La acción de conducir

Remitiéndonos a las acciones de Fayol, prever, organizar, mandar, coordinar y controlar, desde estas páginas y adecuándonos al pensamiento moderno, hemos tratado las dos primeras, aplicándolas a la empresa ganadera. Supongamos

que ya se ha armado el plan y se ha conseguido una adecuada organización de los recursos. Es hora de bajar línea para comenzar a ejecutar procesos. Y a eso se refiere el autor cuando habla de mandar y coordinar, y que en nuestros días se conoce como conducción.

Dentro del proceso de gestión, la conducción es la acción o subproceso de alinear lo planeado con las actividades que se ejecutarán, dirigiendo los recursos humanos de manera tal de realizar los procesos sin alejarse de los objetivos propuestos con anterioridad.

Como se puede leer en el párrafo anterior, esta etapa del proceso de gestión implica el coordinar y mandar de Fayol. Se podría agregar como condición necesaria en este paso, la existencia de una buena comunicación, la cual va mucho más allá de dar órdenes y exigir.

En la etapa de planeamiento estratégico se determinó la misión, la visión y los objetivos de la empresa. La actividad elegida y cada uno de los procesos que se ejecuten deben seguir los lineamientos definidos para llegar al fin buscado, y en este desarrollo se necesita una conducción adecuada para no dejarlo de lado. Aquí entra en juego la pericia de un buen conductor, que no se debe alejar del camino, y debe sortear todos los obstáculos para convertirse en ganador.

Dos de los principales inconvenientes de no conseguir el éxito son: el hecho de alejarse de los fines propuestos, perder de vista el objetivo, o reemplazarlo continuamente por otros, sin concretar ninguno. En este segundo caso, puede decirse que el plan sigue creando nuevos fines, sin verificar si se han conseguido los primeros, siendo un problema de planificación-control-retroalimentación. Pero en el primer caso, no se ha carecido de plan o éste ha sido desafortunado, sino que ha fallado su adecuación a una ejecución ordenada y paciente, que se dirija exclusivamente a su logro, sin distracciones, convirtiéndose en un problema de conducción.

Por lo tanto, dos pasos son indispensables: 1) la determinación precisa de los objetivos, responsabilidad del planeamiento, y 2) su persecución continua, sin prisa, pero sin pausa, responsabilidad de la conducción.

1) Como se indicó en páginas anteriores, existe un objetivo básico para toda empresa, que es el fin de lucro. Es universal, y forma parte de la esencia de una organización de este tipo. Pero además, cada empresa tendrá otros objetivos asociados, referidos a la actividad elegida y a la forma de concretar ese objetivo básico. Esto es individual, difiere de una empresa a otra.

2) La conducción guía el accionar de los recursos humanos atraídos al seno de la empresa para realizar los procesos que conseguirán el logro de los objetivos asociados, y en última instancia, el objetivo básico. Esta guía se concreta conociendo a fondo lo que se desea hacer, llámese misión, objetivos, planes, programas, etc., y comunicándoselo a quienes forman parte de la organización. Véase, que no se habla sólo de estrategia, sino se hace referencia también a la táctica y la operatoria (planes, programas, actividades), por lo tanto, la conducción prosigue al planeamiento y organización de cada nivel.

En esta acción constante, donde el “liderazgo” es un tópico predominante, se lleva adelante la “coordinación” de todas las funciones en forma general (productiva, comercial, administrativa, etc.), y dentro de cada una la coordinación de las actividades de los trabajadores, aprendiendo a “mandar”, de una manera firme y exigente pero a la vez, aceptada por los subordinados, de tal forma que no sea autoritaria y anuladora, sino basada en la autoridad y el respeto. Ello se logra con conocimientos adquiridos sobre el tema acerca del cual se pretende dirigir, y capacidad de mando, que consiguen que las personas mandadas, obedezcan por propio convencimiento y no exclusivamente por obligación, para luego presentar sus propuestas particulares, alineadas con los objetivos de la empresa, y que los llevarán a su crecimiento profesional y personal.

