Contratación de abogados
En la sociedad moderna, que se caracteriza por su gran complejidad, los emprendedores necesitan asesoramiento legal de alto nivel, el cual, aunque parezca irónico, suele ser difícil conseguir. ¿Dónde debería empezar el emprendedor a buscarlo?
Trampa
Evite ponerse en contacto con las autoridades locales para que le reco- mienden algún abogado.
En la mayoría de los casos, las autoridades locales no recomiendan abogados. Si quiere localizar uno muy competente, pregunte a empren- dedores prósperos por la persona que los representa legalmente. ¿Quién lo hace? ¿Quién parece ganar todos los casos en los tribunales? Pida a los colegas que describan su experiencia con los abogados de su localidad.
Después visite una biblioteca pública y consulte directorios que con- tengan información sobre abogados y sus currículos. En Estados Uni-
dos, el más completo es Martindale-Hubbell Law Directory, que incluye a los abogados de todo el país y ofrece información pormenorizada sobre los antecedentes de la compañía, sus áreas de especialización y, a veces, también a los clientes más importantes. De igual manera ofrece
"evaluaciones" sobre los abogados que se basan en su capacidad legal, sus normas éticas, su confiabilidad profesional y diligencia. No olvide que tales evaluaciones se fundamentan en la confidencialidad de las recomendaciones que usted solicita a sus colegas. Otros directorios son
The Laivyer's Register by Specialties and Fields ofLaw, Attorney's Register, U.S. Lawyer's Referral Directory, Directory of the Legal Profession y los anuarios
estatales de abogados. Las barras locales de abogados también publican listas que contienen información curricular general y experiencia pro- fesional.
La demanda de servicios legales es impredecible, por lo que rara vez uno sabe cuándo se necesitará asesoría o asistencia legal. Por ejemplo, ¿A quién hemos de acudir cuando es apremiante redactar un memo- rando en el que se conste la adquisición de una empresa? A veces, no es posible entrevistar a uno o varios abogados para que lleven el caso; a veces tampoco disponen del tiempo necesario para atendernos. La rapidez con que un abogado responda a nuestra petición es, sin duda alguna, decisiva.
¿Habremos de buscar un bufete jurídico grande o pequeño? En Estados Unidos, esta profesión es dominada por despachos enormes formados por docenas de socios que poseen mucho poder y diversos contactos. Si el cliente tiene un problema de carácter fiscal, segura- mente tendrán una persona que lo atienda, como ocurre en la Comisión de Seguros e Intercambios (Securities & Exchange Comisión). Si desea que su empresa cotice en la bolsa, logrará mayor credibilidad utilizando los servicios de un bufete jurídico grande y reconocido, muchos de los cuales tienen contactos importantes y enorme poder político de suma utilidad. Así, con un contacto legal podrá contratar expertos para varias áreas del negocio.
Pero los grandes despachos jurídicos presentan diversas desventajas, sobre todo si tiene usted un negocio pequeño, pues para ellos no será atractivo y, a fuerza de insistir, su caso podría quedar en manos de un verdadero principiante, uno con poca experiencia en la materia. En segundo lugar, ocurre que los despachos grandes cobran honorarios elevados, por ejemplo, un despacho de este tipo tal vez cobre de tres mil a cinco mil dólares por registrar su negocio; en cambio, un despacho pequeño le cobrará entre 300 y 500 dólares. Podría suceder, asimismo, que no les interese su cuenta o que no dispongan de tiempo suficiente para brindarle un buen servicio. Por tales razones, muchos emprende- dores prefieren los despachos jurídicos pequeños.
El proceso de seleccionar un abogado mercantil es un asunto per- sonal, pues lo primero que ha de hacer es pedir recomendaciones a sus amigos y a hombres de negocios que sepan sobre el asunto. Quizá su banquero o contador podrían recomendarle un abogado competente.
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El abogado que contrate habrá de poseer suficiente experiencia práctica en asuntos relacionados con la pequeña empresa.
Una vez seleccionada una lista de abogados que conozcan sobre empresas, proponga citas y entrevístese con ellos. Algunos ofrecen una sesión exploratoria gratuita, así que es importante preparar con antela- ción una lista de las preguntas que hará durante la entrevista. El libro
100 Ways to Cut Legal Fees & Manage Your Lawyer de Krasnow y Conrad
comprende una excelente selección de este tipo de preguntas. Es, ade- más, una magnífica obra sobre la administración de los asuntos legales y sobre el control de esta clase de costos; abarca desde cómo escoger un abogado hasta el modo en que uno mismo puede resolver múltiples problemas legales. El libro puede ordenarse llamando al teléfono (800) 638-6582 o escribiendo al Centro Nacional de Litigación Laboral (Na- tional Chamber Litigation Center), 1615 H St. N.W., Washington, D.C., 20062.
