CAPÍTULO III. Diseño de los perfiles de cargo por competencias para los directivos y metodólogos
3.2. Aplicación del procedimiento general para determinar las competencias laborales en la
Fase I. Preparación y sensibilización
Actividad 1. Definir el proyecto estratégico de la organización
Objetivos de trabajo, criterios de medida e indicadores de la UCLV para el año 2017. Área de resultados clave: Recursos Humanos
Objetivo. Alcanzar resultados superiores del trabajo del claustro y desarrollar una atención priorizada a la formación que conduzca a los profesores e investigadores a ser activistas de la política revolucionaria del partido y defensores de nuestra ideología, moral y convicciones políticas, para lograr su excelencia (Lineamientos vinculados: 103, 104, 117, 118 y 122. Objetivos del Partido vinculados: 42, 47, 50, 56 y 66).
Criterios de medida
INDICADORES UCLV 2017
El 100% de los departamentos garantizan una atención priorizada a la formación política e ideológica y profesional de sus profesores e investigadores, en especial los más jóvenes, para que logren afianzar en sus estudiantes los valores de la organización
% de profesores con categorías docentes superiores preparados en el Curso de superación política
88
% del claustro e investigadores que participa en
actividades de preparación política-ideológica 88 % de PG y PPA que reciben formación para
realizar su trabajo educativo, la formación de valores y el trabajo político - ideológico
100
% del claustro e investigadores que participa en actividades de formación en la esfera de actuación profesional
88
Se optimiza en el Departamento la utilización eficiente y el control
Calidad en la conformación de los planes de
sistemático del fondo de tiempo del profesor, concretando en su
plan de trabajo las
responsabilidades que le corresponden de acuerdo con la categoría que ostenta. La evaluación del trabajo de los profesores en el 80% se corresponde con los resultados obtenidos, en particular en la formación integral de sus estudiantes
% de cumplimiento del Plan anual de
capacitación 90
% de procesos de ratificación de categorías
docentes exitosos 95
% de profesores evaluados de Excelente y Bien en el Trabajo docente educativo de pregrado y postgrado en el año
85
% de profesores evaluados integralmente de
Excelente y Bien en el año 85
Se estabiliza el claustro de profesores e investigadores, debido a una consolidación de su responsabilidad social y colectiva. Se logra un mejor diseño y aplicación del sistema de estimulación de cada centro. Disminuye en no menos de 1% la fluctuación por bajas del claustro de profesores e investigadores con relación al año anterior
Cantidad promedio de acciones de superación y
capacitación por trabajador al año 1
% de profesores e investigadores estimulados
en el año 50
% de disminución de las bajas de profesores e investigadores respecto al año anterior.
1
Mejora la composición del claustro a tiempo completo y parcial con relación al año anterior medido en categorías docentes y científicas superiores y grados científicos. Se alcanza más de 1% de incremento de doctores en el claustro a tiempo completo sin considerar los instructores y los aspirantes a investigador
% de profesores a tiempo completo con
categorías docentes superiores 50
% de profesores e investigadores con grado de
doctor 28
% de profesores e investigadores con categoría
académica de máster 48
% de profesores con categorías docentes
superiores en los profesores principales de año 70 % de profesores a tiempo parcial con categorías
docentes superiores 38
Se fortalece el claustro por las vías de reincorporación de profesores jubilados y la incorporación de profesionales de la producción y los servicios con experiencia profesional, en correspondencia con las necesidades de la universidad
Número de profesionales captados de la
producción y servicios 30
% de profesionales captados con categorías docentes superiores que se incorporan al claustro
15
% de profesionales captados que son Másteres
o Doctores 20
% de profesores e investigadores que se jubilan
y se reincorporan 50
El 100% de los recién graduados durante el cumplimiento del servicio social cursan los diplomados de formación básica, con 90% de satisfacción y se reducen las bajas, en 10% una vez concluido el servicio social
% de los recién graduados que cursan el Diplomado de formación pedagógica básica para profesores universitarios
100
% de los recién graduados que preparados en el Curso de Seguridad Nacional y Defensa Nacional
100
% de los recién graduados que se incorporan al
claustro al finalizar su adiestramiento 90 % de recién graduados evaluados de
satisfactorio 90
concluir el Servicio social Se garantiza la preparación del
claustro en las actividades de Seguridad y Defensa Nacional y Reducción de desastres, fortaleciendo con ello los valores de humanismo, patriotismo y antiimperialismo
% de preparación del claustro en las actividades
de Seguridad Nacional y Defensa Nacional 90 % de preparación del claustro en las actividades
de Reducción de desastres
50
Actividad 2. Construir el equipo de trabajo
La determinación del número de expertos se lleva a cabo según la expresión 1 mostrada en el capítulo 2 de la presente investigación.
