UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN A DISTANCIA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO
Y RECURSOS HUMANOS
“MANUAL DE PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA MEJORAR EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL AREA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA PUBLICA PROVINCIAL TERMINAL
TERRESTRE SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS”
PROYECTO DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
AUTOR: Carlos Alberto Quishpe Aguilar
DIRECTORA DE TESIS: Dra. Nancy Vásquez Castillo
II
DECLARACIÓN PERSONAL
DEL CONTENIDO DEL PRESENTE TRABAJO SE RESPONSABILIZA EL AUTOR
III
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL Dirección de educación a distancia
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS
Santo Domingo de los Tsáchilas, 9 de Julio del 2012
Economista Carlos Barahona
COORDINADOR DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS
Presente.-
De mi consideración:
Mediante el presente tengo a bien informar que el presente trabajo bajo el tema:
“MANUAL DE PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA MEJORAR EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL AREA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA PUBLICA PROVINCIAL TERMINAL TERRESTRE SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS”, propuesto por el Sr. Carlos Alberto Quishpe Aguilar, doy fe que ha sido elaborado bajo mi supervisión y control, luego de haber sido concluido el tratamiento de los contenidos se encuentra en condiciones de ser defendido.
Particular que comunico a usted para los fines pertinentes.
ATENTAMENTE
___________________________________
DRA. NANCY VÁSQUEZ CASTILLO
IV
V
Agradecimiento
A Dios por orientarme y guiarme en cada paso de mi vida,
para cumplir todas mis metas.
A mis queridos padres quienes a lo largo de toda mi vida han
apoyado y motivado mi formación académica, por su apoyo
incondicional y confianza brindada en todos los momentos.
A la Dra. Nancy Vásquez Castillo tutor de proyecto de grado
por su amistad y paciencia para conmigo, por compartir sus
conocimientos y contribuir así en mi enriquecimiento
profesional.
A todos los catedráticos de mi carrera de administración de
empresas de servicio y recursos humanos, en especial a la
universidad tecnológica equinoccial, que día a día nos
dieron de sus conocimientos, y de la misma manera su apoyo
para llegar a cumplir este logro.
A mi hermana Rina un agradecimiento especial por toda su
colaboración y paciencia para lograr culminar con éxito la
realización de esta tesis.
Que Dios los colme de bendiciones a todos
Con cariño por siempre
VI
Dedicatoria
Dedico esta tesis:
A mi esposa, pilar fundamental en mi vida porque con el
amor más grande del mundo, ha sabido guiarme en cada
paso de mi vida, depositando su confianza en mí, haciendo su
más grande esfuerzo para que pueda cumplir mis sueños.
A mis hijos por su apoyo y cariño incondicional que hace que
este logro sea nuestro.
VII
ÍNDICE GENERAL
VIII
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I ... 16
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 16
1.1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ... 19
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 20
1.2.1. SUBPREGUNTAS. ... 20
1.3. OBJETIVOS ... 21
1.3.1. GENERAL ... 21
1.3.2. ESPECÍFICOS ... 21
1.4. JUSTIFICACIÓN ... 22
1.5. LIMITACIONES ... 23
1.6. IDEA A DEFENDER ... 23
1.7. VARIABLES ... 24
CAPITULO II ... 25
MARCO TEORICO ... 25
2.1. PROCESOS ADMINISTRATIVOS ... 25
2.2. PLANIFICACIÓN ... 26
2.2.1. PASOS DE LA PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL ... 26
2.3. LA ORGANIZACIÓN ... 29
2.3.1. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN ... 29
2.3.2. LOS ORGANIGRAMAS ... 30
2.3.3. NIVELES DE AUTORIDAD Y MANDO ... 31
2.3.4. INTEGRACIÓN ... 32
2.3.5. ASPECTOS GENERALES DE LOS GRUPOS ... 33
2.4. DIRECCIÓN ... 34
2.4.1. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN ... 35
2.4.2. CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN ... 36
2.4.3. LIDERAZGO ... 37
2.5. CONTROL ... 38
2.5.1. INDICADORES DE CONTROL ... 39
2.5.2. QUÉ MEDIR ... 40
2.6. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ... 40
IX
2.6.2. VISIÓN DE LA EMPRESA ... 42
2.6.3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ... 42
2.6.4. VALORES ... 43
2.6.5. ANÁLISIS FODA ... 43
2.7. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ... 44
2.7.1. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ... 45
2.7.2. IMPORTANCIA DEL TALENTO HUMANO PARA LA ATENCIÓN AL CLIENTE ... 45
2.7.3. OBJETIVOS DE LA INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ... 47
2.7.4. ADMINISTRACIÓN DE LOS TALENTOS HUMANOS Y DEL CAPITAL INTELECTUAL... 48
2.7.5. LOS SEIS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO ... 48
2.7.6. ADMISIÓN DE PERSONAS ... 50
2.7.7. APLICACIÓN DE LAS PERSONAS ... 56
2.7.8. SISTEMAS DE SALARIOS Y REMUNERACIONES ... 65
2.7.9. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ... 67
2.8. LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS ... 73
2.8.1. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS ... 74
2.8.2. MANUALES DE PROCEDIMIENTOS ... 75
CAPITULO III ... 80
METODOLOGIA ... 80
3.1. ASPECTOS METODOLÓGICOS DEL ESTUDIO ... 80
3.1.1. TIPOS DE INVESTIGACIÓN ... 80
3.1.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ... 80
3.1.3. POBLACIÓN OBJETIVO ... 81
3.1.4. INSTRUMENTO DE MEDICIÓN ... 81
3.1.5. FORMATO DE LAS ENCUESTAS ... 81
3.1.6. INVESTIGACIÓN DE CAMPO ... 82
X
CAPITULO IV ... 83
ANALISIS SITUACIONAL ... 83