Solicite recomendaciones a emprendedores que utilizan actualmente los servicios de abogados. Pregunte, a los abogados, cuántos años tienen de experiencia en el área y determine los conocimientos que poseen sobre la pequeña empresa. Describa, asimismo, un asunto legal de rutina y evalúe la manera en que lo resuelven.
Por último, ¿lleva usted una buena relación con el abogado?, ¿existe una buena actitud entre ustedes? Ambos, usted y el abogado, deberán tener una filosofía similar respecto de los negocios. Con seguridad escogerá uno que conozca de asuntos empresariales generales y luego procederá a contratar especialistas cuando los necesite.
Saber utilizar a los abogados es un verdadero arte que es preciso administrar con eficiencia. A continuación se dan algunas directrices a seguir cuando se contacta a un abogado especializado en empresas pequeñas:
1. Para ayudar a su abogado realice la investigación preliminar pertinente
y recabe de antemano la información que sea suficiente. Cuanto más trabajo
preliminar, de información e investigación lleve a cabo, más dinero ahorrará. Entregue al abogado la documentación relevante, aquella que sea útil durante el proceso de tomar decisiones. Con ayuda de los cono- cimientos especializados de su abogado revise las cuestiones concer- nientes a los problemas legales y señale los posibles factores de riesgo.
2. Use formularios estandarizados para las actividades diarias del negocio. Los emprendedores utilizan varios tipos de formularios para operar su negocio, así que use las formas estandarizadas para ahorrarse los hono-
rarios legales y pida a su abogado que las revise para que su estructura corresponda a sus necesidades. Un libro que contiene formularios con- fiables es The Complete Book of Corporate Forms publicado por NOVA. Normalmente los abogados no elaboran formularios de negocios para sus clientes, pero casi siempre emplean formularios computarizados y los adaptan luego a cada situación.
3. Decida cuándo contar con la participación de su abogado en las nego-
ciaciones. Le aconsejamos hacerlo después de establecer las bases del
acuerdo con quien o con quienes esté negociando. Analice la situación con su abogado e identifique los factores de riesgo y luego redacte los documentos finales para cerrar el trato. La decisión concerniente a los negocios es un asunto exclusivamente suyo.
4. Atienda las recomendaciones de su abogado. Puede haber casos en que los problemas técnicos o fiscales del trato requieran solución. Quizá usted no pueda juzgar de manera adecuada la contundencia del trato
que planea hacer. Los abogados son expertos en detectar los factores de
riesgo que entraña esta clase de asuntos.
5. Desconfíe de los abogados que siempre están litigando. Aunque los litigios son el precio que uno debe pagar para hacer negocios, resultan demasiado costosos. Los emprendedores han descubierto que los gana- dores en un caso judicial siempre son los abogados. Un abogado com- petente tendría que hacer lo posible por no llevar a su cliente a los tribunales. Un litigio se prolonga por mucho tiempo, causa frustración e irritación, es costoso y peligroso para la salud tanto física como mental.
6. Desconfíe de los abogados que se niegan a acudir a los tribunales. En el otro extremo, encontramos a los abogados que carecen de las habi- lidades necesarias para representar a sus clientes ante los jueces y que harán lo posible por evitarlos. Recomendarán arreglos y compromisos con tal de no litigar e, incluso, pueden hacer arreglos perjudiciales para usted. Indíqueles que está dispuesto a acudir a los tribunales para que le hagan justicia.
7. Nunca hable a solas con el abogado de otra persona. Siempre hágase acompañar de un abogado cuando la otra parte trae el suyo. Los abo- gados tienen un conocimiento profundo del derecho y posiblemente intenten confundirlo. Un abogado con ética no hablará personalmen- te con el cliente de un colega, sin que éste se encuentre presente. Nunca permita que el abogado de su adversario hable con usted a solas y deje, además, que su abogado se encargue de toda la correspondencia.
8. Antes de contratar los servicios de un abogado, póngase de acuerdo con
él sobre sus honorarios. Al inicio de la relación, determine cuánto le
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Negocie con su abogado un convenio escrito de honorarios antes de que preste sus servicios profesionales.
Dicho en pocas palabras, escoja a un abogado experimentado que sea a la vez competente y satisfaga sus necesidades; por ello es preciso que recabe la información necesaria antes de que se reúna con él. Contratación de contadores
Los emprendedores necesitan un contador que tenga varios años traba- jando con propietarios de empresas pequeñas. Conforme crezca el ne- gocio, las obligaciones del contador serán mayores y exigirán más de su parte. El contador también necesita ser un buen asesor que entienda, por un lado, la importancia de elaborar y tener a la mano los documen- tos adecuados para el flujo de caja y, por el otro, que contribuya con usted en la planeación fiscal. También ha de colaborar para obtener préstamos y ser una adecuada fuente de contactos. Se necesita alguien que sepa diseñar sistemas contables apropiados para el negocio.