M =𝑝(1−𝑝)𝑘
𝑖2 (1)
Dando como valor óptimo del número de expertos 7. Tabla 3.1: Datos de los expertos.
Experto Cargo Años de
experiencia
Nivel de escolaridad
E1 Especialista B en gestión documental 35 Superior
E2 Especialista B en gestión de recursos humanos 20 Superior E3 Especialista B en gestión de recursos humanos 15 Superior E4 Especialista B en gestión de recursos humanos 12 Superior E5 Especialista B en gestión de recursos humanos 10 Superior E6 Especialista B en gestión de recursos humanos 15 Superior E7 Especialista B en gestión de recursos humanos 8 Superior
Actividad 3. Realizar el levantamiento de la información sobre los actuales perfiles de cargo Tomando en cuenta que las diferencias existentes entre el contenido de trabajo de un directivo y de un trabajador, determinarán las competencias laborales a considerar en cada caso, los perfiles de competencia se subdividieron de acuerdo con las diferencias señaladas anteriormente, en dos categorías:
1. Perfiles de competencia de cargo: se refiere a los directivos, es decir, a todo el personal con categoría dirigente.
2. Perfiles de competencia de puestos de trabajo: se refiere al resto del personal de las demás categorías ocupacionales (técnico, operario y servicio).
Se toma la primera categoría a los efectos de la realización de los perfiles de competencias.
Actividad 4. Definir el formato de perfil de cargo en función de las leyes y resoluciones que se dictan por el ministerio correspondiente, así como con las políticas de GRH que se deben adoptar
El formato definido para perfiles de cargo por competencias de directivos es el propuesto en el libro “Tecnología de Gestión de recursos humanos” de Cuesta Santos (2005).
El perfil de cargo o profesiograma resultante de la actividad clave de Análisis y diseño de puestos de trabajo, marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico- organizativa en la GRH. En la descripción del puesto expresado en el perfil de cargo se detallan los componentes esenciales del mismo.
Competencias del puesto
1. Que hace el o los ocupantes del mismo: ahí van las tareas, funciones o actividades que se desarrollan en el desempeño del puesto que deben ser comprendidas por la competencia laboral. Ocurre en ocasiones que no es posible expresar la redacción de las competencias en términos que abarquen tales tareas o funciones y entonces lo recomendado es listar las funciones y después las competencias.
2. Como lo hace: recursos que utiliza y métodos que emplea para la realización de sus atribuciones, lo cual llega a reflejarse en el formato de perfil de cargo que se representa a continuación. Respecto a métodos que emplea, cuando se aplica la Administración por objetivos no se explicitan ya que interesan los resultados y no el cómo se obtienen.
3. Para que lo hace: objetivo fundamental (misión) que pretende conseguir. Requisitos y responsabilidades
1. Requerimientos de calificación o de capacidades y habilidades para desempeñar el puesto (nivel de formación y experiencia requerida, conocimientos y aptitudes.
2. Requerimientos físicos y de personalidad exigidos para el desempeño del puesto (atributos físicos de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes).
3. Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto. Condiciones de trabajo
- Condiciones físicas y ambientales en que se desarrollará predominantemente el desempeño, en cuanto a iluminación, microclima, ruido, así como las relaciones interpersonales.
- Cuándo de manera predominante se realizara el desempeño y los regímenes de trabajo – descanso prevaleciente.
Es necesario considerar que esos componentes interactúan o se presuponen, no pueden concebirse como partes aisladas. Como la tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multi-competencias, habrá que garantizar que el profesiograma o perfil de cargo mantenga correspondencia con esa tendencia, de manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal, sino un rango flexible o marco referencial de perfil amplio, que propicie el enriquecimiento del desempeño o trabajo.
Actividad 5. Diseñar, ajustar y aprobar el procedimiento para la confección de los perfiles de cargo por competencias
El procedimiento a aprobar para la confección de los perfiles de cargo por competencias es el descrito por Cuesta Santos (2005) éste podrá ajustarse de acuerdo a las exigencias de la empresa, objeto de esta investigación (ver anexo 7).
