento de tareas del Estado, como lo demuestra la experiencia internacional como Brasil y Chile.
En el caso Peruano la gestión pública en términos reales se de la mano con la Modernización de la Gestión Pública (2012-2016), aprobada por el D.S.
109-2012-PCM, la cual propone una de las líneas prioritarias de acción, la formulación y aprobación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 el proceso de elaboración de la Política de Modernización se inició con la elaboración del Marco Conceptual sobre Reforma y Modernización del Estado, y con la realización de un Diagnóstico sobre la Situación de la Reforma y Modernización del Estado en el Perú,
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documentos elaborados en el marco de la asistencia técnica brindada por el Banco Interamericano de Desarrollo y el apoyo de USAID Perú Pro Descentralización.
FIGURA 5. EL PROCESO DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL ESTADO
Fuente: Ley Marco de Modernización de la Gestión de Estado 27658
2.2.5 Características de la gestión pública en el Perú
Está orientada a una gestión por resultados y al servicio del ciudadano. Es decir a una gestión, en la que funcionarios públicos calificados y motivados se preocupan en el marco de políticas públicas de Estado, nacionales, regionales y locales, según las competencias que corresponden a cada nivel de gobierno por entender las necesidades de los ciudadanos y organizan tanto los procesos de producción o actividades, como conjunto de acciones que transforman los insumos en productos en la cadena de valor, como los de soporte (los sistemas administrativos), con el fin de trasformar los insumos en productos, seguridad jurídica, normas, regulaciones, bienes o servicios públicos, que arrojen, como resultado la mayor satisfacción de los ciudadanos, garantizando sus derechos y al menor costo posible.
El modelo de la gestión pública en el Perú está compuesto por los siguientes componentes:
32 Políticas de Estado y de gobierno
• Las Políticas Públicas son diseños que sustentan la acción pública basadas en políticas nacionales del Estado, los gobiernos de turno, establecen prioridades de gobierno claras y pertinentes, tomando en cuenta también las demandas y necesidades de la población, que luego las entidades públicas expresarán en objetivos, metas y los respectivos procesos que los convertirán en productos institucionales: regulaciones, procedimientos administrativos, bienes y servicios públicos, todos los cuales tendrán un impacto positivo en el ciudadano, dados determinados recursos disponibles.
• En un Estado unitario y descentralizado, las Políticas Públicas son las que permiten integrar y dar coherencia a la intervención del Estado al servicio del ciudadano, a través de los objetivos establecidos en los Planes Gubernamentales, los Sectoriales, así como en los Planes Regionales y Locales de Desarrollo Concertado, y en los Planes Estratégicos y Operativos de todas y cada una las entidades del sector público en los tres niveles de gobierno. De ese modo, el Estado busca actuar como un todo coherente y articulado con el propósito de servir mejor al ciudadano, brindándole un nivel de satisfacción mayor al que este obtendría si cada entidad lo atendiera de manera individual y en forma desarticulada.
• El Planeamiento estratégico parte de considerar las prioridades del país y de sus ámbitos de gobierno (central, regional, local). Es además, un proceso en el que cada institución, además de considerar los compromisos políticos y los mandatos de los planes gubernamentales, reflexionan rigurosamente sobre los temas del entorno: i. sobre las oportunidades o sobre la justificación de una necesaria intervención del Estado, así como sobre los riesgos de un inadecuado accionar del sector público; ii. Sobre el entorno macro económico, legal, político e institucional; iii) sobre las demandas que establecen los ciudadanos a los que tienen que atender; iv.
Sobre las formas en que la sociedad se organiza para resolver esas demandas ciudadanas; y, v. sobre la forma como el Estado ha venido satisfaciendo esas necesidades, mediante qué políticas, qué estrategias, a
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través de qué agencias involucradas, qué resultados e impactos ha logrado y qué lecciones ha sacado del pasado.
• Producto de ese proceso, el Plan Estratégico debe contener tanto los objetivos gubernamentales como los objetivos generales de la entidad, que se expresan como los resultados que ésta espera alcanzar en relación a la demanda ciudadana.