Busque un contador y un consultor competentes en el medio pues ellos podrían llegar a ser miembros de su equipo gerencial y convertirse en los asesores en quienes más confiará y a quienes acudirá con mayor frecuencia. Pida a sus colegas que le recomienden un contador, lo mismo que a un banquero, a un abogado y a una asociación profesional.
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Si planea una ampliación considerable de su negocio, estudie la conve- niencia de contratar a un contador público titulado con experiencia en el área.
Contratar un despacho contable de prestigio nacional dará credibi- lidad a los estados financieros y aumentará las probabilidades de captar capital para financiar el crecimiento. Los grandes despachos ofrecen multitud de manuales profesionales, de libros y programas para asistir a los propietarios. Si proyecta reunir capital riesgoso o cotizarse en la bolsa, póngase en contacto con un despacho de renombre que trabaje con empresas que coloquen acciones entre particulares. Si les interesa su negocio, le cobrarán honorarios más bajos que los habituales hasta que aumenten sus ingresos. En ese momento, los honorarios aumenta- rán de manera proporcional.
Si no cree necesitar un despacho contable de nivel nacional, busque a una persona independiente y con experiencia que pueda trabajar medio tiempo o acuda con un contador jubilado. Las universidades
y colegios locales con departamentos de contaduría constituyen otra fuente de recomendaciones. Comuníquese con una sociedad de conta- dores públicos de su ciudad o estado, pues la mayoría de estas socieda- des tienen bancos de datos de sus integrantes.
Una vez confeccionada una lista de candidatos idóneos, entrevíste- los uno por uno, verifique la compatibilidad de caracteres y cerciórese de poder trabajar juntos. Averigüe los servicios que prestan y la estruc- tura de sus honorarios, puesto que varían y dependen de la experiencia de la persona contratada y del tamaño de la empresa.
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Si quiere reducir los costos, realice personalmente el trabajo rutinario y contrate profesionales para que evalúen su trabajo.
Crear y llevar los libros contables desde el inicio es indispensable para administrar el negocio a medida que vaya creciendo. Familiarícese con las cifras necesarias para administrarlo antes de analizar los estados financieros que se preparan al final del mes o trimestre. Debe saber interpretar el significado de los ingresos y egresos, es decir, del flujo de efectivo. Vigile rigurosamente las ventas, los gastos, el monto de sus deudas y de las cuentas por cobrar. No delegue esta función a su con- tador.
Contratación de consultores
Contratar consultores suele ser más caro que contratar personal, en especial cuando hay que resolver un problema específico o se tiene un proyecto y se requiere ayuda externa. Seleccione con cuidado a los consultores luego de haberlos investigado y sometido a entrevistas rigu- rosas. Los más hábiles ofrecen servicios valiosos. En ningún otro campo hay tantas opciones ni la calidad es tan variable. Los precios también muestran una fluctuación extraordinaria. Normalmente los consultores cobran entre 100 dólares por hora y mil o más al día; en cambio, las empresas de consultoría contable de prestigio suelen tener precios ma- yores. Es difícil, sin embargo, juzgar a un consultor sólo por sus hono- rarios.
Decida si necesita un consultor general o un especialista y desconfíe de los que "hacen de todo". Analice también su historial, las personas para las que trabajaron y los servicios que prestaron. Obtenga nombres de candidatos respecto de los cuales pueda verificar los resultados de su desempeño. Pida una propuesta escrita sustentada en las necesidades de su empresa. Evalúe, finalmente, los resultados y objetivos que aseguran lograr.
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Una manera eficaz de localizar consultores son las recomendaciones de su banquero, abogado, consultor, colegas, entre otros. El gobierno es una fuente útil. La Administración de Pequeños Negocios (Small Business Administration) de Estados Unidos facilita consultores, en oca- siones sin costo alguno. Las universidades y colegios también los brin- dan en forma privada o, a veces, mediante programas financiados por el gobierno federal. También puede buscarlos en la Sección amarilla.
Entreviste a los candidatos y averigüe su competencia y métodos, evalúe su entusiasmo y apertura, investigue si tienen interés en el pro- yecto de su empresa y pregúnteles su estructura de honorarios. Con seguridad usted querrá contratar un consultor que trabaje rápida y eficientemente.
Un libro al que puede recurrir para seleccionar un consultor es
Choosingand Using A Consultant, de Hermán Holtz, John Wiley and Sons.
Pida a su bibliotecario otras obras de consulta o artículos, no escatime tiempo en la búsqueda de un consultor que posea la preparación que usted necesita y con quien pueda trabajar en armonía.
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Una vez escogido un consultor, redacte un convenio que especifique sus responsabilidades y objetivos, así como sus honorarios.
