4. El desarrollo del empleado La promoción interna en la formación | 106 |
4.3. Coaching y Mentoring | 109 |
Esta nueva tendencia de formación y desarrollo del empleado es una medida en auge. Si se revisa la tabla de acciones específicas de retención (incluida en el epígrafe 3.3.) se puede observar como este tipo de acciones ganan terreno en el plano formativo y por tanto, en la mejora del talento profesional y directivo. Tales medidas son diferentes en uso, procedimientos y objetivos.
El Coachinges el proceso de colaboración, para el que un coach(entrenador en la jerga
deportiva, o jefe) y un coachee(subordinado) interactúan para facilitarle a este último la
consecución de objetivos de éxito. En esta relación es el coacheeel que toma sus pro-
pias decisiones y el que define sus objetivos: corregir un comportamiento, mejorar el rendimiento o aprender nuevas habilidades, y es de él mismo de quien depende la con-
secución de las metas. El coachsolamente facilita el camino y apoyará al coacheeen el
ámbito personal, técnico y en el desafío individual.
Dentro de los objetivos generales del Coaching(no los individuales del coachee), se encuen-
tran los de los intereses de la organización, quien espera desarrollar las capacidades del
empleado a corto plazo, mejorar su rendimiento, promover ascensos, aumentar la produc-
tividad, fomentar una cultura laboral de satisfacción y motivación en el trabajo y, por último, retener el talento.
Para el éxito de esta técnica y dentro del proceso, las fases de observación, discusión,
entrenamiento, feedbacky seguimiento son cruciales. No se entrará a desarrollar en pro-
fundidad todo el proceso, pero sí se debe destacar su utilidad en la retención. Las perso-
nas serán más lealesa su empresa en tanto que observen una mínima preocupación de
los supervisores o jefes por su desarrollo, además, la creación de relaciones basadas en Coaching originará relaciones de confianzaentre jefe y empleado, otro factor de perma- nencia que facilitará la retención.
La interactuación entre coachy coachee se basará en la confianza en tanto que el coach
fomente con sinceridad un feedbackmutuo, un diálogo de entendimiento, una relación sin
prejuicios y el espíritu de mejora. Entre otros elementos, la observación de los fallos, los consejos fundamentados, la escucha atenta del empleado, el entendimiento de sus men- sajes camuflados, la preparación para las limitaciones, la identificación de oportunidades
de cambio, la felicitación por los logros y las preguntas indagatorias, serán herramientas
básicas para el éxito del Coachingy la retención.
A diferencia del Coaching, el Mentoring es la herramienta de aprendizaje que, a largo
plazo, pretende apoyar y guiar el crecimientopersonal de un protegido y de su carrera profesional. Todos los autores coinciden en los factores de confianza, protección, com- prensión, empatía, ayuda y apoyo, como elementos básicos de la definición de esta téc-
nica que atiende sobre todo a la progresión de la carrerade un “protegido”. El Coa-
ching, entonces, se diferenciará del Mentoring por su enfoque cortoplacista y de objetivo inmediato.
Las técnicas de Mentoring, al igual que el Coaching, establecen vínculos personales del protegido con su empresa y consiguen retener a los empleados protegidos, que a su vez
serán los más considerados o deseados por la organización. Si el mentores eficaz y
transmite conocimiento y experiencias de utilidad al protegido, el aprendizaje se traduci- rá en satisfacción y, por tanto, en retención.
El cuadro de acciones específicas de retención y mejora, incluido en el apartado 3.3., reve- la la intención de los tres sectores del estudio, de continuar aumentando su uso de estas dos técnicas de retención en un 15,5% de los casos medios. Sin embargo, la intención de no realizarlas jamás superaba en todos los casos la intención de realizarlas en un futuro próximo en una media del 22% de los casos. De forma agregada y en la actualidad, es una de las medidas menos adoptadas en comparación con el resto de acciones específi- cas, pero la que mejor proyección de uso tiene.
Antes de pasar a las nuevas tendencias alternativas de retención, conviene hacer una reco- pilación de lo que hasta ahora se han denominado “actuaciones para la retención” y que están recogidas en los últimos apartados vistos hasta ahora. Estas medidas han sido agre-
gadas en tres acciones generalesde retención que engloban los incentivos económicos,
los beneficios sociales o beneficios no monetarios y el desarrollo del empleado o la formación, como componentes primordiales de cualquier estrategia de retención y mejora del talento.
La encuesta ha demostrado que los tres sectores siguen un modelo idéntico de reten-
cióny mejora del talento. Para los tres, los incentivos económicosa los empleados, ya sea
retribución variable o fija, obtiene el mayor peso(un 44,39% de las empresas en media y
entre los tres sectores), seguido de las estrategias de desarrollo del empleado(en un
31,13% de los casos en media agregada), como pueden ser la formación in company, la
movilidad geográfica o la rotación horizontal y por último los beneficios sociales de la
empresa (en un 24,48% de las empresas encuestadas), como son los servicios internos, los descuentos o el apoyo a la conciliación familiar y laboral.
Tabla 8
Pesos relativos repartidos entre las acciones generales de retención y mejora
TIC
Incentivos Económicos 45,71
Beneficios Sociales 24,21
Desarrollo del Empleado 30,08
SSPP
Incentivos Económicos 45,44
Beneficios Sociales 22,36
Desarrollo del Empleado 32,20
F&Invest
Incentivos Económicos 42,15
Beneficios Sociales 26,77
Desarrollo del Empleado 31,08
Total
Incentivos Económicos 44,39
Beneficios Sociales 24,48
Desarrollo del Empleado 31,13
Fuente: Encuesta EOI, “Retención y mejora del talento profesional y directivo”, 2008
De modo general, la encuesta también recoge el porcentaje de empleados que son
objeto de medidas de retención en la empresa. Ignorando el alto porcentaje registrado de Ns/Nc, el sector TIC es quien mayores esfuerzos dedica al 100% de los empleados de sus empresas (un 20,8% de las empresas), seguido del farmacéutico que, en un 22,2% de los casos, dedica medidas de retención al 100% de sus empleados. En el sector de servi- cios profesionales predominan las empresas que dedican esfuerzos sólo a un 10% de los empleados de sus plantillas, lo cual denota un retraso diferencial respecto a los otros dos sectores de la muestra.