6 Aplicación de la nueva filosofía de producción en la construcción
6.1 Estado actual de la implementación: experiencias y barreras 1 Implementación inicial limitada por barreras
En la industria de la construcción, el interés en la nueva filosofía de producción ha crecido con bastante lentitud. Tres ejes principales de la aplicación se pueden discernir 28:
El nuevo enfoque, como la orientación JIT, se ha utilizado en la fabricación orientada a las partes de la industria de la construcción, como en la fabricación de ventanas, ascensores y viviendas prefabricadas.
En la construcción convencional, los esfuerzos basados en la calidad, se han puesto en marcha por un número creciente de organizaciones, lo que incluye la TQM, también desarrollos tales como asociaciones, trabajo en equipo, la mejora continua y constructibilidad.
En varios países, hay iniciativas para cambiar la organización del proyecto y los métodos de adquisición de manera que se eliminen los obstáculos para la mejora de procesos.
Con todo, sin embargo, la adopción global de la nueva filosofía de la construcción es muy limitada en su alcance y métodos. ¿Cuáles son las razones de esta reticencia?
Pueden observarse las siguientes barreras para la implementación de estas ideas en la construcción:
Los casos y conceptos que se presentan para ilustrar el nuevo enfoque (por ejemplo, la reducción del tamaño de lote, la reducción del trabajo en curso, reducción del tiempo de puesta a punto, la simplificación de diseño) son por lo general desde el ámbito de la manufactura mecánica y ensamble, por lo que a menudo no son fáciles de interiorizar y generalizar desde el punto de vista de otras industrias, como ha señalado Baudin (1990). No ha quedado claro si el nuevo enfoque es factible en absoluto en una actividad tan diferente de manufactura.
La idiosincrasia de la construcción, como productos únicos, la producción en sitio, las organizaciones temporales o la intervención reguladora requieren una interpretación específica de la industria de los principios generales de la nueva filosofía de producción, las que existen en la actualidad sólo son un esbozo.
La competencia internacional, que en la fabricación de automóviles es un factor de influencia importante, es relativamente escasa en la construcción nacional de los principales países industrializados.
El rezago en respuesta por instituciones académicas: la nueva filosofía no es reconocida en los programas de estudio o programas de investigación. La naturaleza de la nueva filosofía de producción como de ingeniería básica, en lugar de como una ingeniería basada en la ciencia es sin duda una de las principales causas para esto.
Sin embargo, todas estas barreras son temporales, ya que pueden retardar y frustrar la difusión pero no impedirla.
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Se podría argumentar que la industria de la construcción japonesa es una cuarta área, donde muchas de las ideas de la nueva filosofía de producción que ya se han introducido de forma incremental. Bennett (1991) escribe: "La industria de la construcción japonesa ofrece una calidad confiable, a tiempo, con una certeza que no se repite en ningún otro lugar en el mundo. Este desempeño es el resultado de décadas de constante desarrollo basado en los principios de la producción en masa: simplificar, estandarizar y sistematizar". Desafortunadamente, la práctica japonesa actual podría
6.1.2 Subprocesos de construcción de carácter manufacturero
Actualmente algunos subproductos de construcción se producen en los procesos que poseen un carácter de manufactura. El montaje de estos componentes con la estructura del edificio por lo general representa una pequeña parte de los costes totales. Las ventanas, puertas, ascensores, elementos prefabricados de hormigón, y las casas prefabricadas, son ejemplos de este tipo de producto fabricado. (Sin embargo, baldosas o ladrillos de cerámica, por ejemplo, incluso si se producen en fábricas, no son en este grupo debido a que una parte considerable del costo del producto final se acumula en el sitio).
