LA APLICACIÓN DE LA NUEVA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN A LA
LA APLICACIÓN DE LA NUEVA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN A LA
CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN
Resumen:
Resumen:
INFORME
INFORME TÉCNICO
TÉCNICO #
# 72
72
Título:
Título:
La
La aplicación
aplicación de
de la
la nueva
nueva filosofía
filosofía de
de producción
producción de
de la
la construcción
construcción
Autor:
Autor:
Lauri Koskela
Lauri Koskela
VTT Tecnología de la
VTT Tecnología de la Construcción
Construcción
P.O. Caja 1801
P.O. Caja 1801
FIN- 02044 VTT
FIN- 02044 VTT
Finlandia
Finlandia
e- mail:
e- mail: [email protected]
[email protected]
Fecha:
Fecha:
Agosto de 1992
Agosto de 1992
Financiación:
Financiación: El estudio
El estudio se ha re
se ha realizado durante
alizado durante la estancia
la estancia del autor
del autor como profesor
como profesor visitante en
visitante en
el CIFE. Financiado por el Centro de Investigación Técnica de Finlandia, la
el CIFE. Financiado por el Centro de Investigación Técnica de Finlandia, la
Federación de la Industria de la Construcción de Finlandia y la
Federación de la Industria de la Construcción de Finlandia y la Fundación Wihuri.
Fundación Wihuri.
1.1. Resumen: En este trabajo se presentan los antecedentes y el desarrollo de la nueva filosofía deResumen: En este trabajo se presentan los antecedentes y el desarrollo de la nueva filosofía de producción. Se examinan las bases conceptuales de la producción tradicional y las nuevas filosofías producción. Se examinan las bases conceptuales de la producción tradicional y las nuevas filosofías de producción, así como las aplicadas en la manufactura. Se critica la base conceptual de la de producción, así como las aplicadas en la manufactura. Se critica la base conceptual de la construcción tradicional, y se presentan los fundamentos de una nueva filosofía en la construcción. construcción tradicional, y se presentan los fundamentos de una nueva filosofía en la construcción. Por último, se consideran los desafíos de la aplicación de la nueva filosofía de la producción en el Por último, se consideran los desafíos de la aplicación de la nueva filosofía de la producción en el sector de la construcción.
sector de la construcción. 2.
2. Tema: El término "nueva filosofía de producción" se refiere a un conjunto de metodologías,Tema: El término "nueva filosofía de producción" se refiere a un conjunto de metodologías, técnicas y herramientas en evolución, la génesis es el JIT japonés y la Total Quality Control, TQC, en técnicas y herramientas en evolución, la génesis es el JIT japonés y la Total Quality Control, TQC, en la fabricación de automóviles. Actualmente se utilizan varios nombres alternativos para referirse la fabricación de automóviles. Actualmente se utilizan varios nombres alternativos para referirse con esta filosofía: producción ajustada, JIT/TQC, manufactura de clase mundial, competencia con esta filosofía: producción ajustada, JIT/TQC, manufactura de clase mundial, competencia basada en el tiempo. En la industria manufacturera, los grandes desempeños se han realizado con basada en el tiempo. En la industria manufacturera, los grandes desempeños se han realizado con la aplicación de esta nueva filosofía de producción. Con la excepción de metodologías de calidad, la aplicación de esta nueva filosofía de producción. Con la excepción de metodologías de calidad, esta nueva la filosofía es poco conocida en la construcción.
esta nueva la filosofía es poco conocida en la construcción. 3.
3. Objetivos / Beneficios: El objetivo de este informe es evaluar si la nueva filosofía de producciónObjetivos / Beneficios: El objetivo de este informe es evaluar si la nueva filosofía de producción tiene implicaciones para la construcción.
tiene implicaciones para la construcción. 4.
4. Metodología: El estudio consistió principalmente en una revisión bibliográfica y un análisisMetodología: El estudio consistió principalmente en una revisión bibliográfica y un análisis conceptual y síntesis. En la última etapa del estudio, se visitaron cuatro empresas de ingeniería o conceptual y síntesis. En la última etapa del estudio, se visitaron cuatro empresas de ingeniería o construcción para determinar el nivel actual de aplicación de la nueva la filosofía.
construcción para determinar el nivel actual de aplicación de la nueva la filosofía. 5.
5. Resultados: La construcción debe adoptar la nueva filosofía de producción. En la industriaResultados: La construcción debe adoptar la nueva filosofía de producción. En la industria manufacturera, la nueva filosofía de producción mejora la competitividad mediante la manufacturera, la nueva filosofía de producción mejora la competitividad mediante la identificación y la eliminación de Desperdicios (actividades que no añaden valor). Tradicionalmente, identificación y la eliminación de Desperdicios (actividades que no añaden valor). Tradicionalmente, la construcción es vista y modelada únicamente como una serie de actividades de transformación la construcción es vista y modelada únicamente como una serie de actividades de transformación (actividades que añaden valor). Por ejemplo, las actividades desperdiciadoras como esperas, (actividades que añaden valor). Por ejemplo, las actividades desperdiciadoras como esperas, almacenamiento, inventario, movimiento de materiales, y la inspección generalmente no son almacenamiento, inventario, movimiento de materiales, y la inspección generalmente no son planificadas con Modelos del Ruta Crítica (CPM) u otras herramientas de control.
planificadas con Modelos del Ruta Crítica (CPM) u otras herramientas de control.
La construcción ha tratado tradicionalmente de mejorar la competitividad, haciendo La construcción ha tratado tradicionalmente de mejorar la competitividad, haciendo transformaciones incrementalmente más eficientes. Pero a juzgar por la experiencia de la transformaciones incrementalmente más eficientes. Pero a juzgar por la experiencia de la fabricación, la construcción podría realizar mejoras dramáticas simplemente mediante la fabricación, la construcción podría realizar mejoras dramáticas simplemente mediante la
identificación y eliminando de las actividades que no añaden valor. En otras palabras, la construcción actual debe ser vista como procesos de flujo (que incluyen actividades despilfarradoras así como actividades de transformación), y no solamente como procesos de transformación. Como se ha demostrado anteriormente por la experiencia de la industria manufacturera, la adopción de las nuevas filosofías de producción será un cambio de paradigma fundamental para la industria de la construcción. Las implicaciones de este proyecto son para que el proceso de construcción deba ser desarrollado en co njunto con el propio diseño.
Inicialmente se presenta un conjunto de principios de diseño y mejora para los procesos de flujo que pueden servir como una guía de aplicación.
Los principales desarrollos en la construcción, así como en la industrialización, en los sistemas de computación integrados la construcción y la automatización de la construcción tienen que ser redefinidos para reconocer la necesidad de equilibrar el flujo de mejora y la mejora de la transformación.
La base conceptual de la gestión de la construcción y la ingeniería, en que se basa en el concepto sólo de transformación, es obsoleto. La formalización de los fundamentos científicos de la gestión de la construcción y la ingeniería deben ser una tarea a largo plazo para la investigación.
6. Estado de la investigación: Este estudio exploratorio plantea una serie de preguntas de investigación. Algunos de los que actualmente se tratan en otros proyectos en curso CIFE. Por ejemplo, se evalúa a relación entre mejoramiento de procesos y la integración técnica en el estudio del impacto de la integración en la calidad de la planta. Otras preguntas se abordarán en proyectos futuros del CIFE.
El autor continuará esta línea de investigación en el Centro de Investigación Técnica de Finlandia, centrándose en los problemas de aplicación.
Tabla de Contenido
Resumen Ejecutivo
Agradecimientos
1. Introducción
2. Nueva filosofía de producción: origen, desarrollo y las ideas principales
2.1 Orígenes y difusión
2.2 Principales ideas y técnicas
2.3 Evolución Conceptual
2.4 Beneficios
3. Nueva filosofía de producción: base conceptual
3.1 ¿Qué es una filosofía de producción?