Actividad 6. Comunicar el procedimiento a los responsables de los procesos
Una vez cumplidas las actividades anteriores, corresponde ahora explicarle a los responsables del proceso, que se va a realizar un estudio para elaborar los perfiles de competencias de cargo, con el objetivo de que todos estén informados y tratar de obtener así la máxima colaboración.
Actividad 7. Capacitar al equipo de trabajo y responsables de procesos. Ilustrar el método Delphi por rondas
Una vez seleccionado el personal encargado de realizar el estudio se desarrollaron dos sesiones de capacitación orientadas hacia el análisis y descripción de puestos de trabajo y a los métodos fundamentales que se pueden utilizar en estos casos.
Se utiliza el método Delphi por rondas en la determinación de las competencias laborales para conformar los perfiles de competencias para el Director y los tres Metodólogos.
Actividad 8 Determinar las competencias laborales y sus dimensiones
Para cada perfil de cargo seleccionado se determinaron las competencias laborales que deben conformar el contenido de cada puesto de trabajo a partir del método Delphi por rondas y se diseñará posteriormente el perfil de competencias correspondiente para el cargo. En el anexo 8 se muestra la entrevista que se les aplicó a los directivos de la empresa para determinar cuáles son las competencias que se adecuen a los cargos correspondientes.
Ronda 1. A cada experto (E) del grupo se le entregaba una hoja de papel en la cual debe responder sin comentarios en el grupo la pregunta propuesta: ¿Cuáles son las competencias que deben conformar el contenido del cargo de Director de recursos humanos?
Posteriormente se recogen las hojas y a través de un trabajo en equipo se eliminan las redundancias, de esta forma queda elaborado el listado de competencias resultantes para el cargo de Director de recursos humanos
1. Trabajo en equipo 2. Autoridad
3. Ética profesional
4. Efectividad en la toma de decisiones 5. Proyección estratégica
6. Capacidad de organización y planificación 7. Control de la actividad
8. Facilidades comunicativas.
Ronda 2. Es entregada por separado a cada experto una hoja de papel donde es mostrada la matriz con las competencias resultantes, en la cual deberá exponer su concordancia con las mismas. Para esto se formula la siguiente pregunta. ¿Está usted de acuerdo en que esas son verdaderamente las competencias para el cargo? Con las que no esté de acuerdo márquelas con una N.
Una vez respondida la pregunta y recogidas las respuestas de todos los expertos, es determinado el nivel de concordancia a través de la expresión:
Cc= (1 – Vn / Vt) * 100 (3.1) Dónde:
Cc: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje. Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante. Vt: cantidad total de expertos.
Quedando sustentado en la tabla 3.1
Tabla 3.1. Nivel de concordancia de los expertos
Competencia E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Cc%
Trabajo en equipo x N x x N x x 71 %
Autoridad x x x x x x x 100 %
Ética profesional x x x x x x x 100 %
Efectividad en la toma de decisiones x x x x x x x 100 %
Proyección estratégica x x x x x x x 100 %
Capacidad de organización y planificación x x x x x x N 86 %
Control de la actividad x x x x x x x 100 %
Facilidades comunicativas x x x x x x x 100 %
Son consideradas válidas todas estas competencias al tener un valor superior al 60% (Cc ≥ 60%)
Ronda 3. Se les pide a los expertos que le den un peso ponderado a cada una de las competencias por mediación de la pregunta siguiente:
¿Qué ponderación o peso usted daría a cada una de las competencias, con el objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo éxito? Se informa a los expertos que el número 1 es la más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta n= 8, en este caso, que será la de menos importancia. Después es realizada la sumatoria por filas para obtener el valor de Rj, esta variable permitirá el ordenamiento y con posterioridad es calculado el nivel de consistencia de los expertos por Kendall.
