Análisis estratégico

El análisis estratégico tiene como objetivo examinar el estado actual del negocio y también identificar los ejes alrededor del cual podrá evolucionar el futuro del sector industrial al que pertenece el negocio. Por medio de este análisis se examina a los clientes, proveedores y competidores del negocio, así como también la industria, las interacciones y dinámica que se da entre sus componentes. Este análisis estratégico incluye un ámbito más amplio relacionado directamente al negocio, como son los factores externos claves como la economía, legislación, sociedad, tecnología y ecología. Seguidamente se analiza el mercado y la competencia, análisis de posicionamiento, autodiagnóstico de la cadena interna de valor del negocio, análisis de capacidades V.R.I.O., análisis de las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y finalmente se identifica las estrategias que guiarán los planes de acción.

Análisis de los factores externos clave

Los negocios y nuevos emprendimientos son objeto de numerosas presiones sobre las cuales tienen un control limitado por la naturaleza de aquéllas; política económica, cambios de actitud de los consumidores y el desarrollo de nuevas tecnologías, por citar algunas. El análisis o evaluación del entorno estudia tales fuerzas con el propósito de predecir la coyuntura en la cual el negocio opera o tendría que operar si es una nueva unidad de negocio en el sector industrial en el cual se inserta. Los factores del entorno o factores externo claves como también se los conoce, son “macro”, por ejemplo, el nivel de inflación, las tasas de interés y aranceles para la entrada o salida de productos o insumos, o “micro” como por ejemplo los impuestos municipales que se imputa a las empresas. Para quien formula un plan de negocios, la habilidad y éxito consiste en identificar qué factores tienen impacto en el negocio o podrán tenerlo en el futuro, sea que estos sean positivos o no.

En la Tabla 5 se realiza el Autodiagnóstico del entorno P.E.S.T. de la Unidad Educativa Particular Capitán Jacques Cousteau de la ciudad de Santo Domingo, cuya conclusión previa la presentación de la Figura 5. que contiene la representación visual de la valoración aplicada en la Tabla 5.

48

Tabla 5

Autodiagnóstico entorno P.E.S.T.

Nota: La valoración aplicada está en correspondencia a las cinco opciones de acuerdo a cada una de las preguntas planteadas, las mismas que se platean en orden al acrónimo y las letras representan el macro entorno de la empresa (P.E.S.T.). Elaborado por: Angélica Oyague.

En total desacuerdo No está de acuerdo Está de acuerdo Está bastante de acuerdo En total acuerdo 0 1 2 3 4 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

10. La normativa autonómica tiene un impacto considerable en el funcionamiento del sector donde actuamos.

11. Las expectativas de crecimiento económico generales afectan crucialmente al mercado donde operamos.

12. La política de tipos de interés es fundamental en el desarrollo financiero del sector donde trabaja nuestra empresa.

13. La globalización permite a nuestra industria gozar de importantes oportunidades en nuevos mercados.

15. Las expectativas del ciclo económico de nuestro sector impactan en la situación económica de sus empresas.

16. Las Administraciones Públicas están incentivando el esfuerzo tecnológico de las empresas de nuestro sector.

17. Internet, el comercio electrónico, el wireless y otras NTIC están impactando en la demanda de nuestros productos/servicios y en los de la competencia.

18. El empleo de NTIC´s es generalizado en el sector donde trabajamos.

19. En nuestro sector, es de gran importancia ser pionero o referente en el empleo de aplicaciones tecnológicas.

20. En el sector donde operamos, para ser competitivos, es condición "sine qua non" innovar constantemente.

21. La legislación medioambiental afecta al desarrollo de nuestro sector.

22. Los clientes de nuestro mercado exigen que se seamos socialmente responsables, en el plano medioambiental.

23. En nuestro sector, la políticas medioambientales son una fuente de ventajas competitivas.

24. La creciente preocupación social por el medio ambiente impacta notablemente en la demanda de productos/servicios ofertados en nuestro mercado.