3.2 Bases conceptuales de la filosofía de la producción convencional
3.3 Bases conceptuales de la nueva filosofía de producción
3.4 Principios para el diseño y mejora de procesos de flujo de
3.5 Mejora continua versus la innovación
3.6 Medidas de mejora continua
3.7 Aplicación de la nueva filosofía de
3.8 Conclusiones
4. Construcción como actividad
4.1 La conceptualización tradicional de construcción
4.2 Problemas de flujo causadas por los conceptos de gestión convencionales
4.3 Desperdicios y la pérdida de valor en la construcción de
4.4 impacto negativo en los esfuerzos de desarrollo
4.5 Conclusiones
5. Construcción como flujo
5.1 Los flujos de procesos en la construcción
5.2 Medidas para la construcción de
5.3 Superación de problemas de flujo causadas por gestión convencional conceptos
5.4 Superación de problemas de flujo causadas por las peculiaridades de construcción
5.5 Conclusiones
6. Aplicación de la nueva filosofía de producción en la construcción
6.1 Estado actual de la aplicación: experiencias y barreras
6.2 Aplicación de la mejora de los procesos de ingeniería y organizaciones de la
construcción
6.3 Redefinición de los principales esfuerzos de desarrollo en la construcción de
6.4 La investigación y la educación en la construcción de
6.5 Conclusiones
7. Resumen
RESUMEN EJECUTIVO
1. En la industria manufacturera, los grandes beneficios en el rendimiento se han obtenido mediante una nueva filosofía de producción. En la construcción, esta nueva filosofía es poco conocida.
2. El pensamiento convencional considera la producción como los procesos de transformación. La nueva filosofía ve a la producción como un conjunto de transformaciones y flujos. Sólo las transformaciones agregan valor. Esto tiene implicaciones fundamentales para el diseño, control y mejora de los procesos de producción.
3. La mejora del flujo de actividades debe centrarse en la reducción o eliminación de desperdicios, mientras que las actividades de transformación tienen que hacerse más eficientes. Un conjunto inicial de principios de diseño y mejora para el flujo de procesos ha evolucionado.
4. En la construcción, la conceptualización de la producción se basa en modelos de procesos de transformación, como en la fabricación.
5. De acuerdo con la nueva visión, un proyecto de construcción consiste en tres flujos básicos (proceso de diseño, proceso de materiales y proceso de trabajo) y los flujos de apoyo. Para la mayoría de los participantes de las organizaciones, estos procesos se repiten en cada proyecto con variaciones moderadas. 6. Los conceptos de gestión tradicionales, basados en la conceptualización de transformación, han ignorado frecuentemente los flujos deteriorados en la construcción.
7. Como consecuencia los conceptos de gestión tradicional, la construcción se caracteriza por contar con una gran cantidad de las actividades que no agregan valor y causan la baja productividad.
8. Las peculiaridades de la construcción (proyectos únicos, producción en sitio, organizaciones temporales) a menudo impiden que los flujos sean tan eficientes como los de la producción estacionaria. Sin embargo, los principios generales para el diseño del flujo, control y mejora son aplicables: Los flujos de construcción se pueden mejorar, a pesar de estas particularidades.
9. Debido a la deficiente conceptualización, los esfuerzos en el desarrollo de la construcción industrializada y la integración de sistemas computacionales a menudo han sido mal dirigidos. El descuido resultante de la mejora de los procesos se ha convertido en un obstáculo para el progreso.
10. El concepto de la mejora de procesos proporciona un marco, que puede - y debe – ser de aplicación
inmediata en todas las organizaciones de la industria de la construcción.
11. Las medidas, que establecen clara y directamente el potencial de mejora (desperdicios o valor) y facilitan la selección y seguimiento de la mejora, son cruciales para la implementación del proceso de mejora.
12. Las bases conceptuales de la gestión de la construcción y la ingeniería son obsoletas. La formalización de los fundamentos científicos de la gestión de la construcción y la ingeniería deben ser una tarea primordial a largo plazo para la investigación.
AGRADECIMIENTOS
Esta investigación fue posible gracias a las subvenciones del Centro de Investigación Técnica de Finlandia, la Federación de la Industria de la Construcción de Finlandia y la Fundación Wihuri. El Center for Integrated Facility Engineeering (CIFE) de la Universidad de Stanford que proporciona las instalaciones y oficinas, consejos y un entorno estimulante. Agradecimiento especial al Director del CIFE, el profesor Paul Teicholz y el asesor para este estudio, el profesor Bob Tatum. El lenguaje del informe se verificó por Kelly Jean Fergusson.
También quiero dar las gracias a las personas en las empresas que he visitado, que dieron generosamente su tiempo y que comparten voluntariamente sus experiencias en la mejora de procesos: Bechtel, Brown & Root, Hensel & Phelps, The Kellogg Company MW.
Las ideas del informe, en sus distintas etapas, se comentan por varios profesores miembros y estudiantes del Departamento de Ingeniería Civil y el Center for Integrated Facility Engineeering en la Universidad de Stanford. La valiosa retroalimentación también estuvo a cargo de los profesores de construcción de la Universidad de Berkeley.
1. Introducción
Los problemas de la construcción son bien conocidos. La productividad de la construcción está rezagada con respecto de manufactura. La seguridad en el trabajo es notoriamente peor que en otras industrias debido a condiciones de trabajo inferiores, hay escasez de mano de obra en el sector de la construcción de muchos países. La calidad de la construcción se considera insuficiente.
Se han ofrecido varias soluciones o visiones para aliviar los problemas crónicos en construcción. La Industrialización (es decir, prefabricación y modularización) durante mucho tiempo se ha considerado como un sentido de progreso. Actualmente, la integración de los sistemas de computación a la construcción se ve como una forma importante para reducir la fragmentación en la construcción, que se considera ser una de las principales causas de los problemas existentes. La visión de la construcción robotizada y automatizada, estrechamente relacionado con la construcción integrada por computador, es otra solución promovida por los investigadores.
La manufactura ha sido un punto de referencia y una fuente de innovación en la construcción desde hace muchas décadas. Por ejemplo, la idea de la industrialización viene directamente de manufactura. La Integración de la informática y la automatización también tienen su origen en la manufactura, así que su aplicación está muy por delante en comparación con la construcción.
Ahora, hay otra tendencia de desarrollo en manufactura, el impacto de las cuales parece ser mucho mayor que la de la información y la tecnología de automatización. Esta tendencia, que se basa en una nueva filosofía de producción, en lugar de las nuevas tecnologías, destaca la importancia de las teorías y principios básicos relacionados con los procesos de producción. Sin embargo, debido a que ha sido desarrollada por profesionales en un proceso de ensayo y error, la naturaleza de este enfoque como una filosofía escapó de la atención de los círculos académicos y profesionales hasta finales de los años 80´s.
En la construcción, ha sido más bien poco el interés en esta nueva filosofía de producción. El objetivo de este informe es evaluar si la nueva filosofía de producción tiene implicaciones para la construcción.
El estudio en que se basa este informe consiste principalmente en una revisión bibliográfica y un análisis conceptual y una síntesis. En la última etapa del estudio, se visitaron cuatro empresas para determinar el nivel actual de la aplicación del nuevo enfoque. Los resultados de las empresas se presentan como evidencia anecdótica en apoyo de la argumentación.