El resultado de este análisis se muestra en la tabla 3.2 Tabla 3.2. Nivel de consistencia de los expertos
Competencias E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Rj D D2 Trabajo en equipo 6 7 6 6 7 6 6 44 12.5 156.25 Autoridad 4 5 3 4 4 3 5 28 -3.5 12.25 Ética profesional 5 3 3 4 3 3 2 23 -8.5 72.25 Efectividad en la toma de decisiones 3 4 3 5 4 4 4 23 -8.5 72.25
𝑊 = 12 ∗ (D 2) M2∗ (K3− K) D = ∑ (aij− T) 𝑚 𝑗=1 (3) T= ½ M (K+1) = ½ * 7 (8+1) = 31.5 por lo que: 𝑊 = 12 ∗ (1710) 72∗ (83− 8)= 20520 24696= 0.83
W > 0.5 indica que debe existir concordancia entre los expertos. Entonces:
Cantidad de índices a evaluar K=8 (muestra grande) H0: El juicio no es consistente. H1: El juicio es consistente. El estadígrafo es el de la expresión 𝑋2= 𝑀(𝐾 − 1)𝑊 𝑋2= 7 ∗ 7 ∗ 0.82 𝑋2= 40.67 𝑋2 𝑦,𝑘−1= 𝑋2005.7= 14067 𝑅𝐶: 𝑆𝑖 𝑋2 > 𝑋2 𝑦,𝑘−1 𝑠𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎 𝑙𝑎 ℎ𝑖𝑝ó𝑡𝑒𝑠𝑖𝑠 𝑛𝑢𝑙𝑎 40.67˃14.067
Al cumplirse la región crítica es rechazada la hipótesis nula, por lo que es considerado concordante el juicio de los expertos y como resultado el ordenamiento de las competencias junto a sus dimensiones es el mostrado en la tabla 3.3
Tabla 3.3. Competencias junto a sus dimensiones Competencias
del cargo Dimensiones
Capacidad de organización y planificación
1. Capaz de determinar eficazmente fases, etapas, metas y prioridades para la consecución de objetivos organizacionales, a través del desarrollo de planes de acción.
2. Pone fecha y orden de cumplimiento a las tareas, así como el
Proyección estratégica 8 6 6 4 6 8 4 42 10.5 110.25 Capacidad de organización y planificación 1 1 1 1 1 1 2 8 -23.5 552.25 Control de la actividad 1 1 2 1 1 1 1 8 -23.5 552.25 Facilidades comunicativas 5 8 5 7 4 4 8 45 13.5 182.25 ∑ D2 1710
responsable.
3. Establece prioridad a sus tareas (tiene en cuenta la importancia y el tiempo para llevarla a cabo).
4. Lleva una agenda de trabajo con todas las actividades a realizar. 5. Controla la planificación hecha.
Control de la actividad
1. Conoce a fondo la actividad.
2. Supervisa sistemáticamente el trabajo que se realiza. 3. Controla el cumplimiento de regulaciones y normas legales.
Ética profesional 1. Mantiene un comportamiento basado en conductas morales socialmente aceptadas.
2. Posee una intachable reputación y antecedentes. 3. Es correcto en sus actuaciones.
4. Tiene claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares.
Autoridad 1. Arrastra a sus subordinados al cumplimiento de las tareas y metas de la organización por sus características personales, conocimientos y por su actitud ejemplar ante el trabajo y la sociedad.
2. Tiene la capacidad de generar cambios de comportamiento o actitud en las personas bajo su supervisión.
Proyección estratégica.
1. Visiona el futuro.
2. Visualiza las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista. 3. Hace el mayor esfuerzo en el cumplimiento de sus objetivos de trabajo
individuales en función del cumplimiento de los objetivos y metas de la entidad.
Trabajo en equipo 1. Estimula el trabajo en equipo y el análisis de los resultados.
2. Comparte con su grupo los retos y los involucra en el logro de los mismos.
3. Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus -capacidades profesionales.
Facilidades comunicativas
1. Tiene fluidez y facilidad en la comunicación oral. 2. Transmite de forma clara y coherente.
3. Se comunica con respeto y buena forma. 4. Sabe escuchar los diversos criterios. 5. Redacta de manera clara y precisa.
Es necesario señalar que los miembros del comité de expertos coinciden en que las competencias validadas sean para todos los cargos a los que se realiza el perfil de competencias.
Actividad 9. Realizar la descripción de puestos
Para realizar la descripción de puestos se tuvo en cuenta la misión y función del mismo. Después de un análisis de la importancia y la representatividad de los puestos de directivos en la entidad, se concluyó por parte del grupo de expertos que los perfiles de cargos seleccionados son:
Director de recursos humanos y 2 Metodólogos
En esta actividad se va a realizar la descripción de los cargos objeto de estudio en cuanto a su misión y funciones.
Director de recursos humanos
Misión: garantizar el cumplimiento de la función metodológica en la dirección, velando por la implementación y funcionamiento eficiente del sistema de gestión.