Hay varios ejemplos notables de la implementación exitosa de la nueva filosofía de producción de este tipo de proceso. Schonberger (1990) informa sobre una producción de la fábrica japonesa de casas prefabricadas con un tiempo de espera del cliente de cuarenta días (desde el pedido hasta su finalización en las instalaciones), y el tiempo de producción (de la primera a la última operación) de un día. Un fabricante de ventanas de Finlandia proporciona la entrega e instalación de ventanas en el lugar con una precisión de 15 minutos (Koskela 1991). Un fabricante de la puerta industrial estadounidense se ha ganado una considerable ventaja competitiva de la producción JIT y tiempos de ciclo corto (Stalk & Hout 1990).
En lo que respecta a la gestión de calidad, se han producido claros progresos en muchos países. Muchas empresas proveedoras han adquirido la certificación de calidad según la norma ISO. La aplicación de la nueva filosofía de producción es menos problemática en esta parte de la industria de la construcción: los métodos y las técnicas desarrolladas en el sector manufacturero se pueden aplicar directamente. Sin embargo, a excepción de las técnicas de gestión de calidad, sólo una pequeña fracción de las fábricas y plantas de la entrega de las obras de construcción han comenzado a poner en práctica la nueva filosofía. Cabe prever que esta transformación se procederá rápidamente después de haber cobrado impulso inicial. Por lo tanto, la construcción industrializada podría obtener beneficios de la competencia antes que la construcción del sitio.
6.1.3 Flujo principal en construcción
Sólo los enfoques orientados a la calidad se han aplicado a cualquier medida considerable en el mundo de la construcción convencional. Los problemas de calidad han recibido una atención creciente desde principios de la década de 1980, y se han publicado las interpretaciones concretas de las metodologías generales de calidad en construcción (por ejemplo, Shimizu 1979 y 1984, Cornick 1991, Burati 1992, Leach 1991). Sobre la base de las experiencias prácticas de compañías29 pioneras, los métodos pueden refinarse aún más.
Tres de las empresas visitadas se habían lanzado recientemente a programas formales de TQM. Los ejes en esos programas son:
Definición y estandarización de los procesos de trabajo (sobre todo de funciones cruzadas) y el nombramiento
de los dueños de procesos, responsables de mantenimiento y mejora del proceso respectivo
Establecimiento de equipos para la búsqueda de soluciones a los problemas de cuello de botella seleccionados Desarrollo de un sistema de medición para apoyar y supervisar la mejora de procesos.
Una empresa había adoptado explícitamente el objetivo de reducción del tiempo de ciclo, más allá del énfasis TQM habitual en el valor del cliente y la reducción de la variabilidad.
Aunque la gestión de la calidad ha proporcionado beneficios directos considerables, también ha servido de punto de partida para la mejora de procesos. Sin embargo, el progreso continuo y la ampliación de temas considerados parece ser algo problemático. El problema básico es que la gestión de la calidad, básicamente, se ocupa sólo de (aunque importante) conjunto un parcial de residuos, es decir, defectos y fracasos para considerar las necesidades del cliente. Las metodologías a menudo un tanto rígidas y dogmáticas no permiten fácilmente una perspectiva más amplia. Otro problema parece ser que la gestión de la calidad a
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menudo se ha introducido como una segunda vía de gestión, independiente del proceso de administración de bienes. A veces, la aplicación de gestión de la calidad está más relacionado con el marketing y la imagen, obtener la certificación ISO o ganar un premio nacional de la calidad, que con un afán de mejora interna. Otros principios de mejora de procesos están siendo utilizados 30. Una empresa de construcción francesa ha llevado a cabo una campaña de simplificación para racionalizar los procedimientos administrativos. Una empresa de construcción británica ha tomado como objetivo entregar tiempo, es decir, reducir la variabilidad del tiempo en sus procesos. En una compañía sueca, la reducción del tiempo de ciclo de los proyectos de construcción se está adoptando como meta.
Sin embargo, el problema común de la mayoría de estos esfuerzos es que sólo unos pocos procesos utilizan los principios de diseño y mejora. Así, mientras que la gestión de calidad sigue siendo un punto de partida útil y probada para la mejora de procesos, hay una necesidad de proceder a la aplicación de todos los principios disponibles de diseño y mejora de procesos.
