4. Cómo retienen las empresas | 36 |
4.1. Medidas a priori | 36 |
a) Iniciativas de selección
A la hora de seleccionar un candidato y decidir sobre su incorporación, no sólo deben eva- luarse las capacidades técnicas del mismo y sus conocimientos sobre el puesto sino
también su capacidad de adaptación al trabajo, su flexibilidad horaria, o su personalidad a la hora de enfrentar retos difíciles y cambiantes, capacidad organizativa, resistencia a la presión, etc. Se trataría de primar las capacidades innatas del candidato (difícilmente formables) ante las técnicas (o fácilmente adquiribles).
La encuesta que se desarrolló para este estudio quiso intuir cómo repartían las empre- sas de cada sector los “pesos” entre las capacidades técnicas (conocimiento del nego- cio y de los procesos, títulos, competencias, coeficiente intelectual) y personales (inteli- gencia emocional, autocontrol ante la presión, simpatía), a la hora de elegir a un candidato tras conocerlo en una entrevista personal o test psicológico.
Tabla 4
Capacidades técnicas versus personales (%)
15 TIC% de empresas 33,30 25 12,50
Peso Cap. Técnicas 60 50 40
Peso Cap. Personales 40 50 60
SSPP
% de empresas 34,6 15,4 11,5
Peso Cap. Técnicas 50 40 60
Peso Cap. Personales 50 60 40
F&Invest
% de empresas 22,2 18,5 14,8
Peso Cap. Técnicas 55 70 30
Peso Cap. Personales 45 30 70
Fuente: Encuesta EOI, “Retención y mejora del talento profesional y directivo”, 2008
El sector TIC, como era de esperar y como se confirma en el estudio, considera más impor- tantes las capacidades técnicas de sus futuros empleados que las personales o de índo- le emocional y, entre los tres sectores en general, no hay ninguno que por mayoría se pueda considerar conmovido por otras capacidades diferentes a las más “industriales”. Entre las empresas que anteponen capacidades personales, el de servicios es el mejor posicionado: un 15,4% de las empresas de este sector, considera las capacidades emo- cionales más importantes que las técnicas, frente a un 14,8% del farmacéutico y un 12,5% del TIC.
Otra forma de, en este caso captar talento, son las ofertasde empleo. En ocasiones, las exigencias son excesivas o la formación requerida es demasiado específica o muy cara y pocos candidatos cumplirán con el perfil completo. De esta forma pocas personas se inte- resarán por la oferta y se captará talento a un alto precio.
En ese caso, ¿por qué no ofrecer puestos enfocados a formar a la persona, con vistas a ocupar un puesto de alta responsabilidad en un futuro? Sería conveniente sopesar los “pros” y los “contras” que surgen de la incorporación de un experimentado ejecutivo o de un alto mando en las filas de la organización. Su experiencia en otras culturas empre-
sariales puede hacerle reacioa adoptar una nueva, por considerarla mejor o peor que la
que tiene en mente, llegando a resultarle más difícil conectar con la nueva organización. Sin embargo un candidato de perfil laboral menos ambicioso, sin posibles prejuicios sobre una u otra forma de hacer las cosas, puede resultarnos más amoldable al estilo de la organización. Sólo se tendrán que dedicar algunos esfuerzos más para que se alcancen los objetivos que se pretenden. Esta es una tarea que, probablemente, la empresa lleva- ría a cabo encantada, pues tiene la posibilidad de formar a un empleado “a medida”. Esta práctica no es, obviamente, la más rápida en el sentido de que, en una situación de premura por cubrir un cargo importante, no se puede invertir tiempo en formar y entre- nar a un futuro cargo, aunque sí servirá para formar a un futuro trabajador que conocerá y comprenderá a la perfección la cultura y objetivos corporativos.
b) La autoselección o la utilidad de la “marca de empleador”
En ocasiones las empresas, por su trayectoria y experiencia en el mercado han creado una “employer branding”o reputación de su compañía para atraer talento. Este término, acuñado en EE.UU. en la década de los 90, se refiere a las estrategias e iniciativas que una empresa ha adoptado para lograr que su marca tenga unos atributos asociados y que sea percibida como atractiva para los empleados, tanto los actuales como los poten- ciales. La marca de empleador requiere una elaboración escrupulosa, larga y madurada, e incluye la combinación de tiempo, cambios en la definición de las políticas, estrategias de marketing y recursos humanos muy estudiadas.