25. El factor ecológico es una fuente de diferenciación clara en el sector donde opera nuestra empresa.

5. Las variaciones en el nivel de riqueza de la población impactan considerablemente en la demanda de los productos/servicios del sector donde operamos.

6. La legislación fiscal afecta muy considerablemente a la economía de las empresas del sector donde operamos.

7. La legislación laboral afecta muy considerablemente a la operativa del sector donde actuamos.

8. Las subvenciones otorgadas por las Administraciones Públicas son claves en el desarrollo competitivo del mercado donde operamos.

9. El impacto que tiene la legislación de protección al consumidor, en la manera de producir bienes y/o servicios es muy importante. 2. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en la demanda.

AUTODIAGNÓSTICO ENTORNO P.E.S.T.

VALORACIÓN

1. Los cambios en la composicón étnica de los consumidores de nuestro mercado está teniendo un notable impacto.

14. La situación del empleo es fundamental para el desarrollo económico de nuestra empresa y nuestro sector.

3. Los nuevos estilos de vida y tendencias originan cambios en la oferta de nuestro sector.

4. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en la oferta del sector donde operamos.

49

Figura 5. Valoración variables del Autodiagnóstico entorno P.E.S.T. Elaborado por Angélica Oyague Vélez.

Se concluye que hay un impacto notable de los factores políticos, gubernamentales y legales con respecto al funcionamiento de la Unidad Educativa Particular Capitán Jacques Cousteau de la ciudad de Santo Domingo, a diferencia de los otros, cuyo impacto es moderado para los factores tecnológicos, económicos, sociales y demográficos; y, finalmente, bajo para los factores medio ambientales.

Análisis del mercado y la competencia

En la Tabla 6 se analiza el microentorno o sector industrial en la que se desenvuelve la Unidad Educativa Particular Capitán Jacques Cousteau, para el efecto, se sustenta en el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter.

Los factores medulares de los cuales se desagregan tres variables que seguidamente son evaluadas y valoradas son los siguientes:

 Intensidad de la competencia

 Entrada nuevos competidores

 Productos alternativos

 Proveedores poder para negociar

 Clientes poder para negociar

40 5 95 50 65 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS FACTORES MEDIO

AMBIENTALES FACTORESPOLÍTICOS ECONÓMICOSFACTORES TECNOLÓGICOSFACTORES

Ni vel d e im pac to d e fac to res genera les ex tern os

50

Tabla 6

Análisis del sector industrial

Nota: Se realizó el Análisis del sector industrial de acuerdo al Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter. Elaborado por: Angélica Oyague.

De análisis realizado, se determina que la Unidad Educativa Particular Capitán Jacques Cousteau de la ciudad de Santo Domingo, enfrenta una amenaza con respecto a la barrera de salida y tres oportunidades con relación barrera de entrada, facilidad de instalación y número de proveedores alternativos.

Análisis de la competencia

En la Tabla 7 se realiza el análisis de los competidores en función de nueve factores (Precio, Calidad, Imagen, Posicionamiento, Relación con los clientes, Ubicación, Servicio al cliente, Servicio post-venta y Forma de pago), que son calificados por cada entidad educativa seleccionada (Nazaret, Neumane, Liceo de las Américas, madre Laura, Maristas Pío XII, Raúl González Astudillo, Latino, Tercer Milenio Colegio Menor Uniandes),

A su vez, en la Figura 6 se presenta un gráfico de barras que de forma consolidada da una ubicación a cada uno de los competidores de la Unidad Educativa Particular Capitán Jacques Cousteau de la ciudad de Santo Domingo, según la sumatoria obtenida de cada uno de ellos. Intensidad Amenaza 1 ₁ 4 1

•

2 2 5

•

3 5 5 A 2 ₁ 5 1 Op 2 2 5

•

3 5 1 Op 3 ₁ 3 5

•

2 3 5

•

3 3 5

•

4 ₁ 5 1 Op 2 2 1

•

3 3 5

•

5 ₁ 4 1

•

2 4 5

•

3 3 5

•

FACTOR Mejor precio Evaluación Valoración < Amenaza Oportunidad > Barreras de entrada Variables