4.1. DIAGNÓSTICO O SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA PÚBLICA PROVINCIAL TERMINAL TERRESTRE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS ... 83
4.2. NOMBRE DE LA EMPRESA ... 83
4.3. LOGOTIPO DE LA EMPRESA ... 84
4.4. SLOGAN DE LA EMPRESA ... 84
4.5. USUARIOS DE LA EMPRESA ... 84
4.6. UBICACIÓN GEOGRÁFICA ... 85
4.7. ACTIVIDAD A LA QUE SE DEDICA ... 85
4.8. VALORES CORPORATIVOS ... 86
4.9. ANÁLISIS DE LA JEFATURA DE OPERACIONES ... 87
4.9.1. NÓMINA DEL PERSONAL DE LA EMPRESA PÚBLICA PROVINCIAL TERMINAL TERRESTRE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. ... 87
4.9.2. JEFATURA DE OPERACIONES ... 88
4.9.3. COORDINACIÓN DE VENTAS ... 88
4.9.4. COORDINACIÓN OPERATIVA ... 88
4.9.5. ASISTENCIA DE SERVICIO AL USUARIO... 88
4.9.6. SUPERVISIÓN ... 89
4.10. ESTUDIO DE MERCADO ... 89
4.10.1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ... 90
4.10.2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ... 90
CONCLUSIONES ... 101
RECOMENDACIONES ... 101
CAPITITULO V ... 102
PROPUESTA ... 102
MANUAL DE PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARAMEJORAR EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL AREA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA PÚBLICA PROVINCIAL TERMINAL TERRESTRE SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS ... 102
5.1. MANUAL DE PERFILES Y FUNCIONES ... 102
5.2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ... 113
XI
CAPITITULO VI ... 140
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 140
6.1. CONCLUSIONES ... 140
6.2. RECOMENDACIONES ... 141
XII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRAFICO NO. 1: ESTRUCTURA ORGANICA TERMINAL TERRESTRE ... 20
GRAFICO NO. 2: PROCESOS ADMINISTRATIVOS ... 25
GRAFICO NO. 3: AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD ... 31
GRAFICO NO. 4: PROCESO DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO ... 50
GRAFICO NO. 5: SELECCIÓN DE PERSONAL ... 52
GRAFICO NO. 6: MAPA UNICACION GEOGRAFICA ... 85
GRAFICO NO. 7: TIEMPO QUE TRABAJA EN LA EMPRESA ... 90
GRAFICO NO. 8 HA ESCUCHADO SOBRE MANUALES ADMINISTRATIVOS . 91 GRAFICO NO. 9 COMO CONOCIO SOBRE MANUALES ADMINISTRATIVOS 92 GRAFICO NO. 10 NIVEL DE CONOCIMIENTO DE MANEJO DE MANUALES ADMINISTRATIVOS ... 93
GRAFICO NO. 11 CONOCE SI EN SU EMPRESA EXISTE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ... 94
GRAFICOS NO. 12 ¿LE GUSTARIA ENTENDER COMO FUNCIONAN LOS MECANISMOS DEL MANEJO DE MANUALES ADMINISTRATIVOS? ... 95
GRAFICO NO. 13 ¿QUE TECNICAS CONSIDERAMEJOR PARA DIFUNDIR EL MANEJO DE MANUALES ADMINISTRATIVOS? ... 96
GRAFICO NO. 14 ¿TIENE DEFINIDA SUS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES? ... 97
GRAFICO NO. 15 ¿CREE UD, QUE CON LA IMPLEMENTACION DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SE MEJORARA EL DESEMPEÑO DE LOS FUNCIONARIOS DE LA EMPRESA? ... 98
GRAFICO NO. 16 ¿CREE UD. NECESARIO IMPLEMENTAR UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DENTRO DE SU AREA? ... 99
XIII
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO NO. 1: VARIABLES ... 24
CUADRO NO. 2: GRUPOS VS. EQUIPOS ... 34
CUADRO NO. 3 EMPRESAS DE TRANSPORTE ... 84
CUADRO NO 4: PERSONAL DE OPERACIONES ... 87
CUADRO NO. 5: TIEMPO QUE TRABAJA EN LA EMPRESA ... 90
CUADRO NO. 6: HA ESCUCHADO SOBRE MANUALES ADMINISTRATIVOS . 91 CUADRO NO. 7: COMO CONOCIO SOBRE MANUALES ADMINISTRATIVOS . 92 CUADRO NO. 8: NIVEL DE CONOCIMIENTO DE MANEJO DE MANUALES ADMINISTRATIVOS ... 93
CUADRO NO. 9: CONOCE SI EN SU EMPRESA EXISTE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ... 94
CUADRO NO. 10: ¿LE GUSTARIA ENTENDER COMO FUNCIONAN LOS MECANISMOS DEL MANEJO DE MANUALES ADMINISTRATIVOS? ... 95
CUADRO NO. 11: ¿QUE TECNICAS CONSIDERAMEJOR PARA DIFUNDIR EL MANEJO DE MANUALES ADMINISTRATIVOS? ... 96
CUADRO NO. 12: ¿TIENE DEFINIDA SUS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES? ... 97
CUADRO NO. 13: ¿CREE UD, QUE CON LA IMPLEMENTACION DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SE MEJORARA EL DESEMPEÑO DE LOS FUNCIONARIOS DE LA EMPRESA? ... 98
CUADRO NO. 14: ¿CREE UD. NECESARIO IMPLEMENTAR UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DENTRO DE SU AREA? ... 99
XIV
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO NO. 1 ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DE OPERACIONES ... 145
ANEXO NO. 2 MOVIMIENTO DE USUARIOS CARNAVAL 2011 ... 148
ANEXO NO. 3 MOVIMIENTO DE FRECUENCIAS CARNAVAL 2011 ... 149
ANEXO NO. 4 NOMINA DEL PERSONAL DE OPERACIONES ... 151
ANEXO NO. 5 FOTO NO. 1 EMISION BOLETO ELECTRONICO ..………..152
ANEXO NO. 6 FOTO NO. 2 OFICINAS DE EMPRESAS DE TRANSPORTE …..153
ANEXO NO. 7 FOTO NO. 4 PUERTA DE SALIDA………..154
ANEXO NO. 8 FOTO NO. 5 JEFATURA DE OPERACIONES..………..155
ANEXO NO. 9 FOTO NO .7 CASETA DE TAXIS………..………..156
ANEXO NO. 10 FOTO NO. 8 CASETA DE FRECUENCIAS….………..157
XV
RESUMEN EJECUTIVO
En la actualidad la mayoría de las organizaciones enfrentan conflictos de fuerza de trabajo, debido a que no toman en cuenta uno de los aspectos más importantes, como es el personal de la empresa, ya que ellos son el cimiento de la misma, por lo que se debe ofrecer un medio de trabajo digno y satisfactorio.
Desde su creación en el año 1991, la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas no ha podido documentar sus procesos administrativos, por tanto su posición en el mercado de servicios no se ha visto fortalecida en estos 20 años de funcionamiento, es evidente que sin una buena estructura administrativa las organizaciones no pueden despuntar, sin importar si son grandes o pequeñas. Una organización no precisa ser grande para ser valiosa, sino de la gestión que dentro de ella se realice para lograr el éxito.