El hecho de que el colectivo en busca de empleo, conozca el estilo de trabajo y en gene- ral que la cultura de la empresa sea más o menos conocida, es una forma de que el can- didato sepa, antes de optar por esa compañía o de acudir a una entrevista, el tipo de trabajo que le van a exigir, el ambiente laboral o el estilo de la misma y, con ello, hacer una preselecciónantes de entrar en el proceso de selección. Por ejemplo, las grandes con- sultoras requieren horarios amplios, lo cual es conocido por el colectivo laboral, algunos excluirán esa opción de trabajo, otros más afines a ese tipo de organización, la incluirán. Se trata de dar también, una imagen realista de la empresa para, así, reducir la rotación laboral y, a su vez, dar a la empresa una imagen de honestidad.
La importancia de la creación de una buena reputación como empresa no sólo la cons- truye la organización sino que está también en manos de los empleados que la compo- nen. Las percepciones y valoraciones que los empleados tienen de sus empresas van a
determinar, en muchos casos, la imagen que prediquen de ella en el exterior. La decep- ción ante las tareas realizadas, y sobre todo ante los jefes, genera un efecto que puede llegar a ser ruinoso. La mala opinión sobre la empresa se traslada al nivel popular y será imposible de retractar. Es muy difícil que los trabajadores separen la imagen de la empre-
sa de la imagen de sus jefes, es decir, aquélla depende de la actitudy la actuación de
sus directivos y mandos intermedios y de cómo el departamento de recursos humanos avisa a los gerentes o mandos de este riesgo de pérdida de confianza y liderazgo.
Gráfico 6
Componentes de la marca de empleador ( factores internos y externos)
Fuentes: Shaker, Journal of Brand Management y elaboración propia de Rooter, 2008
Por otro lado, ya no sólo la reputación, o el estilo de trabajo, ayudan a formar una “mar- ca de empleador” y a captar talento. Es el “nombre” que la empresa se ha creado a sí
misma lo que se convierte en reclamopara muchos candidatos que acuden a las empre-
sas de renombre a ofrecer su trabajo, por el hecho de tener cierta reputación en el mer- cado o por ser una de las grandes del sector.
Reclutamiento Orientación Crecimiento Apariencia Web Media Proyección carrera Premios Eventos Publicidad Presencia Internacional RSC Reconocimiento Prestigio Filantropía Selección
Gestión del talento
Formación Comunicación Valores Beneficios y recompensas Satisfacción empleados Boca a boca Diseño de carreras COMPOSICIÓN MARCA DE EMPLEADOR
c) Selección de personas no susceptibles de ser requeridas por las empresas
Es el caso de los candidatos mayores de 45 años, sin experiencia de relevancia en la esfera directiva intermedia o gerencial. La estrategia trata de captar a aquellos emplea- dos poco demandados por las empresas y así aislarlos de las fuerzas del mercado. Se trataría de contratar personas de rangos altos de edad, perfectamente capacitadas para realizar el trabajo y con mayor experiencia laboral, ya que estas personas responderán con
un mayor compromiso ante la empresa que les ha contratado. Un caso es NH Hoteles,
quien apostó por la contratación de inmigrantes y mayores de 40 años, que registraron un aumento del 42,21% y 10,99%, en el al año 2006, respectivamente. Por el contrario, se experimentó un retroceso del 3,58% en la contratación de menores de 25 años. En cuan- to a las personas con discapacidad, la cadena cuenta con un 5,27% de discapacitados tan- to en plantilla como en proveedores de diferentes servicios. NH Hoteles ha sido nombra-
da como una de las Empresas Top2008 en Suiza por la International Corporate Research
Foundationy ha conseguido el segundo lugar en el ranking total de las 20 mejores com-
pañías. NH Hoteles también es considerada Empresa Topen las Unidades de Negocio
de Alemania, Holanda, España y México16.
A colación con la contratación de grupos de trabajadores con alto índice de desempleo, como son los minusválidos físicos o psíquicos, numerosas son las razones por las que una empresa puede beneficiarse, ignorando las desgravaciones fiscales, de la contrata- ción de estas minorías.
El trabajador discapacitado tiende a ser fiela su puesto de trabajo17, pues tras haberle
dado la oportunidad de trabajar, realizará sus tareas con esfuerzo y entusiasmo y, además, contagiará este sentimiento al resto de la plantilla. Algunos discapacitados como pue-
den ser los sensoriales, pueden llegar a adquirir habilidades sobresalientes en algunas
prácticas y, concretamente, en las empresariales, dentro del colectivo laboral sin disca- pacidad. Es el caso de las personas ciegas, quienes a falta de capacidad visual, desarro- llan mayor agudeza auditiva reflejada en una capacidad que les permite “captar mati- ces” en las conversaciones y que les pueden hacer excelentes negociadores e interlocutores comerciales con los clientes.
Cabe mencionar las empresas españolas que mayor porcentaje de discapacitados alber-
gan en sus plantillas: el grupo alimenticio Siro(un tercio de la plantilla es discapacitada),
MRW(15%), DKV Seguros(con un 8,6%) y Fermax Electrónica(con un 7,7%).