La estructura del informe es la siguiente: En el capítulo 2, se presentan los antecedentes y el desarrollo de la nueva filosofía de producción. En el capítulo 3 se examinan las bases conceptuales de la producción tradicional y las nuevas filosofías de producción, tal como se aplica en la fabricación. En el capítulo 4 se analiza y critica la base conceptual de la construcción tradicional. Se realiza una interpretación de la construcción sobre la base de la nueva filosofía en el capítulo 5. A continuación en el Capítulo 6, se considera la aplicación de la nueva filosofía de producción de la construcción. Finalmente, el Capítulo 7 contiene un breve resumen del informe.
2 Nueva filosofía de producción: origen, desarrollo y las ideas principales
2.1 Origen y difusión
Las ideas de la nueva filosofía de producción se originaron por primera vez en Japón en la década de 1950. La aplicación más importante fue el Sistema de Producción de Toyota, TPS. La idea básica del Sistema de Producción de Toyota es la eliminación de los inventarios y otros desperdicios a través de la producción de lotes pequeños, reducción del tiempo de configuración, máquinas semiautomáticas, cooperación con los proveedores, y otras técnicas (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988 ).
Al mismo tiempo, se atendieron los problemas de calidad de la industria japonesa, bajo la dirección de consultores americanos como Deming, Juran y Feigenbaum. La filosofía de calidad evolucionó de un método estadístico de control de calidad a un enfoque más amplio, incluyendo los círculos de calidad y otras herramientas para el desarrollo de toda la compañía.
Estas ideas fueron desarrolladas y refinadas por los ingenieros industriales en un largo proceso de ensayo y error; el establecimiento de bases teóricas y en general la presentación del enfoque no era visto como necesario. En consecuencia, hasta el comienzo de la década de 1980´s, la información y la comprensión del nuevo enfoque en occidente era limitado. Sin embargo, las ideas fueron difundidas a Europa y América a partir de aproximadamente 1975, especialmente en la industria del automóvil.
Durante la década de 1980´s, una ola de libros fueron publicados los cuales analizan y explican el enfoque con mayor detalle (Deming, 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Hayes et al. 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, Beranger 1987, Edosomwan 1990).
A principios de la década de 1990´s, la nueva filosofía de producción, que se conoce con diferentes nombres (manufactura de clase mundial, producción ajustada, el nuevo sistema de producción) es el enfoque emergente dominante. Se practica, al menos parcialmente, por las principales empresas de fabricación en Estados Unidos y Europa. El nuevo enfoque también se ha difundido a nuevos campos, como la producción personalizada (Ashton & Cook 1989), los servicios, la administración (Harrington 1991), y el desarrollo de productos.
Mientras tanto, la nueva filosofía de producción ha sido objeto de un mayor desarrollo, principalmente en Japón. Los nuevos enfoques y las herramientas se han creado para argumentar la filosofía, como son el Despliegue de la Función de Calidad (QFD) (Akao 1990), el método de Taguchi, el diseño de producción, etc. En Japón, la organización líder para el nuevo enfoque es New Production System (NPS) Asociación de Investigación, creada en 1982 para refinar e implementar el nuevo sistema de producción en las empresas asociadas (Shinohara 1988).
2.2 Principales ideas y técnicas
2.2.1 Información generalHay varios factores que hacen que sea difícil presentar una visión coherente de las ideas y técnicas de la nueva filosofía de producción. El campo es joven1 y en constante evolución. Los nuevos conceptos surgen y los viejos cambian. El mismo concepto se utiliza para referirse a un fenómeno en varios niveles de abstracción. No está claro dónde establecer los límites entre los conceptos relacionados.
1
Se ha optado por escoger, para basar esta visión de conjunto, dos términos "raíz" de importancia histórica, Justo a Tiempo (JIT) y Control de Calidad Total (TQC), que se describen brevemente a continuación. Más adelante se presentan los nuevos conceptos relacionados, que son principalmente extensiones de JIT y TQC. Estas derivaciones muestran que el campo de aplicación de las ideas originales se ha extendido mucho más allá de la esfera de la producción.
2.2.2 Just In Time (JIT)
El punto de partida de la nueva filosofía de producción fueron los desarrollos orientados a la ingeniería industrial iniciados por Ohno y Shingo en las fábricas de automóviles Toyota en la década de 1950. La idea principal en el enfoque fue la reducción o eliminación de los inventarios (work in progress). Esto, a su vez, dio lugar a otras técnicas que se vieron obligados a hacer frente a las respuestas con menos inventario: la reducción de tamaño del lote, la reconfiguración de diseño, la cooperación con el proveedor y la reducción de los tiempos de cambio. Se introdujo el método de control de producción tipo Pull , donde la producción se inicia con la demanda real y no por planes basados en los pronósticos.
El concepto de Desperdicio es la piedra angular de JIT. Los siguientes desperdicios fueron reconocidos por Shingo (1984): sobreproducción, esperas, transporte, exceso de producción (sobre procesamiento), inventarios, movimientos, la fabricación de piezas y productos defectuosos. La eliminación de Desperdicios a través de la mejora continua de las operaciones, equipos y procesos es otra piedra angular de JIT 2 .
2.2.3 Control Total de Calidad (CTC)
El punto de partida del movimiento de la calidad fue la inspección de las materias primas y los productos utilizando métodos estadísticos. El movimiento de calidad en Japón ha evolucionado de la simple inspección de los productos al control total de calidad. El total se refiere a tres extensiones (Shingo 1988): (1) la ampliación del control de calidad de la producción a todos los departamentos, (2) la ampliación del control de calidad de los trabajadores para la gestión, y (3) la ampliación de la noción de calidad para cubrir todas las operaciones en la empresa.
Las metodologías de calidad se han desarrollado en correspondencia con la evolución del concepto de calidad. El enfoque ha cambiado desde una orientación de inspección (la teoría de muestreo), a través de control de procesos (control estadístico de procesos y las siete herramientas 3), a la mejora continua del proceso (las nuevas siete herramientas4), y en la actualidad al diseño de la calidad en el producto y proceso (Implementación de la Función de Calidad – Quality Function Deployment, QFD).
Siempre ha habido fricciones entre el campo del JIT y el campo de la calidad. Representantes del campo del JIT tienden a subrayar la mejora de procesos (Harmon 1992) y la comprobación de errores en la fuente (Shingo 1986) en lugar de control estadístico y los programas de control de calidad.
2.2.4 Conceptos relacionados
Muchos de los nuevos conceptos han surgido de los esfuerzos de JIT y TQC. Estos han sido rápidamente elaborados y ampliados, a partir de una vida propia. Varios de estos conceptos se describen a continuación.
2
Para una breve discusión de JIT, consulte (Walleigh 1986). Para puntos de vista opuestos, consulte (Zipkin 1991).
3
Diagrama de Pareto, diagrama causa y efecto, histograma, gráfico de control, diagrama de dispersión, gráfico y hoja de verificación.
4
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento productivo total se refiere al mantenimiento autónomo de la maquinaria de producción por pequeños grupos de operadores polivalentes (Nakajima 1988). El TPM se esfuerza para maximizar la salida de la producción mediante el mantenimiento de las condiciones de funcionamiento ideales. Nakajima afirma que sin TPM, el sistema de producción de Toyota no podría funcionar.
Participación de los empleados
Hay varias razones para la participación de los empleados (para una buena y concisa discusión, véase Walton 1985). La respuesta rápida a los problemas requiere el empoderamiento de los trabajadores. La mejora continua es muy dependiente en la observación del día a día y la motivación de la fuerza de trabajo, por lo tanto, de ahí la idea de los círculos de calidad (Lillrank y Kano 1989). Con el fin de evitar el desperdicio asociado con la división del trabajo, los equipos polivalentes y/o auto-dirigidos se han establecido para la producción basada en el producto/proyecto/cliente.