La globalización ha obligado a todas las organizaciones, sin ninguna excepción, a incorporarse a este escenario y hacer frente a los nuevos retos; en el caso de las instituciones de servicios: a los retos de servicio-cliente, lo cual implica sin lugar a dudas, competitividad en la actividad de servicios apoyada con personal calificado para el efecto.
16 CAPÍTULO I
1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Santo Domingo es una de las ciudades con mayor crecimiento demográfico en el Ecuador y América Latina1, este crecimiento vertiginoso demandó servicios planificados y de calidad. Uno de estos servicios con alto índice de demanda es la transportación de pasajeros, lo que exigió no solo la existencia de una flota de vehículos o unidades de transporte sino, además, de toda una infraestructura física y organizacional que facilite el servicio de transporte de pasajeros en condiciones dignas y humanas.
Para atender esta demanda las empresas locales y de otras ciudades del país establecen sus oficinas en distintos puntos de la ciudad, principalmente en la Av. 29 de mayo, generando este hecho congestionamiento y caos en el centro de la urbe, por lo que en 1974 el gobierno cantonal, incorpora en el plan general de desarrollo y dentro de los proyectos urgentes, la elaboración de los estudios para la construcción de la terminal terrestre. Es así que se adquiere el terreno donde hoy funciona la terminal terrestre y es la Prefectura de Pichincha que en 1980, inicia su construcción; pero, por problemas de carácter político la Corporación Provincial abandona la obra y luego de un acuerdo entre el gobierno provincial y municipal el primero entrega en comodato al segundo, iniciando su funcionamiento el 21 de enero de 1991.
Por el lapso de cuatro años la terminal terrestre funcionó bajo la dirección de la municipalidad y por incumplimiento de varios de los términos establecidos en el comodato, en octubre de 1994, la Prefectura de Pichincha, crea la Empresa Provincial de operaciones y servicios terminal terrestre Santo Domingo de los Colorados, dando por terminado el comodato e iniciándose una nueva administración bajo un directorio presidido por el prefecto y más delegados de entidades públicas, gremios y de la ciudadanía.
1
17
El 6 de noviembre de 2007, se crea la provincia Santo Domingo de los Tsáchilas; de acuerdo a la disposición transitoria cuarta de la ley de creación de la provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, las empresas que formaban parte del Honorable Consejo Provincial de Pichincha incluidos activos y pasivos pasaron a la jurisdicción y administración del Consejo Provincial de la provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, creándose mediante ordenanza constitutiva la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas, misma que viene funcionando como tal desde agosto de 2009.
El Consejo Nacional de Tránsito otorga a las diferentes unidades de transporte interprovincial las frecuencias que debe tener cada cooperativa y estas son ingresadas en el sistema de la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas, pero los problemas se han dado por la falta de actualización de datos, ya que en las cooperativas de transporte se integran nuevos socios y estos no constan en el sistema de la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas, provocando anomalías como: errores en la verificación de placas, emisión duplicada de frecuencias, es decir, a la misma hora y al mismo destino, etc.
Desde su creación en el año 1991, la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas ha pasado por diferentes administraciones municipales hasta su constitución legal como empresa el 6 de octubre de 1994 en que el Honorable Consejo Provincial de Pichincha asume la responsabilidad directa de la administración.
El cambio de administración en la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas, no ha solucionado en gran parte las necesidades de la empresa, los problemas han continuado, y no se observa ningún avance o cambio positivo lo que le ha llevado a incrementar el grado de insatisfacción tanto del nivel administrativo, operativo, y de la colectividad en general lo que ha determinado el debilitamiento del nombre y prestigio de la empresa.
18
errores se multipliquen, la capacitación es una inversión, no un gasto; el tiempo que el personal aproveche para aplicar los conocimientos recién adquiridos es ya una ventaja para la empresa. Es tan importante mantener al personal y a los mismos emprendedores capacitados, de manera que puedan apoyarse en ello como ventaja competitiva sobre su competencia2.
La Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas, se constituye en un puente en el desarrollo de la región, pero se ha observado infinidad de problemas que se deben investigar concienzudamente. Las instituciones se identifican por su estructura administrativa-funcional, resaltando que la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas no tiene un control adecuado de los procesos administrativos, no tiene definido cuales son las actividades de cada elemento que labora en la empresa, sin estos, no hay parámetros de evaluación, avance y seguimiento de los mismos.
Además se debe diseñar un modelo de comunicación abierta entre los distintos niveles jerárquicos, así como delinear la empoderamiento y liderazgo, con la finalidad de descentralizar las funciones.
Las Instituciones deben demostrar flexibilidad hacia los cambios y exigencias del mundo globalizado. La presente investigación demuestra que la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas, no cuenta con manuales administrativos. Es por lo anterior que se considera necesario que uno de los proyectos inmediatos que se debe emprender en la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas, es el diseño de manuales de procedimientos administrativos para mejorar el desarrollo de la gestión del talento humano en el área de operaciones de la empresa, ya que estos documentos permitirán enunciar los objetivos, las políticas a seguir, la estructura y funciones, las técnicas, métodos y sistemas para el desarrollo propio de las funciones.
2
19 1.1.1. Estructura organizacional
El artículo 19 de la Ordenanza de Constitución3 expresa: “la Empresa tendrá la estructura administrativa básica y adecuada que apruebe el Directorio para su normal funcionamiento”.
Más adelante en el artículo 20 establece que, “el Reglamento Orgánico Funcional que deberá aprobarlo el Directorio, determinará la Organización, las atribuciones y deberes de cada dependencia y de cada uno de los puestos de trabajo que la integran”.
El Reglamento Orgánico Funcional de la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre de Santo Domingo de los Tsáchilas, aprobado el 29 de Octubre de 1994, en su artículo 4 manifiesta: Para cumplir con su objetivo, la empresa cuenta con una sección de Secretaría y Archivo, un conserje mensajero, adscritos a la Gerencia, y los siguientes departamentos:
De operaciones
De contabilidad
De mantenimiento
En el numeral 9 del artículo 17 de la Ordenanza de Constitución entre las atribuciones del Gerente establece la de “solicitar al Directorio el nombramiento del personal de jefes departamentales….”, lo que sugiere que cada unidad o departamento, funcione
bajo la responsabilidad de un jefe, y, efectivamente el Manual Orgánico Funcional, al describir las competencias de cada uno de los departamentos, establece que estos deben estar dirigidos por un Jefe Departamental.
