ALIANZAS, FUSIONES Y ADQUISICIONES COMO FORMA DE ADQUIRIR ACTIVOS ESTRATÉGICOS Y LOGRAR SINERGIAS EN ACTIVIDADES
DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Las alianzas, fusiones y adquisiciones han sido otra de las estrategias de las empresas para fortalecer su posición en el mercado o penetrar en áreas específicas consideradas estratégicas. Sin embargo, el motivo de algunas fusiones, principalmente las horizontales, no ha sido solo acceder a activos estratégicos, sino también generar economías de escala en actividades de investigación y desarrollo. Entre las fusiones horizontales más significativas, por el valor de la transacción, destacan las siguientes: Alcatel-Lucent, motivada por las posibles eficiencias de escala en las actividades de investigación y desarrollo y sinergias en sus líneas de producto; Ericsson-Marconi, que no solo podría suponer eficiencias sino también fortalecer algunos segmentos de Ericsson, como el de la banda ancha para el par de cobre (ADSL) y el de la fibra óptica, y Cisco-Scientific Atlanta, adquisición que se espera que, entre otras cosas, fortalezca la presencia de la nueva empresa en el mercado de enrutadores (EE Times, 2005).
Por otra parte, las fusiones o alianzas no horizontales suelen ser inversiones destinadas a adquirir activos que permitan acceder a segmentos específicos de mercado. Ejemplos de este tipo de adquisiciones son: la compra de Nuova Systems por parte de Cisco, con el objeto de penetrar en el mercado de centros de datos, o la adquisición de Loudeye Technologies por parte de NSN, para introducirse en los mercados de plataformas de música digital y de distribución de medios digitales.
Las alianzas estratégicas con la industria de contenidos es otra de las prácticas comunes, como forma de diversificar la producción y de responder a la demanda de productos y servicios estimulada por la convergencia digital. Entre los ejemplos de esta tendencia se pueden identificar las alianzas de Philips con Microsoft, o de Motorola con Google, Kodak y Universal Music Group.
En general, en la última década, ha habido una gran actividad de fusiones y adquisiciones en el sector del hardware TIC. En 1997, se registraron 129 transacciones, con un valor aproximado de 18.000 millones de dólares. En 2006, el número de transacciones llegó a ser de 2.872, con un valor aproximado de 400.000 millones de dólares. En este período, el punto más alto de esas actividades fue el año 2000, cuando el valor de las transacciones alcanzó la cifra aproximada de 435.000 millones de dólares.a
Es importante señalar que las fusiones y adquisiciones no han sido una actividad exclusiva de los OEM líderes del sector hardware TIC. Los CM también han recurrido a esa estrategia con el propósito de construir un global footprint que permita a los OEM la posibilidad de minimizar los costos de producción y de logística a escala global, además de incrementar sus ingresos. Un ejemplo es la adquisición de Solectron por Flextronics en julio de 2007. Esa operación permite a Flextronics diversificar sus actividades con sus clientes históricos y, al mismo tiempo, ampliar los clientes, así como aumentar su capacidad de hacer frente a la creciente competencia asiática, como la de Foxconn.
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).
a Estimación propia basada en Zephyr (Bureau van Dijk).
Muchos de los OEM líderes no solo han reubicado sus actividades de manufactura sino también las de investigación y desarrollo, buscando así mejorar su eficiencia y reducir costos. Varias empresas líderes del sector de redes tienen centros de investigación fuera de sus países de origen, en ubicaciones de menor costo, como Alcatel-Lucent (China) (Alcatel-Lucent, 2006), Cisco (India, China, Israel e Irlanda)12 y Ericsson (Brasil, China, India, Hungría e Irlanda) (Djuphammar, 2007). Nortel tiene centros de investigación en Europa (Francia, Irlanda y Reino Unido) y Asia (China) y, actualmente, más de una
cuarta parte de sus 12.000 ingenieros están en China (The Economist, 2007b). Esta tendencia incluye también al sector de las computadoras, como en los casos de Dell (Singapur, India, China y Taiwán), Toshiba (Estados Unidos, Europa y China) y Sun Microsystems (Irlanda, Alemania, Japón, China, Rusia, India y República Checa).
En 2002, tres cuartas partes de las subsidiarias de empresas transnacionales estadounidenses en países en desarrollo asiáticos realizaban investigación y desarrollo en las esferas de computación y de productos electrónicos. Muy poca de la inversión que llega a América Latina y el Caribe se dedica a actividades de uso intensivo de investigación y desarrollo, que está relacionada fundamentalmente con la adaptación de tecnología o productos a los mercados locales, aunque existen notables excepciones en México y Brasil (UNCTAD, 2005). En general, podría decirse que Asia es la región en desarrollo que más se ha beneficiado de la modularización de las actividades de investigación y desarrollo y su reubicación. Sin embargo, este proceso ha dado lugar al surgimiento de las casas de diseño que, como se verá en la sección siguiente, han tenido también un desarrollo interesante en México y Brasil.
d) Modularización y producción de insumos estratégicos
En el tercer grupo de empresas de los SIPI, los proveedores líderes y los secundarios, se encuentran los productores de semiconductores. La razón por la que se menciona especialmente a este grupo es porque en ellos radica la principal fuente de innovación tecnológica para los bienes finales (Jorgenson, 2004).
Las empresas líderes en la producción de semiconductores son: Intel (Estados Unidos), Samsung Electronics (República de Corea), Texas Instruments (Estados Unidos), ST (Italia/Francia), Toshiba (Japón), TSMC (Taiwán), Hynix (República de Corea), Renesos (Japón), FreeScale (Estados Unidos) y NXP (Países Bajos).13 La producción y el mercado de los 50 primeros productores está equilibrado entre Estados Unidos y Asia, aunque la producción asiática se centra más en la manufactura de bienes de menor contenido tecnológico (véase el recuadro II.4).
La modularización de la producción ha repercutido en la reubicación de las plantas de producción, fundamentalmente en Asia. Incluso algunas de las actividades de diseño avanzado y de investigación y desarrollo en el área de semiconductores se han localizado en algunos países en desarrollo de Asia (UNCTAD, 2005). Ninguno de los líderes mundiales, con excepción de Intel y Texas Instruments, que tienen una planta en Costa Rica y México respectivamente, posee plantas de producción en América Latina. Sin embargo, es importante destacar que en la región existen centros de pruebas, de diseño e incluso de investigación y desarrollo, como los de Freescale (Brasil, México) e Intel (México), así como plantas de ensamble de microprocesadores integrados, como Smart (Brasil) y Skyworks (México). La escasa producción de semiconductores es una de las características de América Latina.14
13 EDN.com sobre la base de Thomson Financial y Reed Business Information.
14 Uno de los proyectos de América Latina para atraer industria de uso intensivo de capital y de alta tecnología, con
inclusión de semiconductores, es el Silicon Border Science Park. El parque cuenta con 10.000 acres ubicados en el estado de Baja California, en la frontera de México y Estados Unidos. Sin embargo, y a pesar de la conveniente ubicación del parque y de los esfuerzos de promoción realizados por el gobierno federal y el estatal, desde la creación del grupo promotor en 2001 y hasta la fecha, no se ha concretado aún ninguna inversión. Esto se podría interpretar como una evidencia de las preferencias de los inversionistas de este tipo de industrias por localizaciones distintas de América Latina.