Utilización del consejo de administración
En Estados Unidos, la ley establece que las empresas deben tener un consejo de administración cuyos miembros habrán de ser elegidos por los empresarios. Empero, pocos reflexionan con seriedad en la elección de candidatos. La mayoría opta por el camino fácil y forma el consejo con los parientes, cónyuge, hijos o hijas. Este tipo de consejos no aporta experiencias valiosas ni ofrece consejos útiles.
Para el consejo se elegirá a personas cuya contribución sea significa- tiva, personas que evalúen el mérito de las propuestas innovadoras y que pongan al servicio de la compañía su relación con bancos, inversionistas y abogados. Se les pedirá que aporten clientes, presenten candidatos idóneos a los ejecutivos de la compañía, colaboren en la obtención de financiamiento, entre otras actividades. Algunos fundadores reclutan destacados líderes de empresas y los invitan a formar parte del consejo de administración, pues quieren fortalecer su equipo gerencial. Los eje- cutivos jubilados pueden recomendar candidatos idóneos para tales puestos. La integración de un eficiente consejo de administración impre- sionará a los prestamistas e inversionistas, quienes prefieren ver que en una empresa trabajan, en el consejo de administración, personas exter- nas. Un consejo con miembros aptos constituye una ventaja cuando los
fundadores intentan conseguir, por ejemplo, que sus proveedores otorguen crédito y los productos se envíen a tiempo. Con una simple llamada telefónica de un miembro del consejo se logra más que buscando a ciegas un contacto adecuado.
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Los miembros del consejo con amplia experiencia en la industria son los más eficientes.
El problema de incluir un consejo constituido por personas exter- nas es que los líderes con demasiada influencia en la industria tal vez estén demasiado atareados y no dispongan de suficiente tiempo, o bien rechacen la invitación por no querer asumir tal responsabilidad perso- nal. Consiga un seguro de responsabilidad civil para proteger a los miembros del consejo. En los últimos años, el precio de este tipo de seguro ha disminuido considerablemente. Actualmente se acostumbra pagar a los miembros un sueldo nominal por asistir a las juntas mensuales o remunerarlos con opciones para comprar acciones.
Reclutar un consejo con personas externas es una estrategia empresarial inteligente, aunque los estudios muestran que menos de 10 por ciento de las empresas medianas cuentan con tales personas. Los consejeros suelen ser aportativos, pues mediante la variedad de ideas que a menudo proponen descubren otras posibilidades, oportunidades y enfoques. No les preocupa lo que piensen los empleados; se limitan simple y llanamente a efectuar análisis objetivos y a suministrar una retroalimentación veraz.
Gran parte de los propietarios piensan que nadie desea formar parte del consejo de administración de su empresa. En general no es así, pues tal actividad, por una parte, procura enorme satisfacción al propio ego y, por la otra, resulta ser una placentera experiencia para los miembros, pues además de que aprenden del dueño, también lo hacen de los otros integrantes del consejo.
Una objeción frecuente contra un consejo externo es que el fundador desea ejercer un control absoluto, cuando en realidad son los accionistas quienes lo tienen. Los miembros habrán de permanecer dos años en su puesto para que usted pueda sustituirlos fácilmente.
Las compañías de rápido crecimiento necesitan con desesperación buenos consejos que anticipen los problemas y encuentren soluciones. Las ventajas de establecer un consejo externo supera, en gran medida, los inconvenientes. Dirigir un negocio puede ser una tarea solitaria si hay pocas personas con quienes intercambiar ideas y planear nuevos enfoques. La presencia del consejo corrobora la toma de decisiones y facilita aceptar riesgos. El consejo es la mejor inversión que
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puede realizarse para el futuro de la empresa y su éxito permanente. Un libro excelente sobre el tema es Creating Effective Boards for Prívate Enter-
prise, de John Ward, publicado por Jossey-Bass.
Cómo utilizar una junta consultiva
Una estrategia que los emprendedores debieran considerar consiste en usar una junta consultiva en lugar de establecer un consejo formal de administración. Las juntas son más fáciles de instituir y conforme trans- curra el tiempo pueden convertirse en un consejo. Se seleccionará a los miembros por su inteligencia empresarial, su capacidad para generar nuevos negocios, atraer candidatos, influir en los líderes de la industria y por otras cualidades similares. Busque personas que posean conoci- mientos y habilidades de las que usted carece e investíguelos para cer- ciorarse de que no tengan conflictos éticos ni legales con la compañía. La misión primordial de la junta consultiva es ofrecer orientación y retroalimentación sobre las metas, objetivos y direcciones de la empre- sa. A diferencia del consejo de administración, sus integrantes no tienen derecho de voto ni quedan sujetos a responsabilidad legal por sus suge- rencias. Se limitan simplemente a orientar y hacer recomendaciones.
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Busque candidatos para formar parte de la junta consultiva entre ejecu-