Analizados los aspectos legales establecidos tanto en la Ordenanza Constitutiva como en el Reglamento Orgánico Funcional de la Empresa, podemos decir que al iniciar su
3 Ordenanza de Constitución de la Empresa Provincial de Operaciones y Servicios Terminal Terrestre de
20
funcionamiento la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas tenía la siguiente estructura orgánica:
GRAFICO NO. 1: ESTRUCTURA ORGANICA TERMINAL TERRESTRE
FUENTE: Secretaría Terminal Terrestre ELABORADO POR: Carlos Alberto Quishpe Aguilar
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿En qué grado la implementación de la propuesta de diseño de un manual de procedimiento administrativo para el área de operaciones en el manejo del talento humano permitirá el desarrollo de las funciones de una manera eficiente?
1.2.1. Subpreguntas.
¿De qué manera se puede mejorar la gestión, orientado al desarrollo del talento humano en la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas?
¿Qué tipo de herramientas se necesitará para una eficiente gestión, orientado al desarrollo del talento humano?
DIRECTORIO
GERENCIA
JEFATURA DE OPERACIONES
JEFATURA DE CONTABILIDAD
21
¿Cuáles son las formas de participación de las diferentes áreas de la institución, cuando se implemente nuevos procesos para el cambio?
¿De qué manera la aplicación de la propuesta de elaboración de un manual de procedimiento administrativo para mejorar el desarrollo de la gestión de recursos humanos de la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas ayudará a renovar la imagen institucional y optimizar la calidad en el proceso servicio-cliente?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. General
Desarrollar una propuesta de mejoramiento de gestión, orientado al desarrollo del talento humano mediante el diseño de un manual administrativo, con el propósito de: renovar la imagen institucional, mejorar la calidad en el servicio, lograr ser fuente de desarrollo y bienestar de todo el recurso humano consiguiendo su participación en el proceso.
1.3.2. Específicos
Diagnosticar la problemática actual en los procesos operativos.
Analizar los factores internos, determinando las características y deficiencias
existentes, con el propósito de definir adecuadamente nuevas estrategias para el cambio.
Establecer parámetros para la participación empleados-directivos, en el proceso de
22
Diseñar un manual de procedimiento administrativo para el área de operaciones de
la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre de Santo Domingo de los Tsáchilas.
1.4. JUSTIFICACIÓN
Para constituirse en una Institución altamente competitiva se debe hacer énfasis en las probables soluciones para cada uno de los problemas detectados a la institución; entre las cuales podemos anotar: una retroalimentación de toda la información posible para implementar herramientas de soporte que mejoren el desarrollo del procedimiento de las actividades de los individuos involucrados en la entidad.
El cubrir las necesidades del cliente es un punto de gran importancia en cualquier empresa que quiera crecer y desarrollarse en un mercado tan amplio. Conseguir una mayor satisfacción del cliente es una tarea ardua. La excelencia en el servicio es una ventaja competitiva, pero para lograrla hay que contar con una buena estructura, capacitación, motivación, cultura, planeación estratégica, comunicación interna y externa, así como las ganas de querer mejorar siempre.
La intención de la investigación es desarrollar una propuesta de mejoramiento de gestión, orientado al desarrollo del talento humano, aplicando los principios y procesos administrativos, con lo cual se logrará el desarrollo institucional, por ende la actitud y habilidad del personal operativo para que la labor de todos sea participativa e intercambiando experiencias directivos-personal-cliente
23 1.5. LIMITACIONES
El estudio es válido sólo para la Empresa Pública Provincial Terminal Terrestre
Santo Domingo de los Tsáchilas.
Los costos que se generen en caso de implementar este proyecto no estarán
contemplados en la investigación.
La información estará basada exclusivamente en fuentes primarias (encuestas y
observación).
La aplicación de la propuesta será a criterio de los directivos de la Empresa Pública
Provincial Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas.
La presente investigación se llevará a cabo en la Empresa Pública Provincial
Terminal Terrestre Santo Domingo de los Tsáchilas ubicada en el nororiente de la ciudad de Santo Domingo, en la Av. Abraham Calazacón y Av. Esmeraldas.
Esta propuesta permitirá posiblemente un mayor alineamiento con la empresa si se
implementa en un período no mayor de 6 meses, por tratarse de un período transversal.
La manipulación de las respuestas pueden influir significativamente en los
resultados, consiguen recurrir a rutinas defensivas de forma consciente o inconsciente ante el estímulo del instrumento y la incertidumbre del uso que se dará al mismo.
1.6. IDEA A DEFENDER
24
talento humano en el área de operaciones; además del desarrollo institucional y la eficiencia en el desempeño.
1.7. VARIABLES
Variable dependiente: Desarrollo Talento Humano
Variable independiente: Desempeño personal Desarrollo Institucional
CUADRO NO. 1: VARIABLES
VARIABLE CARACTERISTICAS
Desarrollo del Talento
Cualitativa Dependiente
Humano
Desempeño personal Cualitativa Independiente
Desarrollo institucional Cualitativa Independiente
25 CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar, esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo suelen llevar a cabo sus actividades sobre la marcha y de manera continua, es decir lo hacen dentro de un proceso. Cuando los gerentes administran, es frecuente que se involucren en actividades que implican algo de planificación, algo de organización, algo de dirección y algo de control, y que tal vez ni siquiera las realicen en ese mismo orden.4
GRAFICO NO. 2: PROCESOS ADMINISTRATIVOS
FUENTE: Administración, Stephen Robbins & Mary Coulter
4
Robbins & Coulter, Stephen & Mary. Administración. Pág. 12.
2.1. PLANIFICACIÓN Los gerentes usan la lógica y los métodos para analizar metas y acciones.
2.2. ORGANIZACIÓN Los gerentes ordenan y asigna el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las metas organizacionales.