Mejora continua
La mejora continua, asociada con JIT y el TQC, se ha convertido en un tema en sí mismo, sobre todo después del libro de Imai (1986). Una idea clave es mantener y mejorar el nivel de trabajo mediante mejoras pequeñas y graduales. Los Desperdicios inherentes (como se caracterizan en la sección 2.2.2) en el proceso son objetivos naturales para la mejora continua. El término "organización de aprendizaje" se refiere en parte a la capacidad de mantener la mejora continua (Senge, 1990).
Benchmarking
El Benchmarking se refiere a la comparación de uno de los resultados actuales contra el líder mundial en un área determinada (Camp 1989, Compton 1992). En esencia, esto significa encontrar e implementar las mejores prácticas en el mundo. El Benchmarking es esencialmente un procedimiento de fijación de objetivos, que trata de romper la complacencia y actitudes NIH (no inventado aquí – No Invented Here). Se centra en los procesos de negocio, en lugar de las tecnologías que se utilizan en ellos. El procedimiento de evaluación comparativa se formalizó en el 1980 está basado en el trabajo realizado en Xerox (Camp 1989). Las empresas japonesas informalmente aplicaron la evaluación comparativa tempranamente.
La competencia basada en el tiempo
El libro de Stalk y Hout (1990) popularizó este término. La competencia basada en el tiempo se refiere al tiempo de compresión en toda la organización para el beneficio competitivo. Esencialmente, esta es una generalización de la filosofía JIT, bien conocida por los pioneros del JIT. Ohno señala que la reducción de tiempo de espera crea beneficios tales como una disminución en el trabajo no relacionado con el procesamiento, una disminución en el inventario, y la facilidad de la identificación del problema (Robinson, 1991). La competencia basada en el tiempo se ha vuelto muy popular, especialmente en el trabajo administrativo y de información donde los conceptos JIT suenan poco familiares.
Ingeniería concurrente
Ingeniería concurrente (o simultánea) trata principalmente con la fase de diseño del producto. Por lo que se sabe, no se originó directamente de JIT o TQC, a pesar de que se basa en ideas similares. El término se refiere a un proceso de diseño mejorado caracterizado por un riguroso análisis de los requisitos por adelantado, la incorporación de las limitaciones de las fases posteriores en la fase conceptual, y el endurecimiento del control de cambio hacia el final del proceso de diseño. En comparación con el proceso de diseño secuencial tradicional, los ciclos de iteración se transfieren a las fases iniciales a través de trabajo en equipo. La compresión del tiempo de diseño, aumentar el número de iteraciones, y la reducción del
número de órdenes de cambio son los tres objetivos principales de la ingeniería concurrente. Varias herramientas de la ingeniería concurrente se han desarrollado, tales como los principios y sistemas utilizados en el Diseño para Ensamble y Diseño para Fabricación.
Estrategia basada en valor (Gestión basada en el Valor)
La estrategia basada en valor se refiere al "valor conceptualizado y claramente articulado como base de la competencia" (Carothers y Adams 1991). Las empresas impulsadas por las estrategias basadas en el valor son orientadas al cliente, en contraste con las empresas orientadas al competidor. La mejora continua para aumentar el valor del cliente es una característica esencial de la gestión basada en el valor.
Gestión visual
La gestión visual es una orientación hacia el control visual en la producción, la calidad y la organización del lugar de trabajo (Greif 1991). El objetivo es hacer que el estándar sea aplicable y una desviación sea reconocida inmediatamente por cualquiera. Esta es una de las ideas originales JIT, que se ha aplicado recientemente de manera sistemática en Occidente.
Re – ingeniería
Este término se refiere a la reconfiguración radical de los procesos y tareas, sobre todo con respecto a la aplicación de la tecnología de la información (por ejemplo Hammer 1990, Davenport y Short 1990, Rockart y Short, 1989). Según Hammer, el reconocimiento y la ruptura con las normas obsoletas y supuestos fundamentales es la cuestión clave en la re - ingeniería.
Lean la producción, manufactura de clase mundial
En vez de definir un conjunto específico de métodos, estos términos se utilizan libremente para referirse a un uso intensivo de las ideas de la nueva filosofía de producción.
2.3 Evolución conceptual
La concepción de la nueva filosofía de producción ha evolucionado a través de tres etapas (Plenert 1990). Se ha entendido principalmente como:
- Un conjunto de herramientas (como Kanban y los círculos de calidad) - Un método de fabricación (como JIT)
- Una filosofía general de gestión (referida como producción lean, manufactura de clase mundial, JIT / TQC, competencia basada en el tiempo, etc.)
Esta progresión se debe a las características del nuevo enfoque como una innovación basada en la ingeniería, en contraste con una innovación basada en la ciencia. La aplicación práctica de las nuevas denominaciones y consultores han sido el medio de transferencia de tecnología.
La concepción de la nueva filosofía de producción como una filosofía de general de gestión fue primero promovida por Deming (1982), Schonberger (1990), la Asociación de Investigación de NPS (Shinohara 1988) y Plossl (1991). Cada uno ha formulado una serie de principios de aplicación.
En la Tabla 1 se presentan una serie de definiciones de la nueva filosofía de producción. Incluso un análisis superficial muestra que ellas son muy diferentes. La comprensión teórica y conceptual del nuevo enfoque de la producción sigue siendo limitada. A pesar de los esfuerzos iniciales para elevar el nivel de abstracción de la definición (como es evidente con Plossl, Tabla 1), no hay hasta ahora ninguna teoría unificada, coherente
y consistente. Más bien, el nuevo enfoque podría ser caracterizado como una frontera de la investigación -una extremadamente fructífera.
Tabla 1. Definiciones de la nueva filosofía de producción. Objetivos del sistema de producción Toyota según Monden ( 1983 ):
El sistema de producción de Toyota elimina por completo los elementos innecesarios en la producción con el propósito de reducción de costes. La idea básica es la de producir el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario, y en las cantidades necesarias. El sistema tiene tres sub-objetivos :
1. El control de cantidad, lo que permite al sistema adaptarse a las fluctuaciones diarias y mensuales en términos de cantidades y variedad.
2. La garantía de calidad, lo que asegura que cada proceso suministrará sólo buenas unidades para procesos posteriores.
3. El respeto por las personas, que debe ser cultivada, mientras que el sistema utiliza el recurso humano para alcanzar sus objetivos de costos.
La filosofía básica del nuevo sistema de producción de acuerdo a la investigación NPS Asociación (Shinohara 1988): 1. Buscar una tecnología de producción que utiliza una cantidad mínima de material y mano de obra para producir bienes libres de defectos en el menor tiempo posible con la menor cantidad de bienes no terminados sobra, y
2. Considerar como eliminar cualquier elemento que no contribuye al cumplimiento de la calidad, precio o fecha límite de entrega requerida por el cliente, y esforzarse para eliminar todos los Desperdicios a través de los esfuerzos concertados de la administración, la I + D, la producción, la distribución, la gestión, y todos los demás departamentos de la empresa.
Las características de organización de una planta Lean según Womack & al. (1990):
Se transfiere el número máximo de tareas y responsabilidades a los trabajadores que realmente agregan valor al producto en línea, y tiene en marcha un sistema para la detección de defectos que rastrea rápidamente todos los problemas, una vez descubierto, a su causa última.
Primera ley de la fabricación de acuerdo con Plossl ( 1991):
En operaciones de fabricación, todos los beneficios serán directamente proporcionales a la velocidad de flujo de materiales y la información.
Corolario 1: Esta ley se aplica a cualquier tipo de negocio de la fabricación.
Corolario 2: La tensión de control de las actividades de fabricación varía inversamente con sus tiempos de ciclo.
Corolario 3: Cualquier sistema de planificación y control será más eficaz con menos problemas que causan tasas más lentas de materiales e información.
