El anglicismo desde la Teoría Comunicativa de la Terminología ( TCT)

Cain in Murray & Langford (2003) pointed to repeated warnings of cost performance and the  consequences this has had on the competitiveness of other sectors.  This long term lack of  action proves the industry’s continuing unwillingness to accept the messages of the reports  and radically change its structure and culture in order to improve its performance and to  deliver better value to its end user clients.   Banwell (1964) was one of the first observers  who identified that post war procurement and the operation of assets in the UK were  allowing insufficient time and focus on the importance of value. He further identified the  enormous risks taken by those who continue to regard design and construction as two  separate phases: "In no other industry is the design so far removed from production".   Kiviniemi (2005) identified the main problems in the provision of assets as being in the  design  process,  with  there  being  "no  connection  between  requirements  and  design  documents",  "the impact  of  personnel changes  and  project  duration",  "the impact  of  "middle‐men" in the process" and "the impact of direct and indirect requirements".  The first  and most critical part of the design process is briefing. This is described as "a process of  refinement from a general expression of need to a particular solution", by Worthington &  Blyth (2010).  This separation of the design from the production process is also reflected in  the design from operations and business needs and culture of the final asset end users.   Worthington and Blyth (2010) identify the needs of understanding the users culture: "Issues  such as culture and management strategies can radically affect the kind of building solution  adopted". "The environment reflects the culture and can reinforce and communicate it  through the way that space is designed, allocated, sub‐divided and managed".   However,  there is always a conflict between what staff want and what they need.   This is further  complicated by the difficulty in understanding these needs across a community or business  that occupies the asset. Communities act in different ways depending upon the environment  and perceptions.  The common thread across all of these observations is the introduction of  human occupation, interaction and their influence on the delivery and performance on the  built asset.   

The impact of a well performing asset can be measured in many ways but at the lowest level  this is normally through fiscal variables.   There is sparse literature at the micro individual 

asset level of impact with most focus being at the wider macro impact of towns and  conurbations  prepared  as  part  of the  planning process. This is valid from a  planning  perspective but does make it difficult to optimise the performance of a single asset as its use  and surroundings are constantly changing. The impact of an asset on its cost base varies  depending upon its purpose, location, adjacencies and utilisation.   If these impacts are  analysed from the point of view of the figures from the UK Government Cabinet Office  (UKCO 2015) and the Office of National Statistics, (ONS 2015) over an averaged asset base, a  set of ratios can be developed as shown in Figure 2.1.  The values shown in this analysis are  generic across the entire public asset base and could be extracted to form either portfolio or  geographic values.   The value assigned to the design and build phase is 20%. Clearly for a  complex asset such as a hospital this may be greater than for a highway, but the indicative  relationship between the delivery phase and the operational phase (typically 80%) gives a  valuable ratio when planning for whole life strategies and impacts.   

Figure 2.1 ‐ Cumulative effect of assets from lifecycle to impact from a cost and outcome view.  Adapted from 

Wolstenholme A (2009) with generic relative values from Cabinet Office (2015) and ONS (2015)   

All asset investment is an investment in a business plan for an organisation to deliver  services to its customers.  Most businesses explore every option as to how their services are  best delivered and often a built asset may be the last resort.   The focus on the cost and  design of the asset is dependent upon how well it can deliver better functional services to  the organisation.   These functional services can represent around 300% of the total cost 

base according to ONS (2015) and are represented by the functional activities that the asset  provides.  This by way of an example of a hospital may include:     Car parks   Waiting rooms   Consultation rooms   Operating theatres   Recovery suites   Wards   Out‐patients   Boiler houses, etc.    The effective delivery of these functions depends upon the asset’s accurate brief, design and  delivery being undertaken with due cognisance of the asset’s function and the dependency  of each function on each other.  These functions are a careful compromise between effective  service, capital and operational cost and depend on both the client and the delivery team  accurately articulating needs and requirements.  An example of this would be the location of  the operating theatres with respect to the building workflow (consuming operational labour  costs) and the need to provide for highly serviced facilities which benefit from being close to  boiler and plant locations (negating the need to move air, power and medical gases over  long distances, thus incurring higher capital and operational cost). 

