Administración pública eficaz y transparente

coordinación):

La función principal del controlling es la de propiciar el acceso rápido de los

directivos de todos los niveles jerárquicos a la información, con el fin de mejorar el proceso de toma de decisiones referentes a la organización. En el Ministerio del Interior y Justicia, la verticalidad de la institución se ha hecho más evidente en tanto que la nueva estructura denota una total dependencia de las direcciones, tanto del sector interior como del sector justicia, a cada uno de los vice ministros según corresponda (Ver Anexo I). Esto hace que la información procesada por los directores del tercer nivel, es decir, los encargados del cumplimiento de los principales temas misionales de la entidad, llegue directamente a los vice ministros, y a su vez, estos la transmiten al ministro. Situación que es exactamente igual a la que había en cada uno de los ministerios fusionados.

El controlling como herramienta permite, en su aplicación en el sector público, mejorar la supervisión y regulación de los sistemas de planificación, al mismo tiempo que mejora el flujo de información sobre la cual se apoya el proceso de toma de decisiones a nivel directivo. Al no haber un contacto más directo entre el ministro del Interior y Justicia y las distintas dependencias del ministerio, éste no se informa correctamente de los resultados de las acciones que lleva a cabo la organización por medio de las direcciones.

1.3. Nueva lógica del diseño organizacional y la reingeniería de

procesos:

Las reformas emprendidas bajo la óptica de la Nueva Gestión Pública apuntan hacia el paso de las estructuras organizacionales jerarquizadas o totalmente

34 verticales a un tipo de organizaciones más horizontales, en red. El objetivo principal del aplanamiento de las organizaciones es el de reducir los tiempos necesarios para la realización de un proceso; en la estructura red propuesta, las unidades organizativas se vuelven más independientes por medio del cumplimiento de objetivos claros, direccionados por los objetivos y estrategias propios de la unidad central de la organización. De esta manera, se hace relevante el concepto de reingeniería en la administración pública, como herramienta para

modificar las instituciones en su totalidad. Dicha herramienta apunta hacia dos elementos: a) la modificación de las estructuras organizacionales jerárquicas, y b) el rediseño total de los procesos principales de la gestión (pública o privada).

Sin embargo, aunque la estructura del Ministerio del Interior y Justicia fue revisada y reorganizada en su totalidad, ésta no se hizo más horizontal como resultado de la fusión puesto que simplemente se agregaron funciones a las direcciones encargadas del cumplimiento de los objetivos de la entidad (Ver Anexo I). Asimismo, las oficinas de apoyo, tanto del Ministerio del Interior como del Ministerio de Justicia y del Derecho, son en donde la fusión se hizo más evidente, puesto que simplemente era inconveniente y totalmente inviable tener dos plantas de personal que cumplieran las mismas funciones.

Como consecuencia, puede decirse que los procesos al interior del ministerio no sufrieron cambios dramáticos, pero los procesos llevados a cabo por el Ministerio de Justicia y del Derecho como entidad encargada de velar por las relaciones entre el gobierno y la rama judicial, se vieron truncados en tanto que se perdió la calidad de vaso comunicante del ministro de justicia. Es decir, si bien se tiene un Ministro del Interior y Justicia, éste es visto por las altas cortes, solamente como el Ministro del Interior. Sorprende entonces que el espacio relativo a la justicia no pueda ser suplido por el vice ministro de justicia, ya que en calidad de su cargo, no puede actuar por fuera de los criterios de su jefe inmediato, que en este caso es el

35 Ministro del Interior y Justicia. Rafael Nieto Loaiza, ex Vice Ministro de Justicia, afirma al respecto lo siguiente:

“(…) No hay interlocución adecuada con las cortes, que es una tarea fundamental en el Ministerio de Justicia. No hay. Es una función del Ministerio; no del vice ministro de justicia. Y como todas las funciones, si el ministro no encuentra que eso es fundamental, todo lo que haga el vice ministro, es insuficiente. Como vice ministro, usted no puede actuar por

fuera de la órbita de su ministro (…)”

Desde la perspectiva del New Public Management, las reformas realizadas en la estructura se hacen en una doble vía: por un lado, se trata de eliminar los niveles de la estructura cuyas funciones afianzan la verticalidad en la organización, y por otro se reducen los procesos con el fin de propiciar la horizontalidad en la estructura, reduciendo trámites y costos. Por ende, en la administración pública, la visión adoptada por la reingeniería puede eliminar de su actividad normal todo

aquello que no aporta ningún valor añadido a sus productos y servicios

(Friedmann, 2004, p. 111). Sin embargo, es visible que la fusion eliminó o supeditó una de las funciones que más agregaban valor a las actividades llevadas a cabo por el Ministro de Justicia: la relación de la rama ejecutiva con la rama judicial. Esto fue generando falencias, debilidades por parte del Estado a proposito de diseñar, implantar y liderar políticas públicas en materia de justicia, rehabilitación de los reclusos y insercion a la vida en sociedad.

No obstante, otro factor que influye en la obstrucción de esta relación, es el hecho de que el tema de la justicia manejado por el ministerio, quedó subordinado a los temas del interior o del gobierno. Es una externalidad de la fusión que se agrava en el hecho de que los Ministros de Interior y Justicia que ha habido hasta el momento, han estado siempre más inclinados hacia los temas del interior.

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