Etapa 1: Realizar una encuesta de sueldos y prestaciones
Las encuestas sobre sueldos y prestaciones, que también se conocen como encuestas so- bre remuneraciones (encuestas formales e informales de lo que pagan otros patrones por trabajos similares), desempeñan una función central en la determinación de los rangos de pago. Por lo tanto, prácticamente todo empresario lleva a cabo tales encuestas para deter-
minar el rango de pago de sus empleados.8
Los patrones utilizan sondeos salariales de tres maneras. En primer lugar para valorar puestos representativos o puestos muestra, y establecer su escala de pagos, para después fundamentar la clasificación de otros puestos en relación con la contribución relativa que aportan para la compañía (la valoración de puestos es la técnica que sirve para determinar la importancia relativa y la aportación de cada puesto, y se explica en una sección posterior). Además, el 20 por ciento o más de las posiciones de una empresa se valoran, por lo gene- ral, directamente en el mercado (en lugar de usar la relación de los puestos representativos o puestos muestra de la empresa), con base en las encuestas formales o informales de lo que pagan empresas comparables por puestos similares. Por último, las encuestas también recopilan información acerca de prestaciones como vacaciones, primas vacacionales, agui- naldo, seguros, permisos, etc., con lo que ofrecen una base sobre la cual tomar decisiones respecto de las prestaciones para el personal.
Gracias a Internet, la búsqueda de datos sobre el salario y las negociaciones de aumen- tos ya no es un asunto misterioso como lo era antes. La figura 6.1 resume algunos sitios Web populares en cuanto a sondeos salariales. Hace poco, en Estados Unidos, el Buró de Estadísticas Laborales (Bureau of Labor Statistics) organizó sus diferentes encuestas de pa- go en la nueva encuesta nacional sobre remuneraciones, y comenzó a publicar esta infor- mación en la Web. El sitio de Internet es http://stats.bls.gov
En países como México aún no se ha logrado estructurar una encuesta similar que per- mita dar información confiable al respecto, ya que tanto empresas como autoridades gu- bernamentales han preferido mantenerla como un “misterio”, que generalmente resulta perjudicial para los intereses de la sociedad en su conjunto.
Etapa 2: Determinar la contribución de cada puesto:
valoración del puesto
Propósito de la valoración del puesto Ésta es una comparación formal y sistemática de puestos para determinar el beneficio que aporta cada uno respecto de otro, y su valor relativo dentro de la empresa. El procedimiento básico de valoración de puestos es compa- rar el contenido de los puestos entre sí, por ejemplo, en términos del esfuerzo, la responsa- bilidad y las habilidades que implican. Suponga que usted sabe (con base en una encuesta salarial y en las políticas de remuneración) cómo valorar los puestos clave, y que puede usar la valoración de puestos, para determinar el beneficio relativo de todos los demás puestos de la compañía en relación con dichos puestos clave. Entonces, usted está en bue- na posición para valorar todos los puestos de la empresa en forma equitativa.
Factores para la valoración de puestos Existen dos enfoques básicos para comparar la importancia que tiene cada puesto en las empresas. En primer lugar, se podría adoptar un enfoque intuitivo. Se definiría que un trabajo es más importante que otro sin profundizar en el porqué, en términos de factores específicos relacionados con el trabajo.
Una manera alternativa sería comparar los puestos con base en ciertos factores básicos que tengan en común. En el rubro de la administración de la remuneración, dichos facto- res básicos se llaman factores para la valoración de puestos. Se trata de los factores que determinan la definición del contenido del puesto, establecen cómo se comparan los pues- tos entre sí y fijan la remuneración para cada uno. Por ejemplo, el sistema tradicional de puntos se centra en cuatro factores: habilidades, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de tra-
bajo. Otro ejemplo es el método de valoración de puestos que popularizó la empresa Hay
Associates, y que se centra en tres factores para la remuneración: habilidades, solución de pro-
blemas y responsabilidad.
¿Cómo establecen las empresas sus rangos de pago? 167
Algunos sitios Web que contienen datos de salarios: DIRECCIÓN
PATROCINADOR DE INTERNET QUÉ OFRECE DESVENTAJA
Salary.com Salary.com Salarios por puesto Con base en promedios
y código postal, más nacionales ajustados la descripción del por diferencias
puesto. geográficas.
Wageweb www.wageweb.com Promedios de Cuesta $100 dólares el
salarios para más desglose por industria, de 150 puestos de ubicación, etcétera. auxiliares de oficina,
profesionales y gerenciales.