These values are vital in the evaluation of the impact of assets on their surroundings and the  wider social fabric or society, where social related impacts make up the vast majority of NHS  and social care budgets.  In Chapter three the potential relationships between the provision  of poor built assets and these costs and impacts are explored.   The functional costs are  however in the scope of this Chapter. This has always been a challenge for designers as the  ability for many clients to articulate their need is challenging and as Kiviniemi (2005) reminds  us, people are also constantly changing. Until recently there have been only rudimentary  ways of measuring asset performance and then normally through the use of "Building  Management Systems" (BMS) which are often poorly specified and complex to operate.  The  current trend towards the internet of things (IoT) does promise the widespread possibilities  of obtaining and using sensor technologies to track and measure any number of functional 

outcomes.  There is currently no agreed definition of the IoT but the IEEE in their positioning  paper (IEEE 2015) observes the emerging characteristics and architecture of the emerging  technologies.  Most definitions they identify are summarised by the IoT‐A project (Bassi et al  2013). They describe IoT as an umbrella term for interconnected technologies, devices,  objects and services". What is in no doubt is the potential for such technologies.   

The effectiveness of a building also changes over time; this is described by Duffy & Henney  (1989).  Figure 2.2 taken from this work indicates how the impact of costs are hidden by the  impact of time, including with operational costs.   Further this was identified by the added  complexity of this phenomena when projected over time by where Duffy & Henney (1989)  identified for office products that if you add up what happens when capital is invested over a  fifty‐year period; the structure expenditure is overwhelmed by the cumulative financial  consequences of three generations of services installations and ten generations of space  plan changes, making the architectural input almost nugatory".    

Figure 2.2 – Impact of time on cost. The Changing City (Duffy & Henney, 1989)   

During the delivery process of an asset, data is collected either in traditional analogue paper  mode or is delivered as part of a digital project using tools to generate electronic data and  geometry.  The  data  collected  in  these  engineering  based  disciplines  is  typically  of  a  quantitative nature and this allows for objective analysis of values.  The market is mid‐way 

through a very slow process of migrating from analogue techniques pioneered in Victorian  times, to a full digital economy.   The key constituent data elements BS1192: Part 2 Ad2  (2015) gathered during this process comprise the following: 

 Data  developed  through  the  briefing  process  developed  in  cognisance  of  the  perceptive performance of similar assets in the past (feedback) as part of the "Soft  Landings" process 

 Data developed during the design and construction process, including through the  use of tools such as Building Information Modelling" (BIM) 

 Data collected through the operational process, including through the use of tools  such as "Asset and Facilities Management" (AIM), including maintenance schemes  and data collection sensors 

 Procurement and commercial constraints including legal and regulatory 

 Current and emerging methods as to how asset data is being used to develop deeper  understanding of how asset form dependencies and networks both from a physical  and functional point of view, e.g. IoT devices, Building Management Systems or other  telemetry sources   The fiscal impact of each stage of a projects lifecycle and influence   

2.3 

Functional Process 

The  process  for  delivering  a  built  asset  is  fundamentally  common  across  the  built  environment. There are taxonomy and detail process changes depending up on the sector or  region and different engagement models can be applied to different risk profiles.   The  process flow indicated in Figure 2.3 shows the high level delivery process this involves.   

Figure 2.3 ‐ IDEF0 Asset Delivery Process   

The project delivery process for design and construction is defined by several documents  including the various "Plans of Work" such as the (RIBA 2013) which "organises the process  of briefing, designing, constructing, maintaining, operating and using building projects into a  number of key stages and some generic cross sector British Standards as described below in  Table 2.1.                   

