Una vez implementadas las herramientas de manufactura esbelta recomendadas, se implementó el concepto de balanceo de línea “GAP”, los resultados obtenidos fueron los siguientes:
● Finalmente se obtiene una utilización promedio del 94% en la línea de ensamble, lo cual representa una mejora del 21% en la utilización de los operadores, comparando la utilización promedio obtenida con la nueva metodología de trabajo “GAP” con el pronóstico de utilización calculado con la nueva demanda de capacidad ajustada.
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Gráfica 8: utilización promedio de operadores resultante después de aplicar el modelo de trabajo propuesto.
● Con esta nueva propuesta de producción se reduce la cantidad total de operadores de 30 (actualmente) a 25 operadores, sin modificar las instalaciones de manufactura. Esta representa un ahorro de $100,000 dólares anuales en mano de obra, en comparación si se hubiera seguido produciendo jano el modelo de operación anterior.
● Después del balanceo de tareas realizado no se observó un cambio en la cantidad de trabajo asignado a la línea principal y en las estaciones de subensamble o alimentadoras, manteniendo su distribución de 57% y 43% respectivamente. ● La demanda diaria de producto se ha cumplido sin incurrir al tiempo extra una vez
cumplido el tiempo de aprendizaje del nuevo modelo de trabajo.
XXIV. Conclusiones
Es importante señalar que para que este modelo de operación de línea de manufactura es necesario tener presente lo siguiente:
● Es importante resaltar que la solución propuesta es estrictamente diseñada para esta instalación de manufactura y esta obtuvo resultados positivos debido a las necesidades iniciales que se presentaron y debido a la flexibilidad de la administración de los operadores en permitir esta metodología de aumento de la utilización de los operadores. Este tipo de forma de trabajo no debe de ser considerada como una opción al momento de diseñar una línea de ensamble. ● El tiempo dado de la curva de aprendizaje se debe de extender al doble de la
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operador debe de conocer y recordar dos operaciones, donde una de ellas solo realiza una repetición al día, lo que extiende el tiempo de aprendizaje del operador. En el caso de este proyecto, el tiempo para la puesta a punto de la línea de ensamble fue de 4 meses, en los cuales se debió contar con equipo extra de soporte a la operación y se debió incurrir al tiempo extra para cumplir la demanda del cliente en estos primeros meses de operación bajo el nuevo modelo de trabajo. ● Es necesaria una fuerte cultura del trabajo en equipo dentro del grupo de operadores que formarán parte de la cuadrilla de ensamble, ya que se observó que el entrenamiento necesario para realizar cada ensamble de la mejor manera, específicamente en aquellas estaciones que se encuentran con la característica de ser compartidas, se realizaba en la interacción de los operadores compartiendo sus mejores prácticas de ensamble. Si no existe una cultura de trabajo en equipo dentro del grupo de operadores este entrenamiento aumentará el tiempo de la curva de aprendizaje de la línea.
● Se observa que es necesaria una robusta implementación y un seguimiento riguroso de la herramienta de 5 S en las estaciones de manufactura. Se observó que al ser estaciones de trabajo compartidas, grandes cantidades de retrasos en el tiempo de ensamble se debían al no encontrar las herramientas o partes que eran necesarias para realizar el proceso, esto debido a que el operador que había realizado el ciclo de trabajo anterior en esa estación había reacomodado las herramientas a su comodidad personal. Se observó que entre más fuerte era el seguimiento e implementación de la herramienta 5 S en específico con el control de las herramientas de ensamble, mayor productividad se observaba en la línea de manufactura.
● El contar con una señal visual que soporte la indicación de cuando un operador en específico debe ir a realizar su ciclo “GAP” apoya a el control y administración del sistema de trabajo. Esto debido a que se observó que al comenzar a implementar señales visuales físicas (partes, etiquetas, bloqueos de estaciones en sistema MRP) mejoraba la complejidad de información que debía coordinar y desplegar el supervisor de producción, por lo que los operadores eran capaces de saber cuando era necesario que fueran a hacer su ciclo “GAP” sin que el supervisor fuera físicamente a coordinar que los movimientos fueran correctos.
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