COORDINAR MANDAR

COMUNICAR LIDERAR

Cuadro 14. Tareas propias de la etapa de Conducción.

La “comunicación” entre quien guía y los subordinados, fluyendo a diario, facilita el subproceso de conducción, el cual tiene la particularidad de presentarse en los tres niveles de la estructura organizacional. Tanto en el primer nivel, donde la conducción se refiere al traslado desde los miembros superiores, de las directivas, objetivos y decisiones principales, con la fuerza necesaria para que el personal se sienta identificado con la empresa a la que pertenece y conozca hacia donde se dirige, como en el nivel gerencial, donde los ejecutivos o jefes de departamentos pasarán hacia abajo las metas y programas propios de ese escalón. Y por último, la conducción relacionada con el nivel operativo, donde responsables se encargarán de transmitir lo necesario para trabajar teniendo adelante un fin conocido, claro y alcanzable.

CONDUCCIÓN

CONDUCCIÓN

CONDUCCIÓN Cuadro 15. La conducción en todos los niveles de la estructura de la

Retomado el ejemplo de la cabaña de reproductores, podemos señalar que esta empresa ganadera tiene como objetivo básico, el fin de lucro, la obtención de ganancias. Y en su búsqueda, ha marcado objetivos propios, relacionados con su actividad, que es la producción de reproductores bovinos de raza Braford. Ellos son: en un plazo de 5 años, aumentar al doble la producción actual, mejorar la genética y comenzar a hacer un remate anual exclusivo. Tal como señalamos con anterioridad, las metas para el período anual son: inseminar el 20% del rodeo de vientres con pastillas importadas de un toro recomendado por el asesor veterinario, comprar 10 vaquillas de pedigree para mejorar el plantel, realizar sincronización de celos y aumentar un 10% la cantidad de terneros logrados. En los fines operativos se verá cómo conseguir lo anterior, a través de la ejecución detallada de cada una de las actividades, entrevistas con el veterinario, contacto con proveedores, tareas específicas del personal. Como responsables de la conducción, el propietario en el primer nivel, el encargado de cabaña en el sector producción, el administrador general en el aspecto comercial y administrativo y el capataz en el último nivel. Todos ellos actuarán comunicando al resto del personal acerca de lo que se pretende lograr, los beneficios que ello acarreará y la necesidad de su logro para la subsistencia de la empresa primero, y para conseguir el éxito, después.

Los objetivos y metas deberían reunir ciertas características para ser efectivos: ser concretos, claros, alcanzables, medibles y temporales (basado en material de Daniel Farré33 _{y adaptado).}

Concretos: apuntar a algo específico, relacionado con la actividad de la empresa, su misión y visión, no ser demasiado amplios porque no llegan al fondo de lo que realmente se desea, como se indicó en la ejemplificación, llevar al doble la producción, si se hacen 50 toros anuales al inicio del proceso de mejora, lograr 100 por año en el término de un lustro.

33 Farré, Daniel, “Alineando la Contabilidad de Gestión a su Misión”, Especialización en Costos y Gestión Empresarial, Visión Crítica de las Nuevas Tendencias, U.B.A., material entregado en la U.N.R.-F.C.E. en 2016.

Claros: entendibles por cualquier integrante de la empresa, no sólo los especialistas en el tema.

Alcanzables: que puedan lograrse, que el personal perciba que con trabajo y constancia se los conseguirá, si no, desmoralizan en lugar de incentivar.

Medibles: que de alguna forma puedan cuantificarse, a través de indicadores monetarios o no monetarios, para conocer los logros alcanzados de manera parcial o total. Así, un indicador sencillo es la cantidad de toros producidos en el año, y otro, aumento de la producción en términos absolutos y porcentuales, que van a ir mostrando el logro del objetivo a través del tiempo.

