Las afirmaciones que miden su sensibilidad en esta situación son las si- guientes:
1. El ser humano tiene una tendencia natural a evitar el trabajo. 2. "Patrón fuera, día santo en la tienda."
6. Si las personas sienten que el control disminuye, tienden a descui- dar la realización de sus tareas.
18. Si pidiéramos a las personas que definieran sus objetivos, ellas tenderían a escoger los menos ambiciosos, para evitar así una carga adi- cional de trabajo.
Piense en lo que decidiría si le ofrecieran el triple de su salario por no hacer NADA. Exactamente eso, NADA, absolutamente nada. Pasar el día en una silla mirando al espacio... Ni siquiera hay ventanas.
Le aseguro que aceptaría si, por algún motivo, estuviese terriblemen- te necesitado de dinero y, también, no creo que soportase la situación por mucho tiempo.
El ser humano necesita de actividad, de estimulación, para poder desarrollar plenamente sus capacidades.
No sé si tiene hijos, sin embargo, a propósito observe a un niño en su mundo preferido: un espacio lleno de cosas para manipular. Puede ima-
ginar lo que sucede. El niño no para un momento. Trata de moverse, conocer, dominar... Su preocupación es hacer cosas con los objetos. Abrir, cuando los objetos son adecuados para esa acción, rodarlos, si la forma se los sugiere, en fin, realizar objetivos.
La actividad de un niño, mecerse sobre las cosas, alzar construccio- nes, etc., puede compararse a una actividad susceptible de ser remunera- da, o sea al TRABAJO. El objetivo es lo que puede ser diferente en cuan- to a que el niño escogerá hacer aquello que más placer le da, muchas personas son obligadas a trabajar en algo que no les gusta "solamente" para poder sobrevivir.
Conforme se puede observar, los niños no se quedan quietos ni un "momentito" (desgraciadamente, en algunos casos, ¿no lo es?). Más bien, están siempre empeñados en hacer algo. Esa es nuestra naturaleza... No el evitar la actividad, más bien buscarla.
Es curioso observar que, cuanto más grande es un niño, busca más el contenido y no meramente el objetivo de la actividad. A un infante de seis meses le da lo mismo alcanzar la piedra por sus propios medios o que se la entregue un adulto. Lo que quiere es la piedra para poder ju- gar. Si estuviéramos tratando con un niño de dos o tres años ya no sería lo mismo. Ahora, a él le gusta hacer las cosas: ponerse la camisa, subir las escaleras sin ayuda, armar sus juegos, etcétera.
El niño que hasta podría querer ahorrar esfuerzo, ahora, lo busca. Por eso, una cosa es cierta, si un niño pretende realizar algo y tiene la conciencia de que existen varias formas de hacerlo, buscará la más simple.
Creo que esta es una orientación general para el comportamiento humano. El escoger la manera más económica (en todos los sentidos, tiempo, costo, esfuerzo) es una constante que dirige la actividad de todos los investigadores e inventores que se dedican a estudiar aspectos tecno- lógicos de la actividad humana.
Sin embargo, si la selección fuera entre objetivos distintos (o sea, escoger entre hacer cosas diferentes) el niño puede escoger la más difícil, si los obstáculos no le parecen insuperables.
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Si el lector lo piensa también, verá que los adultos no son tan diferen- tes, ¿o lo son?
Es conveniente, sin embargo, no olvidar lo siguiente: la mejor forma para nosotros no tiene que serlo, probablemente, para otra persona. Por ejemplo, para el lector puede ser muy fácil conducir un automóvil y, si tuviera que hacer un desplazamiento, conducirá, quizá, como recurso en ese medio de transporte guiado por sí. Pero no todas las personas saben conducir...
Muchas veces, en las empresas, los trabajos no presentan desafíos. Las partes de mayor aliciente son para los jefes, que delegan lo más abu- rrido para los colaboradores. No se admire, pues el gusto por hacer cosas aburridas no será mucho.
A medida que surge en el individuo una capacidad para comprender el mundo, todo nuestro deseo se dirigirá a la participación en los acon- tecimientos, para la comprensión de sus procesos. ¡No basta saber que la campana suena! Queremos saber por qué, para qué y queremos ser noso- tros los que la toquemos...
No se admire de que tantas personas no se identifiquen con la empre- sa donde están, ni con el trabajo que hacen. En general en las grandes empresas las personas no conocen la estructura de su organización, cómo son fabricados los productos, o prestados los servicios. No saben siquiera para qué sirve su trabajo en medio de tanta actividad. No conocen, muchas veces, las repercusiones, buenas o malas, de su con- ducta, para un performance (rendimiento) global de la empresa.
¿Será posible de esa manera sentir una finalidad en la acción? No lo creo. Por eso la buscará fuera, en sus pasatiempos o, quién sabe, en otro empleo mejor que nunca desiste de encontrar.
La necesidad de realizar, comprender, participar, es parte de nuestra condición de ser humano. ¿Podrá ser que el lector, diariamente no se olvide de esto? Piense un poco...
Las personas, además de disfrutar, tienen la necesidad de trabajar, no sólo para garantizar la existencia de los medios necesarios y su subsistencia, sino, esencialmente, para garantizar su estabilidad como personas... seres que piensan y sienten.
La necesidad de hacer algo, de sentir que hace cualquier cosa produc- tiva, es una constante en la determinación de nuestro comportamiento. No creo que exista alguien que lea estas líneas que nunca se haya preo- cupado por obtener éxito en la vida, mejorar... o sea, responder más adecuadamente al ambiente. Esto desafía a las personas que harán todo para lograrlo, dentro de los límites de lo que consideran posible para satisfacer esas aspiraciones.
Cuando nos juzgamos capaces de lograr nuestros objetivos, no sólo todos los esfuerzos dejan de ser sentidos como sufrimiento, sino que además los enfrentamos con determinación y abnegación. Pero si la persona siente que trabaja y no progresa, o no conoce sus progresos, entonces da todos los esfuerzos como mal empleados y penosos. ¡Algo que hay que evitar!
¿Cuántas son las personas en las empresas que se sienten completa- mente estancadas? ¿Cuántas son las que no tienen objetivos definidos, que no saben lo que se espera de ellas, que andan al capricho de los deseos de jefes que, dígase de paso, están, normalmente, convencidos de que sus colaboradores saben exactamente qué hacer y cómo hacerlo?
Son perezosos, ¿no es cierto?
Pienso que es un hecho, que cuando las personas detestan lo que hacen, cuando su actividad no satisface mínimamente sus necesidades, cuando no encuentran finalidad para su esfuerzo, sólo lo hacen si son obligadas a eso.
El dicho, "patrón fuera, día de santo en la tienda", debe haber sido inventado por un conjunto de funcionarios frustrados.
Me queda claro que si las personas no tuvieran una orientación inter- na para su trabajo, solamente a costa de controles como las amenazas implícitas y la sanción, desempeñaría bien sus funciones.
Pues así es lector, podría parecer que estamos reflexionando sobre cómo hacer trabajar a prisioneros, pero no lo es. Es acerca de personas libres de quienes hablamos. Libres pero dependientes lo suficiente para adaptarse y aceptar los más absurdos tipos de jefatura, sin ninguna ima-
LA RELACIÓN ALFA 43
ginación para volver el trabajo un desafío. Tienen la imaginación, pero la usan para implementar controles rigurosos.
Si revisamos la bibliografía acerca de administración, son más las obras que se abocan a cómo controlar que a lograr desempeños elevados ¿Por qué? Buena pregunta.
Tal vez sucede que es más fácil controlar...
No pretendo, con esto, menospreciar el control como función de ge- rencia. Más bien intento transmitir que controlar no debe ser sinónimo de vigilar. Porque si así fuera, en lugar de permitir obtener mejores resul- tados, produciría, normalmente, peores.