Corolario 4: Solución de un problema que se ralentiza o se interrumpe el flujo de material o información va a costar menos y ser más eficaz que los esfuerzos para hacer frente a los efectos del problema.
2.4 Beneficios
Los beneficios de la nueva filosofía de producción en términos de productividad, calidad y otros indicadores han sido lo suficientemente tangibles en la práctica para asegurar una rápida difusión de los nuevos principios. Sin embargo, estos beneficios han sido sorprendentemente poco estudiados por los académicos. En un estudio estadístico que abarca 400 plantas de producción, sobre todo en los EE.UU. y Europa, se encontró que de todas las posibles técnicas para mejorar la productividad, sólo las relacionadas con la nueva filosofía (denominado JIT) son probadamente efectivas (Schmenner 1988).
Una de las industrias más investigadas es la fabricación de automóviles (Womack & al. 1990). La producción de automóviles Lean se caracteriza por el uso de menos de todo, en comparación con la producción en masa: la mitad del esfuerzo humano en la fábrica, la mitad del espacio de fabricación, la mitad de las
inversiones en herramientas, la mitad de las horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto en la mitad del tiempo.
Otros autores sustentan el mismo orden de magnitud de los beneficios en otras industrias. Por ejemplo, los resultados de mejora de la aplicación de la producción ajustada en una amplia variedad de plantas son reportados por Schonberger (1986) y Harmon y Peterson (1990). Las empresas japonesas normalmente han duplicado las tasas de productividad de la fábrica durante un periodo de 5 años, mientras implementan los nuevos principios (Stalk y Hout 1989). Un objetivo típico es la reducción del espacio de fabricación en un 50% (Harmon y Peterson 1990).
Las ventajas competitivas creadas por medio del nuevo enfoque parecen ser notablemente sostenibles. Toyota, el primer adoptante, ha tenido un avance constante en la rotación de existencias y la productividad en comparación con sus competidores japoneses (Lieberman 1990).
3 La Nueva filosofía de producción: base conceptual
Un principio básico de este informe es que la falta de comprensión teórica ha dificultado en gran medida la difusión de la nueva filosofía de producción a las industrias que no tienen muchas similitudes con la producción de automóviles. Es necesaria una base teórica explícita, preferiblemente formalizada para la transferencia de la nueva filosofía a nuevas configuraciones y para una efectiva educación.
A continuación, primero se define que es una filosofía de producción y luego se analiza la filosofía de producción tradicional. Después de observar ciertas fallas en la base conceptual tradicional, se presentan los elementos esenciales de la nueva filosofía de producción. Se examinan una serie de principios de diseño y mejora, implícita en los distintos enfoques prácticos de la nueva filosofía de producción. Por último, se consideran otras implicaciones importantes de la nueva filosofía.
3.1 ¿Qué es una filosofía de producción?
La respuesta a la pregunta anterior no es evidente por sí misma. Como sostiene Bloch, esta falta de definición puede estar asociada con el hecho de que actualmente no hay una ciencia de manufactura (Heim & Compton, p. 16). Por el contrario, la producción se ha visto como la tarea de aplicar la tecnología actual de una manera sistemática.
Un estudio (Heim & Compton 1992) de la Committee on Foundations of Manufacturing 5 es un esfuerzo notable para definir la filosofía de producción, la cual el Comité llama "fundamentos de manufactura":
“Las bases de un campo de conocimiento proporcionan los principios básicos, o teorías, para ese
campo. Los fundamentos constan de verdades fundamentales, normas, leyes, doctrinas o fuerzas motivadoras en los que pueden basarse los demás principios de funcionamiento, más específicos. Mientras que los fundamentos no tienen por qué ser siempre cuantitativos, deben proporcionar una guía en la toma de decisiones y las operaciones. Deben estar orientados a la acción, y su
aplicación se debe esperar que conduzca a un mejor desempeño”
Otra caracterización interesante es proporcionada por Umble & Srikanth (1990), que refieren que una filosofía de fabricación contiene los siguientes elementos:
Definición de la meta común en términos que sean comprensibles y significativos para todos en la organización.
Las directrices para la gestión de las diversas acciones a fin de lograr el mayor beneficio.
La discusión sobre los cambios de paradigma, iniciado por Kuhn, también es válida para las filosofías de producción. Los paradigmas, según Kuhn (Smith et al. 1991):
Dirigir las maneras como se plantean y resuelven los problemas Indicar los supuestos
Indicar los valores, tal como prioridades y la elección de los problemas y metas Indicar ejemplos que muestran la forma de pensar.
Aunque originalmente utilizado para referirse a la actividad científica, el término paradigma ahora se utiliza en otros contextos. En la industria manufacturera, la gente tiene creencias acerca de las buenas prácticas y modelos del proceso de producción para guiar sus decisiones y acciones. Sin embargo, debido a la falta de una filosofía explícita de producción, tales paradigmas individuales a menudo han evolucionado a partir de las creencias o reglas prácticas que se derivan de la experiencia personal (Heim & Compton 1992). A menudo son situación de dependencia y es imposible generalizar o aplicar en una situación nueva.
Los paradigmas son a menudo implícitos. Son adoptados por un proceso de socialización en un oficio o de una organización, la formación de "conocimiento del profesional". Esto a menudo hace que haga difícil la discusión del paradigma, o argumentar la necesidad de un paradigma más detallado y preciso. Sin embargo, la falta de un paradigma adecuado puede ser reconocida. Una asociación directa de una solución a un problema a menudo parece indicar que el paradigma es demasiado superficial; las diversas complejidades de la situación no se perciben. A menudo, los paradigmas se consideran tan evidentes que apenas consiguen ser mencionados. Por ejemplo, los libros de texto en la ingeniería industrial o ingeniería de la construcción rara vez comienzan con los fundamentos de la materia, sino que procedan al tratamiento de las distintas técnicas después de las declaraciones introductorias.
Sin embargo, hay varios problemas asociados con los paradigmas implícitos. Estos paradigmas no son generalizables o comprobables, su dominio de la factibilidad es problemático no se conoce de manera de aplicarlos a nuevas situaciones, su transferencia y la enseñanza es difícil. Por lo tanto, es natural que el progreso de un campo a menudo conduzca al aumento de la explicitud y la formalización del paradigma o la filosofía.
Por lo tanto, para tratar de entender la nueva filosofía, está la doble tarea de descubrir el núcleo de la antigua y de la nueva filosofía.
3.2 Bases conceptuales de la filosofía de la producción convencional
3.2.1 El modelo de transformaciónEl modelo conceptual que domina la visión convencional de la producción es el modelo de transformación y sus nociones asociadas de organización y gestión. Hasta hace poco estos modelos han sido evidentes, a menudo implícitos, y criticados.
La producción como un proceso de transformación puede definirse como sigue:
1. Un proceso de producción es una transformación de una entrada a una salida.
Varias disciplinas (economía e ingeniería industrial, por ejemplo) han utilizado esta idea como base para la comprensión de la producción. El modelo, ilustrado en la Figura 1, permite mediciones convenientes, tales como los de la productividad, por ejemplo, la relación entre la salida y la entrada (o una parte particular de
la misma) en un período de tiempo dado. Por lo tanto, incluso si no tenemos el proceso de transformación en mente, nuestros conceptos y mediciones reflejan a menudo implícitamente este modelo.
Figura 1. El punto de vista convencional de un proceso de producción como un proceso de transformación que puede ser dividida jerárquicamente en subprocesos.