ENTRADA Reacción de la competencia

nuevos competidores

Facilidad instalación

Ritmo de crecimiento del sector

INTENSIDAD Número y equilibrio entre competidores

de la competencia

Barreras de salida y adaptabilidad

alternativos

Mejor imagen

Número de proveedores alternativos

PROVEEDORES Volumen compras de la empresa

poder para negociar

Grado diferenciación del producto/servicio Número de clientes

CLIENTES Facilidad cambio de proveedor/producto

poder para negociar

Grado diferenciación del producto/servicio

51

Tabla 7

Análisis de la competencia

Nota: Cada factor tiene un peso ponderado de acuerdo a su importancia: Precio = 16%. Calidad = 20%. Imagen = 17%. Posicionamiento = 10%. Relación con los clientes = 5%. Ubicación = 10%. Servicio al cliente = 15%. Servicio post-venta = 4%. Forma de Pago = 3%. Cada competidor es calificado en una escala de 1 a 10 de acuerdo a cada factor. Elaborado por: Angélica Oyague.

Figura 6. Evaluación de la competencia total. Elaborado por Angélica Oyague Vélez.

Análisis de posicionamiento

En la Tabla 8 se efectúa el Análisis de Posicionamiento de cinco unidades educativas que son las que obtuvieron el mayor puntaje en el Análisis de la competencia (Nazaret, Neumane, Raúl González Astudillo Colegio Menor Uniandes y Maristas Pío XII), en la que se valúa con respecto a la preferencia de los clientes y seguidamente en la Figura 7 se gráfica la posición competitiva de las referidas cinco unidades educativas competidoras. 1,3 0,8 1,0 0,8 0,5 0,6 1,1 1,0 1,0 1,0 0,9 1,8 1,6 1,2 1,4 1,2 1,4 1,4 1,0 1,2 1,4 1,4 1,4 1,4 1,0 1,0 0,9 1,0 0,9 0,7 0,7 1,0 1,0 0,7 0,7 0,3 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,3 0,5 0,5 0,4 0,4 0,3 0,4 0,3 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 0,3 0,7 0,8 0,6 0,8 0,6 0,8 0,7 0,7 0,6 0,7 0,7 1,2 1,1 0,8 0,9 0,9 1,1 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 TOTAL 7,96 7,23 5,54 6,12 5,11 6,14 6,31 5,36 5,36 6,23 6,14 Imagen Posicionamiento Precio Calidad Servicio post-venta Relación con los clientes Ubicación Servicio al cliente

Nazaret Neumane Liceo de las Américas

Madre

Laura Uniandes MEDIA

Raúl

González A. Latino

Tercer Milenio Resultado Ponderado Alessandro _Volta Maristas _{Pío XII}

Formas de pago

Nazaret NeumaneLiceo de las AméricasMadre Laura Alessandro VoltaMaristas Pío XIIRaúl González A. Latino Tercer Milenio Uniandes MEDIA 7,96 7,23 5,54 6,12 5,11 6,14 6,31 5,36 5,36 6,23 _6,14

52

Tabla 8

Posicionamiento de la competencia en el mercado

Nota: La evaluación se la realiza con una escala de puntaje de 1 a 10. Elaborado por: Angélica Oyague.

Figura 7. Posicionamiento de cinco unidades educativas situada en el Santo Domingo y que son competencia directa con la Unidad Educativa Particular Capitán Jacques Cousteau. Elaborado por Angélica Oyague Vélez.

Autodiagnóstico de la Cadena de Valor

En la Tabla 9 se realiza el autodiagnóstico de la cadena de valor interna de la Unidad Educativa Particular Capitán Jacques Cousteau de Santo Domingo, para el efecto se plantean veinte y cinco preguntas, las mismas que son valoradas en una escala de 0 hasta 4, que en la parte final de la tabla se logra determinar cuantitativamente el potencial de mejora de la cadena de valor interna de la organización objeto de investigación, estableciéndose cuáles son los puntos fuertes y cuáles son los débiles.