• Para llevar esto a la práctica, los objetivos generales del Plan Estratégico deben reflejarse en los Planes Operativos, que contienen objetivos más específicos y metas claras de cantidad y calidad de producción de bienes o servicios que permitirán articular el presupuesto o programas presupuestales y así satisfacer las demandas ciudadanas de la manera más eficaz y eficiente.
• Presupuesto por resultados
• Un Estado moderno al servicio del ciudadano, además de objetivos claros, requiere que sus presupuestos sean asignados también con orientación a resultados, es decir, en función a los productos que los ciudadanos esperan recibir para satisfacer sus demandas. Sobre todo considerando que los recursos son escasos, lo cual obliga a priorizar. En ese proceso la transparencia y rendición de cuentas son sumamente importantes en los procesos de asignación y evaluación del destino de los recursos.
• De ese modo, se contribuirá con una gestión orientada a resultados y se podrá aspirar a dar un gran cambio en la gestión pública, de una gestión que se mira a sí misma, supeditada al proceso presupuestario, inercial, a una gestión para la obtención de resultados para el ciudadano. Ello facilitará el cierre de brechas de calidad y cobertura de infraestructura y servicios públicos, con mayor eficiencia económica, manteniendo el equilibrio fiscal y fortaleciendo la articulación de todas las entidades públicas en el territorio nacional.
En el país el proceso ha sido impulsado por el Ministerio de Economía y Finanzas desde el 2007 a través de los Programas Presupuestales, con los cuales se busca contribuir “a una mayor eficiencia y eficacia del gasto público
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a través de una completa vinculación entre los recursos públicos asignados y los productos y resultados propuestos para favorecer a la población”.
Por último el modelo de la gestión pública en el Perú además implica tener en cuenta los siguientes Pilares centrales de la Política de Modernización de la gestión pública:
1. Las políticas públicas nacionales y el planeamiento, 2. El presupuesto para resultados,
3. La gestión por procesos y la organización institucional, 4. El servicio civil meritocrático y
5. El seguimiento, monitoreo, evaluación y la gestión del conocimiento.
Como se menciona, estos pilares deben ser apoyados por tres ejes transversales: el gobierno abierto, el gobierno electrónico y la articulación interinstitucional (gobierno colaborativo multinivel); siendo animados por un proceso explícito de gestión del cambio.
FIGURA 6.PILARES CENTRALES DE LA POLÍTICA DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA (2013) FUENTE:PRESIDENCIA DEL CONCEJO DE MINISTROS PCM.
2.2.6 Definición de términos básicos Fase institucional
Fase del proceso de planeamiento estratégico se realizan en todas las entidades de la administración pública, en la cual se determina la misión institucional, los objetivos estratégicos institucionales con sus
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correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las acciones estratégicas institucionales y se construye una ruta estratégica institucional.
Se desagrega las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución y se vincula con el Sistema de Presupuesto Público. En esta fase se articulan los objetivos estratégicos sectoriales o territoriales con los respectivos objetivos estratégicos institucionales ( CEPLAN, 2014).
Recursos Financieros
Los recursos financieros de una organización están dados por un conjunto de activos líquidos la misma que representa los fondos públicos, las obligaciones y por último los créditos comerciales.
Si se analizará la función financiera de una empresa, independientemente de su tamaño, se iniciaría identificando cuatro áreas básicas para su manejo:
Mercadeo, producción, administración de personal y finanzas, el éxito de su funcionamiento y gestión depende en gran medida del alcance de los objetivos de cada una de ellas. (Rivas, 2009).
Recursos Humanos
Normalmente, se designa como recursos humanos al conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de una empresa o institución y que se caracterizan por desempeñar una variada lista de tareas específicas a cada sector.
Recursos Tecnológicos
Lo recursos tecnológicos sirven para optimizar procesos, tiempos, recursos humanos; agilizando el trabajo y tiempo de respuesta que finalmente impactan en la productividad y muchas veces en la preferencia del cliente o consumidor final.
Los recursos tecnológicos considerados se clasifican como específicos (o tangibles) y transversales o intangibles. (Don Hellriegel, 2005).