2.3. DIRECCIÓN Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados para que realicen las tareas esenciales.
2.4. CONTROL Los gerentes se aseguran que la organización se dirige hacia los objetivos organizacionales.
26 2.2.PLANIFICACIÓN
Es el proceso de preestablecer y diseñar las actividades, tareas o subtareas, que conjuntamente con la gestión de la alta gerencia delineen los objetivos y los propósitos de la empresa, la planificación determina la racionalización adecuada de los recursos en función de priorizar las necesidades, al planificar determinamos la eficiencia con que se tomó las decisiones.5
2.2.1. Pasos de la planificación Institucional
2.2.1.1. Propósitos o misiones
La misión o propósito identifica la función o tarea básica de una empresa o agencia, o parte de ellas. Todo tipo de operación organizada tiene, o al menos debe tener si quiere ser significativa, un propósito o misión. En cualquier sistema social las empresas cuentan con una función o tarea básica, asignada por la sociedad.
2.2.1.2. Objetivos o metas
Son los finales hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no solamente el punto final de la planeación, sino también el punto final hacia el cual se orientan la organización, la integración de personal, la dirección y el control.
Los objetivos constituyen los principales resultados que se desean alcanzar con la aplicación del plan de marketing.
El objetivo es establecer un resultado que permite cerrar la distancia entre la situación actual y un estado futuro esperado.
La definición de un objetivo, debe reunir las siguientes características o atributos:6
5Pavón Luis, Catedrático UNIANDES, Santo Domingo, 2009 6
27
medible: un objetivo debe ser comprobable y establecer un único resultado a lograr. para ello es necesario definir algún indicador que permita medir si el objetivo fue alcanzado o no.
Alcanzable: el objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener con los recursos disponibles (humanos, técnicos, materiales y financieros) para no provocar frustración y falta de motivación.
Realista: un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias del entorno donde se pretende realizar. una meta puede ser por ejemplo: fabricar 500 camisas por mes, pero si el mercado sólo puede comprar 200, no es un objetivo realista.
Específico: un objetivo debe ser lo más claro y concreto en cuanto a su contenido. un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido una fecha límite para su cumplimiento.
2.2.1.3. Estrategias
El programa general para definir y alcanzar los objetos de la organización; la respuesta de la organización en el transcurso del tiempo.
2.2.1.4. Políticas
Las políticas también son planes, son afirmaciones o entendimientos generales que guían o canalizan el pensamiento durante la toma de decisiones. No todas las políticas están definidas en forma expresa; con frecuencia, se infieren a partir de las acciones de los administradores. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y aseguran que la decisión sea consistente con y contribuya a, un objetivo.7
7
28
Las políticas ayudan a decidir ciertas cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario el análisis de la misma situación cada vez que esta se presenta y le dan cohesión a los planes, permitiendo a los administradores delegar autoridad y aún así, mantener el control sobre lo que los subordinados realizan.
2.2.1.5. Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un método que se requiere para manejar actividades futuras. Se constituyen como secuencias cronológicas de acciones necesarias: son guías de acción, más que de pensamiento, y detallan la manera exacta en la que deben realizarse ciertas actividades.
2.2.1.6. Normas
Las normas explican de manera clara las acciones necesarias específicas, o la ausencia de ellas, sin permitir lugar a duda, son tipos de planes más sencillos. La esencia de una norma es reflejar una decisión sobre la adopción, o no, de cierta acción.
2.2.1.7. Programas
Son un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, normas, asignación de tareas, pasos a tomar, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso determinado de acción.8
2.2.1.8. Presupuestos
Es una declaración de resultados esperados, expresados en términos numéricos. Puede recibir el nombre de programa “numerado”. De hecho, el presupuesto financiero
operativo con frecuencia recibe el nombre de plan de ganancia, un presupuesto puede
8
29
expresarse en términos financieros, en función de horas de trabajo, unidades de producto u horas de maquinaria, o en cualquier otro término numéricamente estimable9
2.3. LA ORGANIZACIÓN
Es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo. El uso ordenado hace énfasis en el logro de las metas del sistema administrativo y contribuye a que los gerentes no solo hagan explícitas las metas sino que aclaren qué recursos se utilizarán para alcanzarlas. Un primer enfoque de organizar es determinar tanto lo que un empleado hará en una empresa como la combinación de los esfuerzos individuales que se hagan para alcanzar los objetivos de la organización.
La organización permitirá lograr los objetivos prefijados con menor esfuerzo y gasto, los ahorros de energía serán notables y la fricción y contratiempos entre el personal se reducirán al mínimo. permite por otra parte, y tal vez sea lo más importante, que cada miembro de la institución sepa con precisión las actividades que va a desarrollar que una definición de sus funciones le permita trabajar con eficiencia, lo que redunda en simplificar o eliminar las confusiones e incomprensiones en relación con el trabajo que a cada quien le corresponda cumplir.
Las organizaciones son estructuras. Para llevar a cabo una función específica se requiere una organización. si se conocen las funciones o propósitos de la organización, las tareas necesarias para llevar a cabo las funciones deben ser especificadas y organizadas dentro de ciertos papeles específicos. Cada papel tiene asignadas ciertas responsabilidades, para desempeñar las tareas asignadas.10
2.3.1. Principios de la organización
Las organizaciones modernas determinan lo importante que es manejar adecuadamente cada uno de los principios organizacionales los mismo que le permitan alcanzar los
9Thompson, Arthur. Administración Estratégica. Pág. 6 10
30
objetivos. A través de la organización se determina la forma de llevar a cabo los objetivos mediante la coordinación de los recursos disponibles para lograr los objetivos y la simplificación del trabajo.
Delegación- dar responsabilidades a cada grupo o persona
Trama de control- cantidad de recursos humanos que podemos supervisar
eficientemente
Autoridad- poder en que se reviste una persona por el cargo laboral
Responsabilidad- capacidad u obligación para responder por las actividades propias
y las de su grupo dirigido
Funcionalidad- la actividad que se realiza o se desempeña en una organización11
2.3.2. Los organigramas
Son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. Muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existente dentro de una organización.
En la responsabilidad de administrar, los gerentes deben escoger una estructura apropiada, es decir las relaciones asignadas entre los recursos del sistema administrativo, con el propósito de facilitar la utilización de cada recurso, individual y colectivamente, a medida que el sistema administrativo intente alcanzar sus objetivos. Las organizaciones formales se distinguen de otros tipos de sistemas sociales en que se proyectan y diseñan para conseguir los objetivos corporativos.