6.1.4 Las iniciativas a escala de la industria
La forma tradicional de organización de la construcción que se ha encontrado en muchos países no debería obstaculizar la mejora del rendimiento y la innovación. La idea de cambiar la organización con el fin de eliminar estos obstáculos ha sido la motivación de las tres iniciativas destinadas a amplios cambios de la industria en los países europeos:
El procedimiento secuencial en Francia
El método de construcción abierto en los Países Bajos El nuevo modo de construcción en Finlandia.
Estos métodos se han desarrollado principalmente para avanzar en la innovación en la construcción, y no se han basado directamente en la nueva filosofía de producción. Sin embargo, tienen varias implicaciones en relación con la nueva filosofía de producción. En lo que sigue, se analizan con más detalle a partir de ese punto de vista.
El procedimiento secuencial
La idea principal del procedimiento secuencial31 es planificar el trabajo en el sitio así como ejecución sucesiva de secuencias autónomas. Una secuencia se define en términos de la reagrupación de las tareas por las funciones de la construcción, no en términos de las técnicas tradicionales o artesanales. Durante una secuencia de una empresa puede operar sin interferencias, ya que es la única organización en el lugar. Después de cada secuencia, hay una inspección de calidad y a su vez más de las obras. Las fechas de vencimiento de las secuencias se controlan estrictamente.
El procedimiento secuencial sigue de cerca, aunque de manera implícita, las ideas de la nueva filosofía de producción. A continuación, una interpretación de los métodos y fines del procedimiento secuencial, como se presenta en (Gilbert 1991, Lenne 1990, Cazabat et al. 1988, Bobroff & Campagnac 1987), se hace desde el punto de vista de los principios de mejora aplicable a procesos:
Reducción de residuos. El objetivo es reducir el tiempo que no añade valor debido a la especialización excesiva: sin embargo, otros componentes de los residuos no son atacados de forma explícita.
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La información es este párrafo se basa en revistas especializadas y la comunicación oral.
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Reducción de la variabilidad. Con varias fechas de vencimiento estrictas y los puntos de control de calidad durante el proyecto, los defectos y los problemas no migran fácilmente aguas abajo. La planificación previa se facilitada a través de reducción de la incertidumbre externa.
Compresión del tiempo de ciclo. El tiempo de ciclo de la secuencia (sitio de tiempo de cada secuencia) se comprime mediante la utilización de prefabricación y de pre ensamble (por supuesto, el tiempo de ciclo total puede ser más largo que en la construcción convencional debido a la preparación y la prefabricación)
Simplificación. Mediante el establecimiento de una secuencia escrita de paquetes de trabajo, las interdependencias de las actividades se reducen y la organización y planificación de la construcción por tanto se simplifican.
Flexibilidad. Se incentiva el desarrollo de personal con habilidades múltiples.
Transparencia. En el marco de cada secuencia, los flujos de materiales y de información transparentes son más fáciles de organizar.
Control de los procesos completos. Las secuencias corresponden aproximadamente a los procesos de flujo de materiales separados en la construcción. Por tanto, los procesos están aislados de las perturbaciones recíprocas. Se fomenta el desarrollo y la optimización de todo el curso de un proceso.
Mejora continua. Las relaciones a largo plazo se establecen entre las empresas de una determinada secuencia, lo que facilita la mejora continua y la innovación.
El procedimiento secuencial ha sido probado en un número bastante grande de proyectos, y el método se ha perfeccionado aún más. Parece que este método está siendo adoptado para su uso por los propietarios, contratistas y subcontratistas en Francia, sin embargo, no sabemos de los datos reales.
El sistema constructivo abierto
El sistema constructivo abierto es un conjunto integrado de normas y acuerdos relativos a la organización de diseño y construcción. Las siguientes funciones están acentuadas (Louwe & van Eck 1992, van der Werf 1990, Van Randen 1990):
Concepto de rendimiento Coordinación modular
Piezas de separación de la "ayuda" (estructural) y " relleno " (obras en el interior ) de los edificios Equipos de artesanos especializados y polivalentes.
