CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

La capacitación y el desarrollo son procesos con los cuales se pretende que el empleado adquiera información y habilidades, además de conocimientos sobre la organización y sus metas. Además, la capacitación y el desarrollo están ideados para ayudar a que cada persona haga aportaciones positivas en la forma de un buen desempeño. La inducción tiene por objetivo encaminar al empleado en una dirección compatible con la misión, las metas y la cultura organizacional. En algunas empresas, antes de la capacitación y el desarrollo se da una inducción al empleado para que conozca la finalidad de la compañía y el trabajo que se va a realizar.

En la inducción se introduce a los nuevos empleados a la organización, así como a sus tareas, gerentes y grupos de trabajo correspondientes. Llegar a un trabajo nuevo a menudo es un acontecimiento solitario y confuso. El recién llegado no sabe que decir ni a quien decirlo. Ni siquiera sabe donde se supone que debería estar. Para cualquier empleado es difícil comenzar simplemente porque al ser nuevo no sabe que esperar, tiene que enfrentar un cambio importante en su vida y se siente inseguro sobre el futuro.

La inducción encamina, dirige y guía a los empleados para que entiendan el trabajo, la empresa, los compañeros y la misión. La capacitación ayuda a los empleados a hacer mejor su trabajo

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El desarrollo prepara a los individuos para el futuro. Se centra en el aprendizaje y el crecimiento personal.

2.7.9.1. Desarrollo del talento humano

El entrenamiento y desarrollo, están en el orden del día, el desarrollo del talento humano se relaciona con la educación y la orientación hacia el futuro en el entrenamiento. Se entiende por entrenamiento las actividades de desarrollo personal relacionadas con los procesos más profundos de formación de la personalidad y el mejoramiento de la capacidad de comprensión e interpretación del conocimiento, y menos con la repartición de un conjunto de hechos e información respecto de habilidades motrices o de ejecución.

2.7.9.2. Principios de entrenamiento

El entrenamiento o coaching es una relación que involucra a dos personas: al líder y al subordinado, ósea al entrenador (coach) y al aprendiz. La principal característica del entrenamiento es el valor que agrega a las partes que interactúan entre sí.

Se basa en un vínculo que impulsa talentos, crea competencias y estimula potenciales. En esta relación, el entrenador lidera, orienta, guía, aconseja, entrena, desenvuelve, estimula e impulsa al aprendiz, mientras que este aprovecha el impulso y la dirección para aumentar sus conocimientos, perfeccionar o que sabe, aprender cosas nuevas y mejorar su desempeño.

 Diagnostico: inventario de las necesidades

 Diseño: programas de entrenamiento

 Implementación: aplicación de programas

 Evaluación: verificación de resultados

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos. El programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual debe considerar dos aspectos:

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 Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas en la conducta de los empleados;

 Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución de las metas de la empresa.51

2.7.9.3. Aplicaciones del coach

El counseling es una habilidad usada para corregir o prevenir problemas de comportamiento. Está diseñado para ayudar a un empleado a examinar las condiciones, actitudes, sentimientos, percepciones y patrones de comportamiento que pudiesen estar impidiendo el desempeño eficaz en el trabajo y/o causándole problemas al empleado.

Cuando un empleado está teniendo buena performance, el gerente puede ayudar a que el empleado se afiance en sus fortalezas mediante el uso del coaching. Si después de varios intentos de coaching todavía existe un problema, puede estar relacionado más con habilidades o conocimientos y el gerente tendrá que cambiar su rol de entrenador a consejero.

2.7.9.4. Diferencia entre coaching y mentoring

Los dos son modelos de apoyo para el desarrollo del potencial de nuestros colaboradores, en el mentoring, el mentor (tutor) facilita las respuestas o soluciones al colaborador, mientras que en el coaching, es el colaborador el que las encuentra, estimulado por las preguntas de su coach (entrenador).

La diferencia fundamental está en la manera de transferencia de experiencias propias transmitidas al discípulo.

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Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como califiquemos a los trabajadores: “colaborador”, en lugar de subordinado; “potencial humano”, en lugar de recurso humano; “gerencia de personas”, en lugar de gerencia de personal; etcétera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a “un decir” que no exterioriza “un sentir” deja de ser tal.

El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las características que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores. 52

2.7.9.5. Técnica delhi

En estos grupos se distribuye una serie de cuestionarios a los participantes quienes no necesitan estar en un mismo lugar. La comunicación se lleva generalmente por escrito. A los miembros se les escoge por ser expertos o porque cuentan con información importante. Se les pide expresar su evaluación de un problema o predecir una situación futura. También pueden compartirse las explicaciones que den a sus conclusiones.