La estructura de una organización se representa por medio de una ilustración gráfica denominada organigrama, tradicionalmente un organigrama se elabora de forma piramidal, en la que las personas de la parte superior de la pirámide están investidas de más alta autoridad y responsabilidad que las que están en la parte baja de la estructura, la posición relativa de los individuos en cada uno de los casilleros del organigrama
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muestran las relaciones de trabajo, y las líneas que unen los cuadros indican las líneas formales de comunicación.12
GRAFICO NO. 3: AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
FUENTE: Introducción a la Teoría General de la Administración, Idalberto Chiavenato
Como se puede apreciar en la figura, muestra un organigrama. Las líneas punteadas no forman parte del organigrama, pero se han añadido para ilustrar su forma piramidal. El cargo de gerente está en la punta de la pirámide y aquellos cargo cercanos a la gerencia implica mayor autoridad y responsabilidad, en tanto que aquellos cargos distantes implican menos autoridad y responsabilidad, la ubicación de estos cargos también indica las relaciones de trabajo.
2.3.3. Niveles de autoridad y mando
Las organizaciones se caracterizan por una jerarquía de autoridad, es decir, por la diferenciación de poder, las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son calificados y categorizados para que la responsabilidad por su solución sea atribuida a los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Así, las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales.13
12Lourdes M, Administración y Educación, Pág. 47, 171 13
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Pág. 254
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Nivel institucional Es el nivel organizacional más elevado, compuesto de los dirigentes o los altos empleados. También se denomina nivel estratégico, pues es el responsable por la definición de los principales objetivos y de las estrategias organizacionales, se enfrenta a asuntos relacionados con el largo plazo y con la totalidad de la organización. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organización.
Nivel gerencial Es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel técnico, cuidando de la relación y de la integración de esos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencial es el responsable por la transformación en planes y en programas para que el nivel técnico los ejecute.
El nivel gerencial detalla los problemas de la captación de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la organización y de la distribución y colocación de los productos y servicios de la organización.
Nivel técnico Es el nivel más bajo de la organización: también denominado nivel operacional, es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las técnicas de aplican. Es el nivel que cuida de la ejecución de las operaciones y tareas. Está enfocado a corto plazo y sigue programas y rutinas desarrollados en el nivel gerencial.14
2.3.4. Integración
Al asumir al hombre dentro de un entorno social donde se hace y se constituye en parte del mismo, nos lleva a reflexionar sobre cómo desde su inicio como ser humano hace parte y conforma un espacio donde no está solo, sino en conjunto con otros, en condición de iguales pero diferentes; es ahí donde tiene sentido pensar y construir, desde esta experiencia un espacio de reflexión que nos lleve a hablar del proceso de socialización, como una parte de nuestra existencia.
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Podemos definir la integración como el lugar de cruce entre el cuerpo y el lenguaje; es un campo de conflicto donde la cultura es el nombre que le damos al campo de batalla donde los signos atrapan los cuerpos y estos modifican a los signos; es un forcejeo que caracteriza como ningún otro los avatares de la aventura humana.
2.3.5. Aspectos generales de los grupos
Aspectos generales para determinar si estamos enfrentando a un grupo como tal: frecuencia de interacción, que otros lo definan como grupo, comunicación más que transitoria, lazos afectivos de identificación, primordialmente.
Formación de grupos: generalmente existen tres motivos de formación de grupos: la formación con algún objetivo, deliberadamente, o porque otra gente los trate como tal u homogéneamente.
Motivación en grupo: son aquellos aspectos fundamentales que otorgan la motivación al grupo, tales como la formación de una meta, las metas de grupo y su acción, los efectos de la acción de grupo dirigido a la meta.
Liderazgo y funciones de grupo: el líder debe poseer ciertas aptitudes de nivel técnico, humano y conceptual. Sin embargo, por ser parte esencial del trabajo dentro de esta formación, se ahondará en su contenido más adelante, en el desarrollo de esta unidad temática.
El poder dentro del grupo: se refiere al poder visto desde la capacidad de influir sobre las personas y para controlar los acontecimientos; se tienen en cuenta los tipos de poder personal, el legítimo, de peripecia, y el político.15
15
Jesús, Tarrio. Nuevas perspectivas en la teoría del desarrollo económico, social y humano.
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CUADRO NO. 2: GRUPOS VS. EQUIPOS16 GRUPOS VS. EQUIPOS
NO TODOS LOS GRUPOS SON EQUIPOS
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
Fuerte, liderazgo definido Funciones compartidas de liderazgo Responsabilidad individual Responsabilidad individual y mutua
El propósito de grupo es tan
definido como la misión de la organización
Propósito especifico, que el mismo
equipo decide y comunica
Productos de trabajo individual Productos de trabajo colectivo
Reuniones de trabajo eficiente Estimula la conversación abierta y las
reuniones activas para resolver
problemas
Miden su efectividad,
indirectamente por la influencia de otros
Mide su desempeño evaluando el
producto de trabajo colectivo
Discute decide y delega Discute, decide y realiza un verdadero
trabajo en equipo
FUENTE: Nuevas Perspectivas en la Teoría del Desarrollo Económico, Social y Humano, Jesús Tarrio
2.4. DIRECCIÓN
Comprende otra de las funciones básicas dentro del proceso de la administración. También llamada motivación, liderazgo o dirección, concierne, en la primera instancia, a la gente dentro de la organización, la influencia puede ser definida como la guía de las actividades de los miembros de la organización en la dirección apropiada. Una dirección apropiada es la que ayuda a que la organización se dirija hacia el logro de sus metas. El
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propósito último de la influencia es aumentar la productividad. Los ambientes de trabajo orientados hacia las personas generalmente generan mayores niveles de producción a largo plazo que los amientes orientados hacia las tareas, porque la gente encuentra estos últimos de poco agrado.17
2.4.1. Principios de la dirección
Los principales principios de la dirección que debemos considerar como una guía para el desempeño eficiente y eficaz en cualquier empresa son los siguientes:
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuando se logre coordinar los intereses del grupo y aun los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel.
Impersonalidad de mando: La autoridad en una empresa debe ejercer más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurar que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que sin lesionar la disciplina produzca el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aun aprovechas el conflicto para forzar el encuentro de soluciones: Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, para que así como la fricción puede ser aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.18
17www.herramientaempresarial.com 18
36 2.4.2. Características de la dirección
La necesidad de la labor directiva y las características de estas pueden ser comprendidas con mayor facilidad si se observan sus funciones y los fines que trata de alcanzar.
La dirección rinde un servicio: Esta es la afirmación más importante y significativa que se puede hacer sobre la labor directiva, en efecto puede afirmarse que ningún tipo de de dirección está siendo ejercida cuando los empleados están sirviendo a los supervisores, en cambio, la dirección empieza a funcionar cuando el supervisor empieza a servir a los empleados.