Especialmente se destacan los siguientes principios de diseño y mejora de procesos:
La flexibilidad de las soluciones de diseño, a pesar de depender de componentes prediseñados y prefabricados.
Simplificación mediante la coordinación modular y estandarización de las interfaces entre los diferentes componentes de la construcción.
Control de los procesos completos, permitiendo al mismo tiempo el poder de decisión para todas las partes interesadas.
La mejora continua a través de independiente en proyectos de desarrollo de productos de las empresas proveedoras.
Este concepto, que se han desarrollado durante un período de 25 años, está siendo presentado por un número de contratistas y proveedores en los Países Bajos.
El nuevo modo de construcción
El objetivo de este nuevo proceso de construcción consiste en eliminar las causas de los problemas inherentes a los actuales en la construcción (Lahdenperä y Pajakkala 1992). Combina el rendimiento basado en diseño y producto final (en lugar de los recursos de entrada) orientan la contratación de la construcción. Sobre la base de los requisitos de desempeño, las empresas proveedoras (o grupos de empresas) ofrecen sus soluciones de pre ingeniería (a menudo prefabricadas) p ara diferentes subconjuntos del edificio.
Se ha preparado un procedimiento detallado para la ejecución de proyectos de construcción mediante el nuevo modelo.
Este modelo en particular es compatible con los siguientes principios:
Simplificación: A través de cortar las dependencias entre los sub proyectos, el efecto de las perturbaciones se ve disminuida.
Control de los procesos completos : Se anima la integración de diseño y construcción. Así, el aprendizaje a través de la retroalimentación se mejora y se facilita desarrollo de productos.
Mejora continua. La colaboración se fortalece al interior de las empresas y entre empresas.
Este modelo ha sido desarrollado a finales del 1980. El nuevo proceso de construcción ha sido objeto de un acalorado debate en los últimos dos años en Finlandia. Se entiende que se crea una gran cantidad de cambios y no se puede aplicar inmediatamente en su conjunto. Sin embargo, se ha aplicado para el suministro de subconjuntos a los edificios y también para algunos edificios enteros sobre una base experimental.
Discusión
Llama la atención que estas iniciativas tratan de evitar o aliviar los problemas causados por las peculiaridades de la construcción:
Las características del proyecto único se reducen a través de la normalización, la coordinación modular y se amplían las funciones de los contratistas y proveedores
Las dificultades de producción en sitio se alivian mediante el aumento de la prefabricación, el desacoplamiento temporal se realiza a través de equipos especializados o multifuncionales
El número de vínculos temporales entre las organizaciones se reduce mediante el fomento de alianzas estratégicas a largo plazo.
Aunque hay indicios alentadores iniciales de que este tipo de iniciativas de la industria pueden eliminar las barreras y estimular los esfuerzos de mejora, hay que señalar que la aplicación real de la mejora del proceso tiene que llevarse a cabo por las propias organizaciones. Aquí podemos volver a considerar la analogía proporcionada por la manufactura. La eliminación de las peculiaridades de la construcción sólo trae la construcción al mismo punto de partida de manufactura. Por desgracia, una gran cantidad de residuos también existe en manufactura antes de que comiencen los esfuerzos de mejora de procesos.
Por lo tanto, se sostiene que la mejora del proceso iniciado por las organizaciones de la construcción es la principal fuerza motriz que debe ser fuertemente promovida en los programas de toda la industria. Los cambios en los sistemas de organización del proyecto serán apropiados en ese momento.
Este tipo de iniciativa en toda la industria podría ser especialmente beneficioso para provocar una mejora en las constructoras medianas y pequeñas. Por otra parte, los buenos resultados en la mejora de procesos han sido adquiridos por las organizaciones no influenciadas por este tipo de iniciativas. Además, las ideas presentadas aquí no pueden ser fácilmente aplicadas a todo tipo de construcción. Con todo, se necesitan
investigaciones empíricas para aclarar el significado de estos nuevos modelos de organización para la mejora de procesos y la innovación.