Los puntos fuertes hay que mantenerlos e invertir a fin de convertirlos en una ventaja competitiva sostenible, a su vez los débiles, hay que convertirlos en fortalezas, seguido en competencia distintiva y finalmente, en una ventaja competitiva.

Preferencia clientes posición EVALUACIÓN

1 8,00 1 Nazaret FUERTE

2 7,00 2 Neumane FUERTE

3 6,00 3 Raúl González Astudillo MEDIA

4 5,00 4 Colegio Menor Uniandes MEDIA

5 Maristas Pío XII 4,00 5 Maristas Pío XII MEDIA

Raúl González Astudillo Colegio Menor Uniandes

Nazaret

Posicionamiento versus

Neumane

NOMBRE del COMPETIDOR▼

Preferencia clientes

POSICIONAMIENTO

53

Tabla 9

Autodiagnóstico de la cadena de valor interna

Nota: Se realizó el Autodiagnóstico de la Cadena de Valor de la Unidad Educativa Particular Capitán Jacques Cousteau de la ciudad de Santo Domingo, valorándose con 0 = En total en desacuerdo; 1 = No está de acuerdo; 2 = Está de acuerdo; 3 = Está bastante de acuerdo; 4 = En total acuerdo. Elaborado por: Angélica Oyague. 0 1 2 3 4 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

8. Los servicios que desarrolla nuestra empresa llevan incorporada una tecnología difícil de imitar.

AUTODIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA VALORACIÓN

1. La empresa tiene una política sistematizada de cero defectos en la operación de su servicio.

2. La empresa emplea medios tecnológicamente más avanzados de su sector.

3. La empresa dispone de un sistema de información y control de gestión eficiente y eficaz. 4. Los medios técnicos y técnológicos de la empresa están preparados para competir en un futuro a corto, medio y largo plazo.

5. La empresa es un referente en su sector en I&D

6. La excelencia de los procedimientos de la empresa (en ISO, etc.) son una principal fuente de ventaja competiva.

7. La empresa dispone de página web, y esta se emplea no sólo como escaparate virtual de sus servicios, sino también para establecer relaciones con clientes y proveedores.

20. La gestión del circulante está optimizada.

9. La empresa es referente en su sector en la optimización, en términos de coste, de su cadena de valor, siendo ésta una de sus principales ventajas competitivas.

10. La informatización de la empresa es una fuente de ventaja competitiva clara respecto a sus competidores.

12. Los servicios de la empresa son altamente, y diferencialmente, valorados por el cliente respecto a nuestros competidores.

13. La empresa dispone y ejecuta un sistematico plan de marketing y ventas.

14. La empresa tiene optimizada su gestión financiera.

11. Los canales de distribución de la empresa son una importante fuente de ventajas competitivas.

77% 21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratégico de todos los productos de la

empresa.

22. Se dispone de una política de marca basada en la reputación de la empresa, en gestión de relación con el cliente y posicionamiento estratégico previamente definido.

23. La cartera de clientes de nuestra empresa está altamente fidelizada, ya que tenemos como principal propósito el deleitarlos día a día.

24. Nuestra política y equipo de ventas y marketing es una importante ventaja competitiva de nuestra empresa respecto al sector.

25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras principales ventajas competitivas respecto a nuestros competidores.

POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA

15. La empresa busca continuamente mejorar la relación con sus clientes, mejorando la oferta del servicio. Pero siempre partiendo de un plan previo.

16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de innovadores servicio y servicio de éxito demostrado en el mercado.

17. Los Recursos Humanos son especialmente responsables del éxito de la empresa, considerándolos incluso como el principal activo estratégico.

18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con claridad las metas, objetivos y estrategias de la organización.

54 Análisis de capacidades y recursos V.R.I.O.

En la Tabla 10 la Unidad Educativa Particular Capitán Jacques Cousteau de la ciudad de Santo Domingo, es comparada con la competencia en base a cuatro categorías de recursos o capacidades.

Tabla 10

Análisis de recursos y capacidades V.R.I.O.