La dirección construye las decisiones: El movimiento y el progreso se inician y se continúan a través de una serie de decisiones, la falta de estas tienen como resultado el estancamiento, en el que se separa tan solo a alguien que sea capaz tanto de efectuar las decisiones correctas como de llevarlas a cabo.
La dirección induce a actuar: La verdadera naturaleza de la actividad directiva moderna, requiere de la persuasión. El medio en el cual opera el dirigente depende en gran medida de la gente a la que es capaz de persuadir, no del uso de edictos o amenazas, para la obtención de resultados.
La dirección obtiene resultados: El momento de la verdad para los directivos, es el de la obtención de resultados: para todos los propósitos prácticos, la dirección conduce una determinada cantidad de energía humana, en una dirección definida, para obtener un propósito específico. De este modo, el directivo que se queda en el camino o que se desvía de él, equivale a un barco que no llevara sus pasajeros y carga a un puerto seguro, es más no tan solo no ha prestado un servicio, sino que por el contrario ha tenido un efecto negativo, ya que ha consumido recursos sin obtener un benéfico.
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y más tiempo, manejar su destreza más sabiamente y dedicarse a aquellas actividades que promueven el ascenso. Lo anterior implica disciplina y unos niveles de actuación y eficiencia, que son por lo general, diferentes a los seguidos por el grupo de no directivos.19
2.4.3. Liderazgo
Los directivos han de asumir su liderazgo definiendo las líneas directrices para la consecución de los objetivos empresariales e implicándose para el logro de las expectativas de los diferentes grupos de interés de la organización (trabajadores, proveedores,...), ello en total coherencia con los valores éticos y de compromiso con las personas, motivándolas, reconociendo sus logros, y asegurando la correcta implantación del sistema. El liderazgo se valora mediante cuatro sub criterios:
A. los líderes desarrollan la misión, valores y principios actuando como modelo de referencia en coherencia con una cultura democrática y de excelencia.
B. Los líderes se implican, estimulan y aseguran el desarrollo, la implementación y la mejora continua de su sistema de gestión.
C. Los líderes se implican en atender de la mejor manera posible a clientes, proveedores y demás colectivos con los que la organización se relaciona, incluidos los representantes de la sociedad.
D. Los líderes fomentan la motivación y calificación de su personal, apoyándolos y reconociendo tanto su participación como sus logros.
Cinco factores que definen a buen líder:
Existen cinco factores que definen a un buen líder:
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1. Autoconciencia: Habilidad para conocer y entender tus propios cambios de humor, emociones e impulsos, y su efecto en los demás. Sus signos distintivos son la auto confianza, auto evaluación realista y el sentido de humor autocrático.
2. Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de ánimo perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios. Distintivos propios es la confianza en la propia valía e integridad, la comodidad en la ambigüedad y la disposición al cambio.
3. Motivación: Pasión por el trabajo por motivos más allá del sueldo o el prestigio. Propensión a buscar metas con energía y persistencia. Gran impulso para lograr objetivos, optimismo, incluso ante el fracaso, compromiso con la empresa.
4. empatía: Habilidad para entender las emociones de los demás. Capacidad para tratar a la gente según sus reacciones emocionales. Experiencia en construir y retener talentos, sensibilidad intercultural, servicio a clientes.
5. habilidades sociales: habilidad para tratar relaciones y crear redes. Habilidad para encontrar una base común y crear relaciones. Eficacia ante los cambios, capacidad persuasiva, experiencia en crear y dirigir equipos.
2.5. CONTROL
Consiste en el seguimiento de las operaciones en curso para asegurar que se procura alcanzar los objetivos. Los estándares por los que se guía la actividad en curso se desprende de las descripciones de puestos de trabajo y las políticas formuladas en función de planificar.
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delegación de autoridad otorga a los gestores la facultad de utilizar incentivos financieros y no financieros para hacer el control concurrente.20
2.5.1. Indicadores de control
Los indicadores son necesarios para poder mejorar, lo que no se mide no se controla, no se puede gestionar.
Indicadores de cumplimiento: Teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc.
Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
tiempo fabricación de un producto, periodo de maduración de un producto,
ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
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Indicadores de gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella
2.5.2. Qué medir
Es evidente que respondiendo a esta cuestión, las demás se contestan casi solas. También es evidente que estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, más o menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero una vez más una organización debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc. O recurrir a ese sentido común que tan poco se utiliza.
Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc.
Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestión de procesos o por procesos. Es más que evidente que todos los factores de gestión implicados en una empresa u organización estarán administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora. 21
2.6. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Inicialmente, en el proceso de creación de la estrategia los administradores de la compañía necesitan plantear el aspecto de ¿cuál es la misión de la compañía? ¿Hacia dónde se debe dirigir? ¿Qué clase de empresa estamos tratando de desarrollar y ¿cuál debe ser la con figurativa de los negocios? El hecho de llegar a una conclusión bien razonada de la dirección a largo plazo de la compañía impulsa a los administradores a
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estudiar el negocio actual y a desarrollar una idea más clara de si es necesario un cambio y cómo hacerlo dentro de los próximos cinco a diez años.
El proceso de planeación estratégica formal consta de cinco pasos principales:
1) Seleccionar la misión y las principales metas corporativas;
2) Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y las amenazas
3) Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.
4) Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y con las metas principales de la organización. Deben ser congruentes y constituir un modelo de negocio viable;
5) Implantar las estrategias22
2.6.1. Misión de la empresa
El ambiente de cada organización aporta los recursos que la sostiene, ya sea una empresa, una escuela o universidad, o bien una oficina pública; a cambio de estos recursos la organización debe abastecer al ambiente de bienes y servicios con calidad y precio aceptables. En otras palabras, cada organización existe para aportar algo a un ambiente más grande, y ese propósito o misión por lo común es claro al inicio.
No obstante, conforme pasa el tiempo y crece la organización, es probable que suceda una o más cosas: el medio ambiente cambia, el personal administrativo también.
Primero, el propósito original puede ser irrelevante a medida que la organización crece hacia productos nuevos, otros mercados y aun nuevas industrias.