Exec-U-Net www.execunet.com Salarios, bonos Cobra $125 dólares
y opciones para iniciales por dar cerca de 650 detalles de los puestos. puestos
administrativos.
PinPoint members.aol.com/payraises Análisis de pagos El primer análisis
Salary individualizados, cuesta $95 dólares.
Service con base en cargo,
experiencia, industria de interés, etcétera.
Futurestep* www.futurestep.com Análisis de los Los participantes
salarios de personas quedan sujetos en elegibles para forma automática a
puestos preguntas de los
administrativos, que reclutadores cobran entre $50,000 Korn/Ferry. a $200,000 dólares
al año.
* Alianza entre los reclutadores Korn/Ferry International y The Wall Street Journal.
FUENTE: WSJ reports.
FIGURA 6.1 Algunos sitios Web que contienen datos de salarios
FUENTE: Adaptado de Joann S. Lublin, “Web Transforms Art of Negotiating Raises”, Wall Street Journal (22 de septiembre de 1998): B1.
Métodos de valoración de puestos El más simple de éstos consiste en clasificar cada puesto en relación con todos los demás, por lo general con base en algún factor global co- mún, como la dificultad que entraña. Este método de jerarquía consta de varias etapas,
que se sintetizan en el recuadro RHen la práctica. Otro método sencillo que se usa común-
mente es el de clasificación (u ordenación) en categorías, donde los puestos se agrupan en categorías con base en su similitud en términos de factores de remuneración como habi- lidades y responsabilidad. Los grupos se llaman clases si contienen puestos similares, o ca-
tegorías si contienen puestos con dificultad similar pero que son distintos en algún otro
sentido. Así, en un sistema de remuneración por categorías del gobierno federal, tanto una secretaria como otra podrían tener la misma categoría aunque trabajaran para dependen- cias distintas.
El método de puntos representa una técnica de valoración de puestos más cuantitativa. Implica la identificación de distintos factores de remuneración, cada uno de los cuales tiene diferentes grados, así como el punto hasta donde cada uno de tales factores está presente en el puesto. Así, suponga que los puestos de una empresa tienen cinco grados de respon- sabilidad, y que a cada uno de los grados de cada factor se le asigna distinto número de puntos. Entonces, si un comité de valoración quiere determinar hasta qué punto está pre- sente en el puesto cada factor (como la responsabilidad), se suman los puntos correspon- dientes para cada factor, hasta llegar a una puntuación total para el puesto. El resultado es una valoración cuantificable en puntos para cada puesto.
Etapa 3: Agrupar los puestos similares en rangos de pago
Una vez que se determina el beneficio relativo de cada puesto a través de algún método de valoración, el comité puede continuar con la labor de asignar rangos de pago a cada pues- to; por lo general, primero se agrupan los puestos en rangos de pago. Un nivel de pago in- cluye puestos de dificultad o importancia similares, según lo determine la valoración de puestos. Si se usó el método por puntos, el nivel de pago abarcará puestos que tengan el mismo nivel de puntuación. Si se empleó el método de jerarquía, la categoría consistirá en todos los puestos que caigan dentro de dos o tres niveles. Si se utilizó el sistema de clasifi- cación predeterminado, entonces los puestos ya están clasificados en clases o categorías. Es común que haya de 10 a 16 escalafones por grupo de puestos (o algún agrupamiento ló- gico, como puestos de fábrica, puestos de oficina, etcétera).
Etapa 4: Valorar cada nivel de pago: curvas de salario
El siguiente paso consiste en asignar tarifas salariales promedio para cada uno de los esca- lafones de pagos. (Por supuesto, si se elige no separar los puestos en escalafones de pago, se tiene que asignar una tarifa de pago individual a cada puesto individual.) La asignación de tarifas de pago a cada escalafón salarial (o a cada puesto) por lo general se hace con la ayuda de una curva de salarios, la cual muestra las tarifas salariales promedio que actual- mente se paguen a los puestos en cada escalafón salarial, en relación con los puntos o jerar- quías que se asignaron a cada puesto o categoría en la valoración del puesto. En la figura 6.2 se muestra el ejemplo de una curva de salarios. El propósito de ésta es presentar la rela- ción que existe entre 1. el valor del puesto según se determinó por medio de alguno de los métodos de valoración y 2. las tarifas salariales actuales para las categorías. Entonces, la lí- nea del salario se convierte en el objetivo para los niveles de sueldo o de salario para los puestos en cada categoría de pago.