persona ocupe un cargo
de dirección, las pierde
cuando ya lleva un tiempo
ejerciendo ese poder
PSICOLOGÍA SOCIAL / CONDUCTA
subordinados como un grupo abstracto se esforzaban menos en conocer sus puntos de vista y deseos. En cam- bio, ponían en primer plano las propias necesidades.
Un grupo dirigido por Samuel Vendan, de la Univer- sidad de Lausana, investigó el fenómeno en 2015 me- diante el llamado juego del dictador. Los sujetos debían repartirse con el resto del grupo un importe de 20 euros, situación que les enfrentaba a un dilema ético. Por un lado, podían aprovecharse y jugar a su favor, con lo que la cantidad total de dinero para los demás sería menor; por otro, si se quedaban con una suma mínima, el fondo para todos sería mayor. La autoridad que se concedía a cada participante variaba según las condiciones del ex- perimento: unos debían compartir el importe con un solo miembro del grupo; otros, con tres personas más.
El resultado apoya la visión más pesimista de Dalberg- Acton: cuanta más influencia tenían los sujetos, menos éticas eran sus decisiones. Entre los participantes que poseían un menor poder de disposición, ni siquiera la mitad eligió quedarse con más dinero y entregar una cantidad menor a su compañero de juego. Por el contra- rio, de los que contaban con una posición poderosa, el porcentaje se acercó al 90 por ciento. Sobre todo los participantes con un nivel de testosterona más alto y que debían repartir la suma con otros tres sujetos, por lo que ocupaban un puesto de mayor influencia, se quedaron
con más dinero. Las hormonas, y con ello también el sexo, desempeñaban incluso un papel más importante que la posición de poder: los hombres perjudicaban más a sus compañeros masculinos que a las mujeres.
Una doble moral
Las personas con cargos de responsabilidad son proclives a la doble moral. De acuerdo con el refrán «predicar agua, pero beber vino», con frecuencia se aplican a sí mismos diferentes normas que las que utilizan para sus subordi- nados. Joris Lammers, de la Universidad de Colonia, halló junto con otros científicos que la posición social cambia los juicios morales. Para influir en el sentimiento de poder de los sujetos, emplearon la técnica de la faci- litación: solicitaron a los probandos que recordaran ex- periencias en las que se habían sentido poderosos o, por el contrario, impotentes. A continuación, los sujetos debían decidir si era correcto quedarse con una bicicleta que habían encontrado, trampear en la declaración de la renta y sobrepasar los límites de velocidad. La mitad de los participantes debían indicar cuán aceptables consi- deraban las conductas si las realizaban ellos mismos; el resto debía valorarlas teniendo en cuenta que otra per- sona las acometía.
Los resultados se antojan alarmantes. Los participan- tes usaron criterios más laxos en relación con el propio
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URENCE GRIFFITHS
En 2015, el comité ético de la FIFA suspendió por malversación y prevaricación a Joseph Blatter, por entonces su presidente. Junto con otros dos funcionarios se habría embolsado unos 71 millones de euros, según el propio
comportamiento que con el de los demás, siempre y cuando anteriormente se les hubiera sometido a una técnica de facilitación de poder. Por el contrario, los in- dividuos que no se consideraban poderosos medían por el mismo rasero a los demás y a sí mismos. A veces, estos participantes incluso valoraban sus deslices con más dureza que los de los prójimos.
Es probable que nadie conozca mejor los peligrosos efectos secundarios del poder que el psicólogo Philip Zimbardo, de la Universidad Stanford. En su haber se encuentra el tristemente célebre experimento de la Prisión de Stanford del año 1971, en el que simuló con voluntarios la conducta de poder en una prisión [véase «Más allá de la maldad», por Steve Ayan; Mente y Ce- rebro n.o 52, 2012]. Los investigadores determinaron
a cara o cruz los sujetos que debían participar en el papel de guardián y los que lo harían en el de prisione- ro. El juego de rol desembocó rápidamente en malos tratos, por lo que tuvo que interrumpirse. A pesar del incierto valor informativo, la investigación acabó con- virtiéndose en uno de los estudios psicológicos más conocidos.
Con motivo de las torturas cometidas en 2004 por miembros del personal militar estadounidenses en la prisión iraquí de Abu Ghuraib, se pidió la intervención de Zimbardo. El psicólogo declaró como perito durante el proceso contra uno de los guardias, Ivan Frederick. Este suboficial de Estados Unidos fue acusado por los tribunales militares de numerosos abusos; entre estos, forzó a tres reclusos iraquíes a que se masturbaran y golpeó a otro tan fuertemente en el pecho que tuvo que ser reanimado. También existen fotografías en las que aparece sentado con las piernas cruzadas sobre un preso en cuclillas.
El informe oficial del psicólogo fue sorprendente. Defendió al torturador e intercedió para que le atenua- ran la pena. Según expuso, pocos hubieran podido re- sistir la atmósfera tóxica de Abu Ghuraib. El militar procesado había caído en el poder de la situación, de forma similar a los participantes en su experimento. El
Pentágono concluyó que unas pocas «manzanas podri- das» entre los soldados habían sido responsables de las violaciones de los derechos humanos. Zimbardo corri- gió: «No son las manzanas podridas, sino los contene- dores putrefactos los que corrompen a las personas buenas».
Las declaraciones de Zimbardo resultan problemáticas, puesto que minimizan la responsabilidad personal de los autores, como si el entorno les hubiera privado de la voluntad. No obstante, aunque una situación resulte tan tentadora, los participantes cuentan en la mayoría de los casos con alternativas para su proceder, sobre todo cuan- do se hallan en una posición influyente.
En primer lugar, el poder constituye una fuerza desin- hibidora que nos conduce a ser activos, a emprender acciones. A menudo nos dirige hacia situaciones en las que nos podemos mostrar como más fuertes que antes. En ocasiones, el poder revela propiedades que permane- cían ocultas. Las personas que consideran necesario un equilibro exacto entre dar y recibir en las cuestiones sociales, son proclives a dar más de sí mismas en las si- tuaciones de poder. Las que luchan por el bienestar de todos también continúan comportándose de manera altruista cuando alcanzan cargos de autoridad.
El sociólogo Max Weber (1864-1920) veía el poder como una oportunidad para «imponer la propia volun- tad también contra la oposición». El hecho de que las personas poderosas empleen su influencia para el bienestar de los subordinados o el suyo propio depende de múltiples factores, entre ellos, la situación política o la cultura de empresa. Pero también de la propia per- sona. Dicho de otro modo, el poder puede corromper,
pero no tiene por qué. H
PA R A S A B E R M Á S
A reciprocal influence model of social power: Emerging principles and lines of inquiry. D. Keltner et al. en Advances
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Leader corruption depends on power and testosterone. S. Bendahan et al. en The Leadership Quarterly, vol. 26,
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Interpersonal power a review, critique, and research agenda. R. Sturm y J. Antonakis en Journal of Management, vol. 41,
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Status, power, and intergroup relations: The personal is the societal. S. T. Fiske et al. en Current Opinion in Psychology,
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E N N U E S T R O A R C H I V O
Reglas para convertirse en un buen jefe. Sunny Sea Gold en
MyC n.o 63, 2013.
«El poder permite ver el mundo de otra manera». Theodor Schaarschmidt, en este mismo número.