Table 2.1 ‐ BS and Other Level 2 Definition Documents 

Document 

(Ref) 

Description 

PAS1192:2:2013  This document describes the production of co‐ordinated design and construction 

(CAPEX) information. 

PAS1192:3:2014  This document describes the same data and process delivery and use definitions as 

described above, but for the operational phase of the asset (OPEX  

BS1192:4:2014  This document describes COBie‐UK‐2012 and its data definition and validation strategy.

PAS1192:5:2015  A document aimed at raising awareness and processes for securing data  

BIM Protocol  A suite of BIM commercial and contractual advice documents and standard forms

Government Soft 

Landings (GSL) 

A suite of documents describing Soft Landing policy and processes to ensure effective 

involvement of users and operators in the development of scope, design and delivery.   

Classification 

System 

A structured and standardised information classification system. (Uniclass 2015 for the 

purposes of this research)  

The Digital Plan of 

Works  (dPoW) 

An industry standard method of describing geometric, requirements and data deliveries 

at key stages of the project cycle to enable clear definition for contractual deliveries of 

information   

These documents detail the tasks and outputs required at each stage which may vary or  overlap to suit specific project requirements".   The RIBA Plan of Work itself is not a  contractual document, but it directs readers to various tools and methods that can be  selected.   All of these selections have a material impact on the long term functional and  operational performance of the asset.  The definition of “process” offered by Kagioglou et al  (2007) is useful as they point out the term can mean different things to different people  depending upon sector, function and market.  Talwar (1993) offers a definition as being “a  sequence of predefined activities executed to achieve a pre‐selected type or range of  outcomes”. Harrington (1991) says “any activity or group of activities that takes and input,  adds value to it and provides an output to and internal or external customer”.  The Process  Protocol Level II project (Kagioglou et al 1998) aimed to define a second level of detail to the  generic Process Protocol, which sets out to define an improved design and construction  process. 

There  are  several  Plans  of  Work,  including  specific  models  defined  by  organisations  internally, for specific bespoke scenarios.  The problem with these bespoke solutions is the  ambiguity  and  challenge  of  supply  chain  businesses  in  developing  their  own  internal  processes and learning to cope with these new stages and taxonomy’s all of which are a  variation on a common theme.  The diagram in Figure 2.4 demonstrates these common 

20 40 60 80 1 2 4 X Data Drops Check against clients brief Cost planning Risk Management Check against project brief Cost planning Tender transparency Environmental Checks Package Scope check Cost Checks Carbon Checks O&M Data Handover Actual Costs Actual Programme Actual Carbon Performance N N N % B en e fi t N 3 Stage 0 Strategy Stage 1 Outcome Definition Stage 2 Feasibility Stage 3 Concept Design Stage 4 Detailed Design Stage 5 Delivery Stage 6 Project Close Stage 7 Benefits Realisation

Gate 0 Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5 Gate 6 Gate 7

A

Commence B OptionSelect AwardD C Pre-tender E Close The Project Management Framework (PFM) Lifecycle Gate 1 TfL (CGAP) OGC Gateways Develop Business Case Develop Delivery Strategy Gate 2 Undertake Competitive Procurement Gate 3 Design Build Test Gate 4 Establish Service Gate 5 Manage Asset Network Rail GRIP GRIP 1 Output Definition GRIP 2/3 Pre Feasibility Option Select GRIP 5 Detailed Design GRIP 4 Single Option Selection GRIP 6/7 Const, Test Comm & Handback GRIP 8 Project Closeout TfL

CIMM Pipeling Startup RequirementsDefine Procure /Design Develop (Build) Deliver /Close

TfL

Spearmint Startup Initiation Delivery Close

RIBA Work stage Gather Maintain Use Key Client Benefits Key Data Management Industry Delivery Stages

Does the brief meet my requirements in terms of function, cost and carbon? Has anything changed? What is being priced by the main contractor? Has anything changed? Has the design been over value engineered?

Did I get what I