Recursos de Materiales
Los recursos materiales consisten en conseguir la materia prima, los bienes y servicios en cantidad y calidad requerida a menor precio con el fin de que se cumpla las funciones de la empresa y logre el objetivo planteado.
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La administración de la empresa planea, programa, controla, almacena, distribuye, controla los materiales y equipos.
Los recursos materiales son los bienes tangibles que la organización puede utilizar para el logro de sus objetivos. En los recursos materiales podemos encontrar los siguientes elementos: Maquinarias, Inmuebles, Insumos, Productos terminados, Elementos de oficina (Rivas, 2009)
Misión
Define la razón de ser de la entidad en el marco de las competencias y funciones establecidas en su ley de creación; y de acuerdo a los criterios de la modernización del Estado. (CEPLAN 2014).
Objetivos estratégicos.
Es la descripción del propósito a ser alcanzado, que es medido a través de indicadores y sus correspondientes metas, las cuales se establecen de acuerdo al periodo del plan estratégico. El objetivo estratégico está compuesto por el propósito, los indicadores y las metas. (CEPLAN 2014).
Acciones estratégicos
Conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégico y que involucran el uso de recursos. Asimismo, cuentan con unidad de medida y meta física determinada. Permiten articular de manera coherente e integrada con otras acciones estratégicas el logro de los objetivos estratégicos. CEPLAN 2014).
Vinculación del plan estratégico Institucional (PEI)
Fase del proceso de planeamiento estratégico que realizan todas las entidades de la Administración Pública en ella se desagrega las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución y se vincula con el Sistema de Presupuesto Público. En esta fase se articulan los objetivos estratégicos sectoriales o territoriales con los respectivos objetivos estratégicos institucionales. CEPLAN 2014).
37 2.3. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS
2.3.1 Hipótesis General
El uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora significativamente la gestión pública en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016.
2.3.2 Hipótesis Específicas
a. El uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora significativamente la capacidad de generar y movilizar los recursos financieros utilizados en la provisión de prestaciones de los servicios administrativos en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016.
b. El uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora significativamente la calidad de los requerimientos traducidos en recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016.
c. El uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora significativamente la eficiencia en la contratación de personal, gastos financieros, recursos de materiales y en Recursos tecnológicos en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016.
d. El uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico mejora significativamente la eficacia en el cumplimiento de la Misión institucional, los objetivos, acciones estratégicas institucionales y de vinculación del PEI con la estructura programática del presupuesto público en la Municipalidad Distrital de Julcán 2016.
2.3.3 Identificación y clasificación de las variables
Variables Indicadores
Variable independiente (X)
Uso del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico
Grado de cumplimiento y operatividad de los documentos normativos de gestión
Grado de articulación de los planes estratégicos y operativos.
Grado de facilitación para el cumplimiento de la misión institucional.
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Grado de uso de los medios de tecnologías y de comunicación.
Grado de capacitación de los cuadros técnico operativos
Variable independiente (Y) Indicadores
Mejora de la gestión pública
Grado de capacidad del manejo de los recursos financieros.
Grado de disponibilidad de los recursos humanos, financieros, de materiales y tecnológicos
Grado de eficiencia en la capacidad de contratación de personal, de los gastos financieros y del uso de los recursos de materiales y tecnológicos.
Grado de eficacia en la facilitación para el cumplimiento Misión institucional, de los objetivos estratégicos institucionales, de las acciones estratégicas institucionales y de la vinculación del PEI con la estructura programática del presupuesto público.
FIGURA 7.IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LAS VARIABLES
FUENTE:ELABORACIÓN PROPIA
2.3.4 Operacionalización de variables
Para la operacionalizacion de variable se ha tenido en cuenta lo siguiente:
Por su naturaleza de medición es cualitativa y ordinal
Por su relación que establecen en las mismas variables (Causa-Efecto)
Variable independiente: es relativamente autónoma, viene a ser el factor determinante o causa que explique la aplicación del modelo del sistema nacional de planeamiento estratégico.
Variable dependiente: viene hacer el efecto o aspecto determinado de la mejora de la gestión pública municipal y hasta donde este se expandir su efecto.