Sin embargo, para su aplicación práctica a situaciones de producción compleja, se necesitan más características. Aunque rara vez se indique explícitamente, los siguientes estados parecen ser usados en conjuntamente con el modelo de transformación:
2. El proceso de transformación se puede dividir en subprocesos, que también son procesos de transformación.
3. El costo del proceso total se puede minimizar minimizando el costo de cada subproceso.
4. El valor de la salida de un proceso está asociado con los costos (o valor) de entradas a ese proceso. Los estados 2 y 3 están especialmente relacionados con las teorías del control en una organización jerárquica. La Teoría de la contabilidad convencional, que soporta este modo de control, se basa en los
siguientes supuestos (Umble & Srikanth 1990):
Coste total del proceso de producción es igual a la suma de los costes de cada operación
El coste total de cada operación (excluyendo el coste del material) es proporcional al costo de mano de obra directa para esa operación
Este procedimiento de costo estándar se invierte cuando se realiza la estimación de la rentabilidad de una inversión en el equipo. Si el costo de la mano de obra de cualquier operación se puede reducir el costo total se reducirá en ambos respectivamente de los costes laborales y los gastos generales asociados. Así, se puede determinar el impacto financiero de cualquier cambio en particular en el proceso de producción. La atención se puede centrar en la gestión de costes en cada operación, subproceso o departamento. En una organización jerárquica los costos de cada unidad de la organización tienen por lo tanto que ser minimizados.
Tal y como sugiere el estado 4, el valor no es muy importante en la filosofía tradicional. El valor de la producción se puede aumentar mediante el uso de mejores materiales y especialistas más calificados, cuyos costos son más altos. La siguiente cita de un teórico contable influyente define el valor: " ... el valor de cualquier producto, servicio, o condición, utilizado en la producción, pasa por encima en el objeto o el producto para el que se gastó el elemento original y se inserta en el resultado, que le da su valor" (Johnson & Kaplan 1987).
3.2.2 El modelo conceptual convencional es falso
Sin embargo, hay argumentos bien fundamentados teóricamente (Shingo 1988) y evidencia empírica sustancial desde manufactura, que muestra que el modelo de proceso de transformación, que se aplica para analizar y gestionar las operaciones productivas, es engañoso o falso. La crítica proviene de dos fuentes: JIT y TQC.
Críticas desde el JIT
Al centrarse en las transformaciones, el modelo abstrae flujos físicos entre las transformaciones. Estos flujos consisten en movimientos, esperas e inspección de las actividades. En cierto modo, se trata de una idealización correcta; desde el punto de vista del cliente no son necesarias estas actividades, ya que no añaden valor al producto final. Sin embargo, en la práctica, el modelo se ha interpretado de manera que (1) las actividades que no agregan valor pueden dejarse por fuera de consideración o (2) todas las actividades son actividades de transformación, y por lo tanto se tratan como actividades que agregan valor.
Estas interpretaciones erróneas están presentes en los métodos de control de producción convencional y en los esfuerzos para mejorar el rendimiento. El principio de minimización de los costos de cada subproceso conduce a la necesidad de buffers que permitan altas tasas de utilización. También conduce a una situación en la que el impacto de un subproceso en particular en la eficiencia de otros subprocesos tiende a no ser considerado. La mejora del rendimiento se centra en mejorar la eficiencia de los procesos parciales, por lo general con la nueva tecnología. Esto, a su vez, conduce a la mejora de la inversión en actividades que no agregan valor, que serían mejor suprimirlas o eliminarlas.
Al centrarse sólo en el control y la mejora de los subprocesos de transformación, el modelo de transformación no sólo se deja de lado, sino que incluso se deteriora la eficiencia del flujo total. Desafortunadamente, en los procesos de producción más complejos, una parte importante de los costos totales son causados por las actividades de flujo en lugar de las transformaciones. De hecho, las principales autoridades en el control de la producción atribuyen el hecho de que "la manufactura está fuera de control en la mayoría de las empresas" directamente debido al descuido de los flujos (Plossl 1991). Además, la poca capacidad para controlar la fabricación hace que la mejora de los procesos de transformación sea más difícil: "Las grandes inversiones en nuevos equipos no son la solución a una fábrica confundida" (Hayes & al 1988).
Crítica desde la calidad
La crítica desde el punto de vista de la calidad se ocupa de los siguientes dos características 6:
La salida de cada transformación suele ser variable hasta el punto de que una parte de la producción no cumple con la especificación implícita o explícita para la transformación y tiene que ser desechado o vuelto a trabajar
La especificación de cada transformación es imperfecta; esto refleja sólo parcialmente las necesidades reales de las transformaciones posteriores y el cliente final.
El modelo de transformación no incluye estas características, lo que sugiere que no son problemas pertinentes de los procesos de producción.
Las consecuencias de la ausencia de la primera característica son claras en la práctica: "alrededor de un tercio de lo que hacemos consiste en rehacer el trabajo previamente “hecho”(Juran 1988).
6
Estos dos elementos se corresponden con los puntos de vista comunes sobre la calidad (Juran 1988): - La conformidad con la especificación o la libertad de las deficiencias
El impacto de la segunda falla conceptual es más sutil y tiene que ver con la pérdida de oportunidades para cumplir con los requerimientos del cliente. En la práctica, el resultado es que los esfuerzos de mejora se dirigen hacia la fabricación de las transformaciones más eficientes en lugar de hacerlas más eficaces. Los productos que cumplen pobremente con los requisitos y expectativas del cliente se producen entonces con gran eficiencia.
Tenga en cuenta que a pesar de que estos problemas son diferentes a los analizados desde el punto de vista de JIT, ellos también, en última instancia afectan los flujos físicos. Las desviaciones de calidad producen Desperdicios en sí mismos, pero también a través de la interrupción del flujo físico. De manera similar, los requisitos de mala definición en las relaciones internas cliente-proveedor se suman al tiempo y a los costos de transformación y por lo tanto reducen el flujo físico.
3.2.3 ¿Por qué se ha adoptado el modelo convencional?
¿Por qué se ha utilizado el modelo de transformación en el primer lugar, cuando sus inconvenientes, al menos en retrospectiva, son tan evidentes? Una pista sobre una posible respuesta es dada por Johnson & Kaplan (1987).
El modelo de transformación se estableció en el siglo 19, cuando las plantas y las empresas se centraron en una sola transformación. Hacia el final del siglo, la tendencia era formar empresas organizadas jerárquicamente, controlando varios procesos de transformación. Se desarrollaron los modelos de organización y las prácticas de contabilidad para cumplir con los nuevos requisitos. Los procesos de producción eran más simples, los flujos más cortos y las organizaciones más pequeñas, por lo que los problemas debidos a la base conceptual siguen siendo poco significativas. Más tarde, el modelo de transformación ha sido aplicado a la producción más compleja, los problemas relacionados han surgido con claridad.
3.3 Bases conceptuales de la nueva filosofía de producción
El nuevo modelo conceptual es una síntesis y generalización de los diferentes modelos que se sugieren en varios campos, como en el movimiento JIT (Shingo 1984) y el movimiento de la calidad (Pall 1987). Así, la tarea es desarrollar un modelo que abarque todos los aspectos importantes de la producción, sobre todo los que están ausentes en el modelo de transformación. El nuevo modelo de producción se puede definir de la siguiente manera:
La producción es un flujo de material y/o de información de la materia prima hasta el producto final (Figura 2). En este flujo, el material se procesa (se convierte), se inspecciona, se espera o se está moviendo. Estas actividades son intrínsecamente diferentes. El procesamiento representa el aspecto de transformación de la producción; inspeccionar, mover y esperar representan el aspecto del flujo de producción.
Los procesos de flujo pueden ser caracterizados por el tiempo, costo y valor. El valor se refiere al cumplimiento de los requisitos del cliente. En la mayoría de los casos, sólo las actividades de transformación son actividades de valor añadido. Para los flujos de materiales, las actividades de transformación son alteraciones de la forma o sustancia, montaje y desmonte.