Funciones del Director de recursos humanos:
1. realizar estudios de Organización del Trabajo, Empleo, Capacitación, Seguridad y Salud, vinculados al cumplimiento de los objetivos estratégicos a su nivel;
2. evaluar el comportamiento del sistema salarial y de estimulación vigente en el Centro, formula propuestas de modificación;
3. analizar los procesos de producción o servicios, participa en el diseño de puestos y normas de trabajo, controla y evalúa económicamente su resultado; elabora recomendaciones;
4. proponer y participar en la aplicación de medidas técnicas y organizativas y en la determinación de la complejidad de puestos de trabajo, empleando las técnicas correspondientes;
5. realizar estudios y elaborar recomendaciones sobre funciones, estructuras y plantillas, en su Entidad;
6. evaluar la utilización del fondo de tiempo, la estructura de la fuerza de trabajo, su movimiento y fluctuación, entre otros aspectos, proponer medidas y elaborar informes sobre su resultado; 7. planificar, organizar, controlar y orientar las comprobaciones y demás tareas sobre el personal a
ingresar a la entidad según lo normado al respecto;
8. elaborar proyectos de planes de capacitación para los trabajadores de la entidad;
9. elaborar propuestas y ejecutar los programas de selección de la fuerza de trabajo de la entidad; 10. recibir, tramitar y registrar, según lo establecido, todo lo concerniente a invalidez temporal, casos
de invalidez parcial o total y pensión por edad o por muerte, a su nivel;
11. elaborar propuestas y controlar el cumplimiento de los planes de estudio y programas de calificación y recalificación;
12. realizar inspecciones para comprobar la correcta aplicación, en la entidad, de la legislación vigente aprobada sobre la actividad laboral; elaborar informe de resultados y proyectos de medidas a aplicar;
13. estudiar los aspectos sociológicos de la fluctuación de la fuerza de trabajo, las características del proceso de formación y consolidación del colectivo laboral;
14. proponer las cifras en relación con la superación, promoción, evaluación y desarrollo de los trabajadores y cuadros;
15. participar en tareas de investigación, inspección y control, sobre la gestión de recursos humanos que se realicen en la Entidad;
16. evaluar el ambiente laboral del Centro y sus áreas;
17. elaborar y proponer lineamientos de la política de Seguridad y Salud en el Trabajo;
18. estudiar el desarrollo alcanzado en la protección del trabajo al nivel que corresponda; evaluar los resultados a nivel de Universidad y áreas según lo orientado;
19. determinar los riesgos laborales; elaborar y proponer metodologías y normas de seguridad y salud;
20. estudiar, supervisar, asesorar y controlar el uso y mantenimiento de los medios de protección así como de los equipos y sistemas contra incendios; y
21. realizar otras funciones de similar naturaleza según se requiera. Metodólogos
Misión: compatibilizar las funciones que intervienen en el desarrollo del trabajo del área de recursos humanos con el objetivo de mantener el funcionamiento eficiente del SIGCH.
Tareas principales de los Metodólogos:
1. perfeccionar los mecanismos de gestión del proceso de Gestión de recursos humanos y su sistema de control;
2. establecer espacios para el mejoramiento de la Gestión de recursos humanos; 3. asesorar y supervisar los procesos de recursos humanos;
4. coordinar e impartir capacitaciones a los trabajadores de la DRH y administradores;
5. colaborar en la divulgación en la intranet universitaria sobre los procesos de recursos humanos; 6. asesorar, revisar y actualizar los procedimientos de los procesos de recursos humanos; y
7. supervisar los análisis asociados al sistema de control interno y formular las recomendaciones necesarias para su mejoramiento y perfeccionamiento continuo.
Especificas Metodólogo 1:
1. atender y emitir certificaciones del Combustible a particulares; 2. atender los trabajadores albergados y cumplimiento del reglamento; 3. asesorar y revisar planes de trabajo individual y su cumplimiento;
4. atender la Seguridad Informática y sistemas automatizados de la Dirección;
5. atender, en cuanto a organización, planificación, revisión y control, las actividades relacionadas con el trabajo con los docentes e investigadores, así como, los recién graduados:
condecoraciones, categorías docentes especiales y condiciones académicas;
proceso de categoría docente y científicas;
carga de trabajo;
evaluación del resultado del trabajo; y
diplomado de Formación Pedagógica Básica para profesores universitarios. 6. Atender los Objetivos del Proceso de recursos humanos y su cumplimiento: