La segunda fase está relacionada con el análisis de la oportunidad, a la luz de los siguientes criterios:
LA RELACIÓN GAMA 103 • Cultura de la empresa; • Gerencia; • Colegas; • Capacidad de realización; • Esfuerzo a realizar.
Lo que pretendemos descubrir es que existe algo que nosotros pode- mos hacer para satisfacer algunas necesidades o evitar alguna sanción.
El lector está almorzando con un amigo, y el almuerzo se alarga más de la hora que debía y, como la empresa le es grata, decide ponderar la hipótesis de no ir a trabajar.
Está en juego la satisfacción de una necesidad: convivir, que debe ser ponderada en función de:
• ¿Es la empresa tan rígida que no respete faltas? ¿Es más importan te la presencia o los resultados? ¿Son las dos cosas importantes? ¿Es eso importante para mí?
• ¿Le gustará a mi jefe que no llegue sino más tarde? ¿Es eso impor- tante para mí?
• ¿Será posible que por el hecho de faltar una tarde vaya a ser visto como un "desobligado" por los colegas? ¿Sentirán que estoy dejan do el trabajo a los demás? ¿Me importa eso?
• ¿Seré capaz de quedarme aquí sin cumplir con los objetivos profe- sionales?
• ¿Compensa el placer que estoy sintiendo todos los inconvenientes? De acuerdo con la importancia dada a cada una de estas preguntas y las respectivas respuestas, el lector escogerá quedarse o ir al trabajo.
Imagínese otra situación.
El lector se da cuenta que la moral de sus colaboradores es baja, con las respectivas consecuencias a nivel de productividad.
Esto puede ser encarado como una forma de satisfacer necesidades y/o evitar sanciones. ¿Cómo? Haciendo que las cosas mejoren.
• ¿Es un hábito en la empresa hacer cambios cuando se detectan ano- malías en el desempeño? Si es así, ¿qué tipos de alteraciones? ¿Au menta el control o la participación?
• ¿Cómo encara mi jefe esta situación? ¿Me apoya y me auxilia en implementar cambios? ¿Espera que yo apriete el control? ¿Qué pen- saría él de una situación de alteración de los patrones de liderazgo? ¿Qué diría si no hiciera nada? ¿Y si se hiciera?
• ¿Qué efectos puede tener una actuación mía a nivel de mis cole gas? ¿Me pueden perjudicar o beneficiar?
• ¿Sabré lo que puedo hacer para cambiar? ¿Tengo capacidad para hacer que cambien los acontecimientos?
• ¿Compensa el esfuerzo en relación a lo que puedo sacar de positivo de la situación?
Aunque a veces, inconscientemente, éstos son los factores que condi- cionan su comportamiento.
De una forma diferente, la cultura de la empresa tiene el mismo papel que las normas sociales a las cuales desde pequeños fuimos habituados.
Si por cualquier motivo, fuéramos a vivir en una cultura diferente de la nuestra, muchos de nuestros comportamientos cambiarían para estar de acuerdo con las nuevas exigencias que, dentro de muy poco tiempo, pasarían a formar parte de nuestros nuevos cuadros de referencia.
Cuando se cambia de empresa, el proceso es semejante.
Los jefes desempeñan la misma función que nuestros padres y profe- sores representan a lo largo de nuestro desarrollo. Son la autoridad, que tiene el poder de sancionar nuestras conductas. O nuestro tipo de rela- ción con ellas y la forma de ejercer ese poder es muy importante para la determinación de nuestras conductas.
Los colegas desempeñan la función que los grupos a los cuales perte- necemos desempeñan. Ejercen un cierto control sobre nosotros, sobre nuestro comportamiento. Lo aceptemos o lo rechacemos puede condi- cionar en varios grados nuestras selecciones.
Nuestra capacidad de intervención es también importante, si no es que decisiva. Si no, mire, es muy poco probable que alguien sienta deseo de hacer algo que no sabía bien cómo o no sabía del todo. Es fundamen-
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tal saber qué función desempeño para la formación profesional en esta cuestión.
Al contrario de lo que se puede pensar, la mayor parte de la forma- ción que se trae de la escuela y de la facultad, es solamente por sí misma, poco sirve en el transcurso de la vida profesional futura. Es cierto que nos abre los horizontes y nos hace tener una capacidad de análisis supe- rior. Pero, ¿nos acordamos de cosas que, muchas veces, cuando nos fue- ron transmitidas nada representaban para nosotros?
La ventaja de la formación profesional es exactamente la de permitir una trasposición de los asuntos al día presente, para resolver los proble- mas con que las personas realmente se enfrentan, tan sin significado cuan- do estábamos estudiando.
Finalmente, el esfuerzo hecho es siempre igualado en términos de "¿Valdrá la pena?"
Éste es uno de los grandes problemas de la mayor parte de las em- presas, que gastan millones de pesos en la formación profesional y ven tan pocos resultados. Por muy buena que sea la formación, es necesario romper la inercia que es causante de que las personas digan "siempre lo he hecho así". No basta señalar que existen otras maneras de hacerlo mejor. "Es necesario constatarlo", si las personas ponen en práctica lo que apren- dieron y las premian cuando eso sucede. Es preciso que los esquemas de evaluación del desempeño permitan detectar de forma sistemática los cambios que las personas se esfuerzan en efectuar. Si las personas no sienten que tienen bastante que ganar con cualquier cambio, NO CAM- BIAN.
Son éstos, básicamente, los factores que determinan nuestra selec- ción de comportamientos. Ya sea en la empresa o en nuestra vida par- ticular, todo gira en torno a ellos.
En este capítulo vimos que la madurez es la capacidad de definición de los objetivos coherentes y realistas y la selección de conductas adecua- das para la realización de esos objetivos. El criterio de eficacia es una
buena adaptación al medio a través, esencialmente, de mecanismos de autocontrol.
Vimos que existen tres factores que condicionan la madurez de las personas en las organizaciones:
• Conciencia causal; • Atractivo de los objetivos;
• Percepción de realización de los mismos.
Hablamos, finalmente, sobre la forma de facilitar la transformación del potencial de motivación en acciones. ¿Cómo? Identificando las varia- bles que condicionan el proceso y que son:
• Recolección y estructuración de la información disponible; • Análisis de la oportunidad y comportamiento a desarrollar, a la luz
de los siguientes criterios: — Cultura de la empresa; —Jefes;
— Colegas;
— Capacidad de realización; — Esfuerzo a desarrollar.
1. Procure conocer todas las implicaciones que su tarea tiene para la organización. Haga un diagrama que identifique todo lo que da origen a su intervención y a todo lo que su trabajo da origen.
Vea de qué forma puede mejorar el circuito.
2. En el caso de que tenga responsabilidades de jefe, implemente un D.P.I. (divulgación de las participaciones individuales). Para esto encar- gue a todos sus colaboradores el procedimiento indicado en el punto uno y, posteriormente, reúnalos a fin de divulgar entre sí sus conclusiones.