Figura 2. Producción como un proceso de flujo: simple ilustración. Las casillas sombreadas representan las actividades que no agregan valor, en contraste con las actividades de procesamiento de valor agregado.
En esencia, el nuevo concepto7 implica una visión dual de la producción: se compone de transformaciones y flujos. La eficiencia global de la producción se atribuye tanto a la eficacia (grado de la tecnología, la habilidad, motivación, etc.) de las actividades de transformación realizadas, así como la cantidad y la eficiencia de las actividades de flujo a través del cual las actividades de transformación están unidas entre sí 8.
Mientras que todas las actividades gastan costo y consumen tiempo, sólo las actividades de transformación añaden valor al material o pieza de información que se transforma en un producto. Por lo tanto, la mejora de las actividades de flujo se debe centrar principalmente en su reducción o eliminación, mientras que las actividades de transformación tienen que ser más eficientes. Esta es la idea central de la nueva filosofía de producción se ilustra en la Figura 3.
Enfoque Convencional Aumentar la eficiencia del proceso Justificación de la Mejora del Desempeño Costos totales de un proceso Enfoque Calidad Reducir el coste de la no calidad y aumentar la eficiencia del proceso
Costo de las actividades que agregan valor
Enfoque Nueva Filosofia
Reducir o eliminar las actividades que no
agregan valor y aumentar la eficiencia de las actividades que
añaden valor Costos de No Calidad
Costo de las actividades que NO agregan valor
Figura 3. Desempeño de la mejora en los enfoques convencionales de calidad y la nueva filosofía de producción. Tenga en cuenta que la mirada de la calidad habitual aborda sólo un subconjunto de todas las actividades que no agregan valor.
7
Tenga en cuenta que hay varias definiciones relacionadas que cubren sólo parcialmente las características importantes que se consideran aquí. Por ejemplo, la definición del proceso de Pall (1987) - típico de la literatura de calidad - no cubre el aspecto flujo físico. En la cadena de valor de Porter (1990) todas las actividades agregan valor.
8
En recientes discusiones sobre la estrategia, la primera ha sido llamada competencia básica, la última capacidad (Stalk & al. 1992).
Pero, ¿cómo deben fluir los procesos a ser diseñados, controlados y mejorados en la práctica? En diversos subcampos de la nueva filosofía de producción han evolucionado los siguientes principios heurísticos: 1. Reducir la proporción de actividades que no agregan valor.
2. Aumentar el valor de salida a través de la consideración sistemática de las necesidades del cliente. 3. Reducir la variabilidad.
4. Reducir el tiempo de ciclo.
5. Simplificar minimizando el número de pasos, partes y eslabonamientos. 6. Aumentar la flexibilidad de salida.
7. Aumentar la transparencia del proceso. 8. Enfoque de control en el proceso completo. 9. Construir la mejora continua en el proceso.
10. Equilibrar la mejora de flujo con una mejora de la transformación. 11. Benchmark.
Estos principios se detallan en la siguiente sección. En general, los principios se aplican tanto al proceso de flujo total y de sus subprocesos. Además, los principios definen implícitamente los problemas del proceso de flujo, tales como la complejidad, falta de transparencia o control segmentado.
Tenga en cuenta que rara vez es posible crear el mejor proceso posible debido a su diseño único, por lo general el proceso de diseñar e implementar es un punto de partida para la mejora continua, basado en las mediciones del desempeño real del proceso.
3.4 Principios para el diseño de flujo de procesos y mejora
En lo que sigue, se examinan los once principios importantes para el diseño de flujo procesos y mejora. Tenga en cuenta que los "enfoques de la palabra de moda" para la nueva filosofía de producción se originó en torno a un principio central. Aunque por lo general se reconocen otros principios, su enfoque es intrínsecamente parcial. Así, por ejemplo, el enfoque de calidad permite la reducción de la variabilidad como su principio básico. Los esfuerzos de gestión basados en tiempo reducen los tiempos de ciclo. La gestión basada en el valor objetivo aumenta el valor de salida.
Muchos principios están estrechamente relacionados, pero no en el mismo nivel de abstracción. Algunos son más fundamentales, mientras que otros están más orientados a la aplicación. También es importante tener en cuenta que la comprensión de estos principios es de origen muy reciente. Se presume que el conocimiento de estos principios va a crecer rápidamente y ser sistematizados.
3.4.1 Reducir la proporción de actividades que no agregan valor
Las actividades que agregan valor y las que no agregan valor se definen como sigue:
Actividad que agrega valor: Actividad que convierte el material y/o la información que es requerido por el cliente.
Actividad que no agrega valor (también llamadas desperdicios): Actividad que requiere tiempo, recursos o espacio, pero no agrega valor.
La reducción de la proporción de las actividades que no agregan valor es una guía fundamental. La experiencia demuestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayoría de los procesos, por lo general sólo entre un 3 a un 20% de los pasos agregan valor (Ciampa 1991), y su participación en el tiempo de ciclo total es mínimo, de 0,5 a 5% (Stalk & Hout 1990). ¿Por qué están las actividades que no agregan
valor en el primer lugar? Parece que hay tres causas fundamentales: el diseño, la ignorancia y la naturaleza inherente de la producción.
Existen actividades que no agregan valor debidas al diseño en las organizaciones jerárquicas. Cada vez que una tarea se divide en dos sub-tareas que deben ser ejecutadas por diferentes especialistas, las actividades que no agregan valor aumentan: inspección, movimientos y esperas. De esta forma, el diseño organizacional tradicional contribuye a la expansión de las actividades que no agregan valor.
La ignorancia es otra fuente de actividades que no agregan valor. Especialmente en el ámbito administrativo de la producción, muchos procesos no han sido diseñados de una manera ordenada, pero en su lugar sólo han evolucionado de una manera ad-hoc a su forma actual. El volumen de actividades que no agregan valor no se mide, por lo que no hay una guía para frenarlos.
Esta es la naturaleza de la producción con actividades que no agregan valor: el trabajo en proceso tiene que ser movido de una transformación a otra, surgen defectos, y ocurren los accidentes.
Con respecto a las tres causas para que las actividades no agreguen valor, es posible eliminar o reducir la cantidad de estas actividades. Sin embargo, este principio no se puede utilizar de manera simplista. Algunas de las actividades que no agregan valor generan valor para los clientes internos, como la planificación, la contabilidad y la prevención de accidentes. Estas actividades no deben ser suprimidas sin tener en cuenta si estas actividades que no añaden valor resultarían en otras partes del proceso. Sin embargo, los accidentes y los defectos, por ejemplo, no tienen ningún valor para nadie y deben ser eliminados sin ninguna vacilación. La mayoría de los principios presentados a continuación direccionan la supresión de las actividades sin valor añadido. Sin embargo, es posible atacar directamente los desperdicios más visibles con solo trazar el flujo del proceso, luego identificar con precisión y medir las actividades9 que no agregan valor.
3.4.2 Aumentar el valor de la producción a través de la consideración sistemática de las necesidades del cliente
Este es otro principio fundamental. Genera valor mediante el cumplimient o de los requisitos del cliente y no como un mérito intrínseco de la transformación. Para cada actividad hay dos tipos de clientes, las actividades próximas y el cliente final.
Debido a que esto suena obvio, de nuevo tenemos que preguntar por qué no se han considerado las necesidades del cliente. Los principios de organización y control de la filosofía de la producción convencional han tendido a disminuir el papel de los requerimientos del cliente. En muchos procesos, los clientes nunca han sido identificados ni se han aclarado sus requisitos. El principio de control dominante ha sido minimizar los costos en cada etapa, lo que no ha permitido la optimización de los flujos cross-funcionales en la organización.