Nota: Se realizó el Análisis V.R.I.O. en función de cuatro recursos o capacidades: Servicio, Financieros, Talento Humano y Tecnológicos. Elaborado por: Angélica Oyague.

De análisis V.R.I.O. realizado, se establece que a nivel de personal hay una desventaja competitiva, en el resto, hay paridad de condiciones con la competencia.

Identificación de estrategias

La identificación de estrategias se base a la aplicación de las herramientas de estudio precedentes, tomará algunas de aquéllos resultados como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. También se tomará en especial cuenta las respuestas conseguidas en la aplicación de las encuestas y entrevistas que se planteó preliminarmente al rector, personal administrativo, docentes, padres de familia y a los estudiantes.

Este paso permitirá identificar para más adelante diseñar las estrategias sobre las cuales se fundamentará los planes que conforman el Plan de Negocios de la Unidad Educativa Particular Capitán Jacques Cousteau de Santo Domingo.

Valor Raro Inimitable Organiz. Posición competitiva FOCUS

1 ₁ SI NO NO NO PARIDAD COMPETITIVA - 2 SI NO NO NO PARIDAD COMPETITIVA - 2 ₁ SI NO NO NO PARIDAD COMPETITIVA - 2 SI NO NO NO PARIDAD COMPETITIVA - 3 ₁ NO NO NO NO DESVENTAJA COMPETITIVA - 2 NO NO NO NO DESVENTAJA COMPETITIVA - 4 ₁ SI NO NO NO PARIDAD COMPETITIVA - 2 SI NO NO NO PARIDAD COMPETITIVA - Evaluación Política salarial Experiencia

RECURSOS o CAPACIDADES CLAVE

FINANCIEROS Acceso Financiación

Motivación y compromiso

SERVICIO Buena reputación clientes

Capacidad Financiera

Equipamiento laboratorios TECNOLÓGICOS Uso de TIC´s

55

En la Tabla 11 se presenta las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se generó en los procesos anteriores y en la Tabla 12 se identifica las estrategias.

Tabla 11

Matriz F.O.D.A.

Nota: F.O.D.A. de la Unidad Educativa Particular Capitán Jacques Cousteau. Elaborado por: Angélica Oyague.

Tabla 12

Identificación de las estrategias

Nota: La identificación de las estrategias se hizo relacionando Fortaleza con Oportunidad, Fortaleza con Amenaza, Debilidad con Oportunidad y Debilidad con Amenaza. La puntuación aplicada es: 0 = En total desacuerdo. 1 = No está de acuerdo. 2 = Está de acuerdo. 3 = Bastante de acuerdo- 4 = En total acuerdo. Elaborado por: Angélica Oyague.

Experiencia en el giro del negocio Capacidad financiera

OPORTUNIDADES

Demanda creciente fuentes de financiamiento Bajos intereses

Oferta amplia de bienes y servicios para el proceso de enseñanza

AMENAZAS

Recesión económica

DEBILIDADES

No se sistematiza los errores y fallos organizacionales y por ende no se trabaja en ellos No dispone de página web para publicitarse y comunicarse con clientes y comunidad Talento humano no comprometido

Administración funcional

Clientes impuntuales en cancelar pensiones

Subvenciones del Estado a unidades educativas públicas

Legislación fiscal afecta rentabilidad entidades privadas de enseñanza

FORTALEZAS

Utiliza las TIC´s en los procesos de enseñanza aprendizaje Presencia en el mercado desde hace 15 años

Relaciones Puntuación FO 38 FA 17 DA 20 DO 6 Tipología de estrategia Estrategia Ofensiva Estrategia Defensiva Estrategia de Supervivencia

Deberá adoptar estrategias de crecimiento La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas

Se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas necesarias para luchar con la competencia

Estrategia de Reorientación

La empresa no puede aprovechar las oportunidades porque carece de preparación adecuada

56

In document Plan de negocios y posicionamiento en el mercado de Santo Domingo, de la unidad educativa particular capitán Jacques Cousteau, 2016. (página 62-71)