Temporales: que se relacionen con un período de tiempo, caso contrario pueden crear confusión o frustraciones, por ejemplo, si el objetivo de duplicar la producción no se hubiera indicado que apunta a los 5 años, e intentara medirse a los 2, al no lograrse, podría interpretarse como una ineficiencia. O por el contrario, una meta de reducir las inasistencias del personal los días lunes, que se haya conseguido en 4 meses, no tendría sentido corroborar su logro a los 5 años, debido a su simpleza.

El objetivo en la empresa, es como en aquel cuento infantil, la zanahoria que hace caminar al burro. Sin objetivo, no hay aliciente, ¿para qué trabajar?

La conducción debe estar alineada a los objetivos y metas de los decisores, cualquiera sea el nivel.

Los objetivos personales de cada uno de los integrantes de la empresa deben estar encuadrados en los objetivos de la organización, así, el egoísmo de cada uno, lleva al éxito del conjunto.

Las tendencias actuales, al contrario de las clásicas que veían a la empresa y la retribución a sus propietarios como lo más importante, tratan de ser más justas y sitúan en un plano de igualdad la retribución de cada uno de los involucrados con ella (teoría de los stakeholders), tendiendo al logro de los objetivos particulares.

Peter Drucker34 _{presenta en su obra “The Practice of Management” (1954),} un enfoque de la gestión orientado hacia los objetivos, que llama “Management by objetives and self control” (MBO) y a partir de allí se toma real conciencia de la importancia de tener un fin predeterminado hacia dónde dirigir el rumbo en la práctica de las actividades normales de la empresa, y si bien no es el primero en hablar sobre fines, es quien lo incorpora al ámbito de la gestión empresarial con gran fuerza. No sólo trata esta idea, sino aquella de la independencia de los trabajadores, para manejarse controlando sus propias acciones, una vez conocidos los objetivos, y estando involucrados de tal manera, que asuman con responsabilidad el trabajo y puedan verificar lo actuado, utilizándolo como aprendizaje continuo, con el espíritu colaborativo de equipo.

A pesar de la importancia que cobra la conducción y ejecución en base a objetivos, son muchas las empresas agropecuarias que trabajan ignorando estos conceptos. Al ser el agropecuario, un sector muy tradicional y donde gran parte de las empresas son familiares, heredadas de padres a hijos, la producción se continúa casi por costumbre, con una actividad repetitiva que copia lo que la generación anterior hacía, en el mejor de los casos, con sus mismos aciertos, pero en la mayoría cometiendo los mismos errores, sin preguntarse la razón de ser, hacia dónde caminar, o para qué trabajar, sino continuando con el mandato familiar en una suerte de lealtad tácitamente aceptada.

34 Drucker, Peter, padre de la administración moderna, presentó esta obra conocida como “La práctica de la administración”, una de sus más de 35 obras.

No está mal continuar los pasos de los antecesores, ni tampoco ser leal a los valores y tradiciones, pero, si se incorporan las teorías, enfoques y técnicas modernas, seguramente se trabajará con menos incertidumbre y mejores resultados. En una oportunidad, ante la pregunta de un asesor de gestión acerca de los objetivos de la empresa, el productor agropecuario, después de unos segundos de silencio, respondió que no sabía, e incluso le preguntó a qué se refería con objetivos, pues él trabajaba para pagar los sueldos de sus peones a fin de mes, los impuestos, las cuotas de un crédito hipotecario y trataba de vivir con el dinero que restaba. Con el tiempo aprendió a definir objetivos, y éstos eran los que tiraban desde el final del camino para provocar la producción, ahora mucho más ordenada, gracias a la ayuda del asesor, y entonces fue cuando le comentó: “¡Una lástima no haber sabido antes lo de los objetivos! porque así no hubiera desperdiciado tanto tiempo de mi vida de trabajo”.