El enfoque práctico para este principio es llevar a cabo un diseño de flujo sistemático, donde los clientes se definen para cada etapa, y se analizan sus requisitos. Otros principios, en especial un incremento en la transparencia y la mejora continua, también contribuyen a este principio.
3.4.3 Reducir la variabilidad
Los procesos de producción son variables. Existen diferencias en cualquiera de los dos elementos, a pesar de que son el mismo producto, los recursos necesarios para producirlos (tiempo, materia prima, mano de obra) varían.
9
Hay dos razones para reducir la variabilidad del proceso. En primer lugar, desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor. Taguchi propone que cualquier desviación de un valor objetivo en el producto provoca una pérdida, que es una función cuadrática de la desviación, para el usuario y la sociedad en general (Bendell et al. 1989). Por lo tanto, la reducción de la variabilidad debe ir más allá del mero cumplimiento de las especificaciones dadas.
En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duración de la actividad, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor. Puede ser fácilmente demostrado a través de la teoría de colas que la variabilidad aumenta el tiempo de ciclo (Krupka 1992, Hopp et al. 1990). De hecho, no existen casos en los que la variabilidad sea buena (Hopp et al. 1990).
Por lo tanto, la reducción de la variabilidad dentro de los procesos debe ser considerada como un objetivo intrínseco (Sullivan 1984). Schonberger (1986) afirma con fuerza: "La variabilidad es el enemigo universal". Expresiones alternativas para este principio son: reducir la incertidumbre, aumentar la previsibilidad.
El enfoque práctico para la disminución de la variabilidad se compone de procedimientos bien conocidos de la teoría de control estadístico. En esencia, se ocupan de la medición de la variabilidad, y luego en encontrar y eliminar sus causas profundas. La normalización de las actividades mediante la implementación de procedimientos estándar es a menudo el medio para reducir la variabilidad tanto en la transformación como en los procesos de flujo. Otro método consiste en instalar dispositivos a prueba de tontos ("poka - yoke") en el proceso (Shingo 1986).
3.4.4 Reducir el tiempo de ciclo
El tiempo es una medida natural para el flujo del proceso. El tiempo es la métrica más útil y universal de costo y calidad, ya que puede ser utilizado para conducir mejoras en ambos (Krupka 1992).
Un flujo de producción se puede caracterizar por el tiempo de ciclo, que se refiere al tiempo requerido para que una pieza particular de material atraviese el flujo10. El tiempo de ciclo se puede representar de la siguiente manera:
Tiempo de ciclo = Tiempo de procesamiento + el tiempo de inspección + tiempo de espera + tiempo de movimientos
Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo (Raúl Rojas Vera - 2010)
La razón de la mejora básica en la nueva filosofía de producción es comprimir el tiempo de ciclo, lo que obliga a la reducción de inspecciones, movimientos y tiempos de espera. La progresión de la reducción de tiempo de ciclo a través del proceso de mejora sucesiva se representa en la Figura 4. Además de la eliminación forzada de los desperdicios, la compresión del tiempo total del ciclo ofrece los siguientes beneficios (Schmenner 1988, Hopp et al. 1990):
10
Entrega más rápida al cliente
Reducción de la necesidad de hacer pronósticos sobre la demanda futura
Reducción de la interrupción del proceso de producción debido a las órdenes de cambio
Fácil gestión porque hay menos pedidos de los clientes a los que se les debe hacer se guimiento. El principio de la compresión del tiempo de ciclo también tiene otras implicaciones interesantes. Desde la perspectiva del control, es importante que los ciclos de detección de la desviación y la corrección sean rápidos. En el diseño y la planificación, hay muchas tareas abiertas que se benefician de una búsqueda iterativa para encontrar mejores (si no óptimas) soluciones. Cuanto más corto sea el tiempo de ciclo, se pueden realizar más ciclos.
Figura 4. El tiempo de ciclo se puede comprimir progresivamente a través de la eliminación de actividades que no agregan valor y la reducción de la variabilidad (Berliner & Brimson 1988).
Desde el punto de vista de la mejora, el tiempo de ciclo es crucial para la toma de conciencia de un problema o una oportunidad para la aplicación de una solución. En las organizaciones tradicionales, este tiempo de ciclo es a veces infinito debido a la falta de comunicación donde se no se intercambia ningún mensaje, o hay un largo canal de comunicación donde el mensaje se distorsiona.
Cada capa en la jerarquía de la organización añade al tiempo de ciclo corrección de errores y solución de problemas. Este simple hecho proporciona la motivación de la nueva filosofía de producción para disminuir los niveles de organización, potenciando así las personas que trabajan directamente en el flujo.
Los enfoques prácticos para la reducción del tiempo de ciclo son los siguientes (por ejemplo, Hopp et al. 1990, Plossl 1991, Stalk y Hout 1990)):
La eliminación de los trabajos en curso (esta meta es original de JIT, reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo de ciclo)
La reducción del tamaño de los lotes
El cambio de diseño de la planta de manera que se reduzcan al mínimo las distancias en movimiento
Mantener las cosas en movimiento, suavizado y sincronizando los flujos Reducción de la variabilidad
Cambiar las secuencia de las actividades pasando de orden secuencial a orden paralelo Aislar la secuencia principal de valor agregado del trabajo de apoyo
En general, la solución de los problemas de control y limitaciones que impiden un flujo rápido. 3.4.5 Simplificar reduciendo al mínimo el número de pasos y partes
En igualdad de condiciones, la propia complejidad de un producto o proceso incrementa los costos más allá de la suma de los costos de las partes o pasos individuales. La contabilidad convencional muestra la diferencia de precio de dos materiales, pero no los costes adicionales creados en todo el sistema de producción mediante el uso de dos en lugar de uno (Child et al. 1991). Otro problema fundamental de la complejidad es la confiabilidad: los sistemas complejos son inherentemente menos confiables que los sistemas simples. Además, la capacidad humana para hacer frente a la complejidad es limitada y fácilmente superada.
La simplificación se puede entender como:
La reducción del número de componentes en un producto
La reducción del número de pasos en un flujo de material o información
La simplificación se puede realizar, por una parte, mediante la eliminación de actividades que no añaden valor al proceso de producción, y por otra parte mediante la reconfiguración de partes o etapas de valor añadido.
Los cambios organizativos también pueden conducir a la simplificación. La división vertical y horizontal del trabajo siempre causa actividades sin valor agregado, las cuales pueden ser eliminados a través de unidades auto contenidas (equipos con múltiples habilidades y autónomos).
Los enfoques prácticos para la simplificación son:
Acortar los flujos mediante la consolidación de las actividades
Reducir el número de partes de productos a través de cambios en el diseño o piezas prefabricadas Normalización de piezas, materiales, herramientas, etc.
Vínculos de desacoplamiento
Minimizar la cantidad de información de control necesaria. 3.4.6 Aumentar la flexibilidad de salida
A primera vista, el aumento de la flexibilidad de salida parece estar en contradicción con la simplificación. Sin embargo, muchas empresas han tenido éxito en el logro de ambos objetivos simultáneamente (Stalk & Hout 1990). Algunos de los elementos clave son el diseño modular del producto en relación con un uso agresivo de los otros principios, en especial los principios de compresión de tiempo de ciclo y la transparencia.
Los enfoques prácticos para aumentar la flexibilidad incluyen (Stalk & Hout 1990, Child et al. 19 91): Minimizar los tamaños de lote para asemejarse a la demanda
Reducir la dificultad de configuraciones y cambios
Lograr que la personalización sea lo más tarde posible en el proceso La formación de una fuerza de trabajo polivalente.
3.4.7 Aumentar la transparencia del proceso
La falta de transparencia del proceso aumenta la propensión a errar, reduce la visibilidad de los errores, y disminuye la motivación para mejorar. Por lo tanto, este es un objetivo para hacer que el proceso de