Las respuestas de todos los participantes se juntan, se resumen y se comunican a los miembros para que las analicen. Luego se les pide que tomen otra decisión que se agrega a la nueva información. El proceso se repite varias veces hasta que las respuestas coincidan de modo satisfactorio. El éxito depende de tener suficiente tiempo, en los conocimientos especializados de los participantes, en la habilidad para comunicarse y en su motivación.

Las ventajas de este método son la eliminación de problemas interpersonales, uso eficiente del tiempo de los expertos, tiempo suficiente para la reflexión y el análisis, diversidad y cantidad de ideas generadas y exactitud en las predicciones y pronósticos.

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71 2.7.9.6. El síndrome de cronos

El ser humano es complejo e impredecible y a lo largo de la historia ha ofrecido innumerables muestras de lo que es capaz de hacer por satisfacer su necesidad de poder.

Este tema ya fue analizado y estudiado por Mcclelland quien señaló que el individuo presenta una necesidad de poder, asegurando que aquellas personas que ocupan la mayor parte de su tiempo pensando sobre la influencia que tienen sobre otros y cómo pueden utilizarla para cambiar el comportamiento de sus subordinados son las que más lo demuestran, agregando que se satisfacen manipulando y controlando a sus subalternos.

En las organizaciones el poder se obtiene en la medida que se asciende de cargo, y una vez alcanzado es difícil aceptar que puede perderse, por lo que en algunos casos suele presentarse el deseo de aferrarse a él de una manera enfermiza, la cual conlleva al individuo a realizar cualquier cosa para evitar ser desplazados.

Tal podría ser la razón que motiva a los gerentes a evitar que sus subordinados se desarrollen y terminen ocupando su lugar, quedando opacado por el brillo de las nuevas ideas o a causa de un mejor perfil académico; y a la vez podría ser la causa que justifica la presencia de personal casi inamovible de sus cargos.

Esa necesidad de mantenerse seguro y no ser alcanzado por alguien que atente contra él, evitando a cualquier costo la posibilidad de ser desplazado

Aunque no en todos los casos está presente el temor a ser desplazado por el subordinado, en aquellos donde la actuación del gerente se inclina a impedir el crecimiento de sus trabajadores podría decirse que se está en presencia del ahora llamado síndrome de cronos.

El síndrome de cronos no es más que la acción deliberada del supervisor de estancar a su personal por temor a ser desplazado o sustituido, evitando el crecimiento de los subordinados en el área en donde él ejerce su poder o lo posee.

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Esta "enfermedad gerencial" tiene unos síntomas particulares que pueden ser listados de la manera siguiente:

 Se presenta en cualquier empresa u organización, sin importar su tamaño o función.

 Es practicada por personas que poseen un cargo de relativa importancia. No importa la edad, sexo o condición del gerente, aunque usualmente ocurre en personas con poca preparación académica y mayor antigüedad.

 Generalmente las personas que lo presentan poseen un alto nivel de inseguridad, carencia de conocimientos o habilidades.

El síndrome de cronos se presenta con mayor facilidad en aquellas organizaciones donde las posibilidades de desarrollo en posiciones y/o niveles de conocimiento son muy escasas, por lo que el individuo tiende a celar su territorio para evitar mostrar sus debilidades, carencias, temores o perder su poder delante de quienes se lo han otorgado, no siempre demostrando un comportamiento ejemplar o ético, orientando su administración a evitar el perfilamiento de algunos individuos que puedan atentar en contra de la estabilidad de su cargo.53

2.7.9.7. Insourcing: dar valor del recurso interno

La búsqueda de talento es una actividad constante e incluso infinita, esta no puede detenerse frente a un mundo tan cambiante y exigente como el que hoy domina los escenarios laborales.

Esa constante búsqueda pretende captar a quienes ofrecerán a las organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea basadas en su conocimiento o en la experiencia que hayan acumulado en cada especialidad con el paso de los años.

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A veces la búsqueda se realiza para contratos de corta duración; un trabajo en particular puede requerir un mínimo de tiempo si se cuenta con la ayuda de un asesor o un experto para llevarlo a cabo.

Cuando se contrata por poco tiempo no pasa desapercibido, es común observar con admiración la presencia de terceros caminar por los pasillos y ocupar espacios dentro de la empresa, pues suele dárseles una atención diferente a la que recibe el común: son escuchados con atención, respeto e interés, sus ideas y propuestas son operacionalizadas y, por si fuera poco, el pago que reciben por sus servicios supera cualquier cantidad que pueda imaginarse al primer cálculo.

Ese fenómeno organizacional, orientado a buscar respuestas con personal externo, no resta continuidad a la búsqueda de talento, pero en oportunidades pareciera contradecir la naturaleza de esa búsqueda.