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Segundo, la misión original sigue siendo relevante, pero algunos gerentes empiezan a perder el interés en ella. Por último, los cambios en el medio ambiente hacen que la misión original ya no sea la apropiada.23
La misión describe que hace la compañía. Un primer paso importante en el proceso de formular una misión es definir de manera clara el negocio de la organización. En esencia, la definición responde a estas preguntas ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debe ser? Las respuestas orientan la formulación de la misión24
2.6.2. Visión de la empresa
El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la visión de una compañía.
Es a menudo descrita como un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba al resto de objetivos y es a largo plazo. Una visión representa un destino que es conducido por la pasión y la evoca. Una visión representa un destino depende de si todo el resto sucede según la estrategia de la empresa.
Desarrollar e implementar una visión es uno de los papeles centrales del líder, los directivos necesitan tener no solo una visión sino también un plan para implementarlas.25
2.6.3. Establecimiento de objetivos organizacionales
La formulación de objetivos se ha vuelto una actividad cada vez más importante en el trabajo de un gerente. A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los tres pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presenta a continuación:
23Pavón Luis, Catedrático UNIANDES, Santo Domingo 2009 24 Hill, Charles. Administración Estratégica, Pág. 13
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Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda
significativamente influir en la operación de la organización.
Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
Realizar una jerarquía de objetivos de la organización26
2.6.4. Valores
Un valor es una creencia básica sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o no es importante. Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual. Las organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores que funcionan como normas que orientan el comportamiento de las personas. 27
2.6.5. Análisis FODA
Una herramienta propia del análisis estratégico es el análisis FODA, que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que están relacionadas con el ambiente interno de la empresa y las oportunidades y amenazas que se refieren al micro y macro ambiente de la compañía.
Este instrumento permite representar en términos operativos un cuadro de situación que distingue entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las fortalezas y debilidades que surgen de la evaluación interna de la compañía, y las oportunidades y amenazas que provienen del escenario.
Como se ha visto el estudio de escenarios requiere evaluar:
Los aspectos económico, tecnológico, político, legal, cultural y social.
Las grandes tendencias locales e internacionales, en términos de preferencias de los
consumidores.
26Certo Samuel, Administración Moderna, pag 110 27
44 La competencia actual y potencial.
Para el análisis interno es necesario estudiar:
Los recursos humanos y materiales disponibles, la tecnología, capital de trabajo y
acceso al crédito.
Los bienes inmateriales disponibles como la marca, imagen, satisfacción del cliente,
etc.
Se puede organizar la información de manera tal de facilitar el diseño de una
dirección estratégica.
Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún impacto sobre la empresa, cómo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas.
2.7. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo a sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones ya que aumenta el capital, se incrementan la tecnología, las actividades de apoyo, etc. Además provoca el aumento del número de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio; así se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que mantiene y promueve el éxito organizacional.
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una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y el alcanzar el éxito personal. 28
2.7.1. Objetivos de la gestión del talento humano
Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización, a partir de cómo sean tratadas, pueden ser fuente de éxito y también de problemas. Es mejor tratarlas como fuentes de éxito. Para alcanzar los objetivos de la administración de recursos humanos es necesario tratarlas como elementos básicos para la eficacia de la organización.
Los objetivos de la administración de talento humano son múltiples; ésta debe entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la organización:
1) Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión;
2) Proporcionar competitividad a la organización; esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y competencias de la fuerza de trabajo.
3) Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas; 4) Aumentar la auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo 5) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
6) Administrar e impulsar el cambio
7) Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable 8) Construir la mejor empresa y el mejor equipo;29
2.7.2. Importancia del Talento Humano para la atención al cliente
Tradicionalmente, la gestión del talento humano ha sido vista como algo secundario e irrelevante. La preocupación principal de las áreas responsables en algunas instituciones se ha limitado a la administración de las planillas, files de personal y las relaciones colectivas de trabajo. Aún hoy existen algunas organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional.
28Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Pág. 4 29
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La gestión del talento humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es así que un área operativa, recursos humanos se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. Esa es su finalidad: que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y así conseguir el crecimiento de la organización30.
2.7.2.1La ventaja competitiva a través de la gente
Aunque las personas son importantes para las organizaciones, en la actualidad han adquirido una función aún más importante en la creación de ventajas competitivas para la organización. De hecho, un número creciente de expertos plantea que la clave del éxito de una organización se basa en el desarrollo de un conjunto de competencias que la distinguen de las demás. El desarrollo de estas competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere un trabajo arduo, proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios, desarrollo de productos y servicios y el logro de la misión.
Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través del personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios:
1. Mejoran la eficiencia o eficacia de la organización. El valor aumenta cuando los trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a clientes o usuarios, o alguna combinación de estos puntos.
2. Sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la competencia.
3. Los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.
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4. Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario.
En las organizaciones e instituciones sin fines de lucro, la ventaja competitiva se entiende como el cumplimiento de la misión para la cual fue creada. Es decir, una adecuada gestión del talento humano debe contribuir al logro de los objetivos de la institución, acercándola a su visión31.
2.7.3. Objetivos de la integración de los recursos humanos
Toda organización tiene establecidos sus planes de acciones elaborados o diseñados por los gerentes en estrecha colaboración con el departamento de recursos humanos para lograr los objetivos corporativos establecidos de una forma cualitativa o cuantitativa, parámetros que nos permiten medir el grado de eficacia en las tareas establecidas en los objetivos.
Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental que la fuerza laboral tiene como objetivos básicos contribuir al éxito de la empresa o corporación.
Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento de recursos humanos, en función de las necesidades, determinar el punto de equilibrio que debe existir el número de integrantes del departamento de RRHH y el total del personal a su cargo.
Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder a los desafíos que se presentan en la sociedad. Conocer el medio ambiente el fundamental para tomar decisiones basadas en normas éticas – personales.
Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas
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metas personales, tal como lo demuestra Maslow en su famosa pirámide de aspiraciones.
2.7.4. Administración de los talentos humanos y del capital intelectual
Administrar el talento humano se convierte cada día en algo indispensable para el éxito de las organizaciones. Tener personas no significa necesariamente tener talentos. ¿Cuál es la diferencia entre personas y talentos? Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que lo valore. Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:
1) Conocimiento, se trata de saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo xxi.
2) Habilidad, se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar.
3) Juicio, se trata de saber analizar la situación y el contexto.
4) Actitud, se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a persona a alcanzar la autorrealización de su potencial.32
2.7.5. Los seis procesos de la administración del talento humano33
La administración de recursos humanos es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos. Los seis procesos básicos de la ARH son:
32Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano 3/e. Pág. 50,51 33
