Rensis Likert (1961) nos da una excelente explicación para ese hecho. El autor identifica un conjunto de variables, las variables intervinientes que se encuentran entre lo que él llama las variables causales y las variables de resultado.
Imagine una fábrica que produce material eléctrico. Esa fábrica tiene 400 trabajadores, una maquinaria moderna, un esquema de organiza- ción que define quién es responsable, porqué y un patrón de liderazgo que forma parte de la cultura de esa organización, de su tradición. Lla- maremos a esto variables causales. Aparentemente, son estos los princi- pales elementos para que la fábrica produzca recursos materiales, huma- nos (con sus aspiraciones y habilidades) y dirección de los mismos.
Como variables de resultado tenemos las ventas, los costos, los des- perdicios, los lucros, el ausentismo, la rotación de personal, los procesos disciplinarios, etcétera.
¿Dónde entran aquí las variables intervinientes y qué son?
Las variables intervinientes son algo que se encuentra entre las varia- bles causales y las variables de resultados, funcionando como factor cata- lizador o inhibidor de estas últimas.
Es eso mismo en lo que está pensando... Son las actitudes de las per- sonas, su moral, motivaciones, expectativas. Son los valores compartidos, en suma, la dedicación y sentimientos de pertenencia que las personas tienen por el trabajo y por la empresa. Todo esto es fruto, en especial del
VARIABLES CAUSALES VARIABLES INTERVINIENTES VARIABLES DE RESULTADO
— Capital — Recursos humanos — Estilos — Etcétera — Valores — Actitudes — Motivaciones — Comportamientos — Ventas — Costos — Rotación de personal — Producción
tipo de liderazgo al que las personas están sujetas y de las políticas de gerencia de recursos humanos practicadas.
Conforme iremos viendo más adelante, el sentimiento es- algo que lleva tiempo formar y que, dependiendo de su intensidad, produce efec- tos más o menos notorios.
Imagine que trabaja en una empresa que siente que no se preocupa nada por usted, que tiene un trabajo muy monótono y pocas o nulas posibilidades de progresar. Aún más, su jefe es una persona autoritaria y arrogante, y representa todo lo que usted detesta en la empresa.
Es bastante probable que usted desarrolle, a lo largo del tiempo, un sentimiento de rechazo en relación a su situación haciendo lo menos posible (que será correspondiente a lo que juzga que la empresa merece, en función de lo que le da a cambio). O sea; desarrolla un sentimiento negativo en relación a su situación profesional, lo que hace que la posibi- lidad de su empresa de lucrar con su potencial nunca sea una realidad; nunca pasa de ese mismo... de una posibilidad.
¿Cuántas y cuántas personas existen en el mundo en situaciones pro- fesionales semejantes a lo que describí?...
Desafortunadamente, en la generalidad de los casos, sólo hay dos salidas: o la persona tiene la persistencia o la suerte necesaria para conse- guir cambiar a un empleo mejor o se acomoda transformándose en un ser amargado, inseguro y muchas veces, gastando parte de su salario en psiquiatras.
Cuando este tipo de moral comienza a ser generalizado en la empre- sa, tenemos una situación en que las variables intervinientes tienen el efecto de inhibir el resultado potencial de las variables de resultado.
variables CAUSALES
variables INTERVINIENTES variables DE RESULTADO
Es obvio que el efecto negativo de las variables intervinientes puede ser, de alguna forma, contrariado. Utilizando la presión, un estilo de
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dirección en que se está constantemente encima de los colaboradores, en fin, el estilo de jefe caracterizado por el síndrome de "¡Ah! ¿Ellos son así?... Entonces van a ver con quién se han metido".
Cuanta más presión, más deterioran las variables intervinientes, más presión se necesita utilizar, para lograr obtener los mismos resultados.
En ese momento, las personas empiezan a buscar otros empleos (con los costos inherentes a la preparación de nuevos elementos), a boicotear pasiva o activamente, etcétera.
Pero si esto es tan obvio ¿por qué se siguen cometiendo estos errores? Observe: Cuanto más inadecuado es el comportamiento de los je- fes, más se deterioran las variables intervinientes y más presión va siendo necesaria para que los colaboradores continúen desempeñan- do su trabajo al nivel deseado. Cuanto más se convence la dirección de que las personas son perezosas, más las trata como irresponsables. Y el hecho es que ellas se vuelven realmente más perezosas e irresponsa- bles. Si el control disminuye, ya que las actitudes con la empresa y con la dirección son tan negativas, la productividad tiende a disminuir, haciendo realidad el dicho "patrón fuera, día santo en la tienda". Así, aparentemente, cuanto más control mayor productividad.
En un estudio efectuado por Seashore y Georgopoulos (1960), donde se relaciona la presión que las personas sentían para aumentar la produc- tividad y el nivel real de productividad, se verificó, que de diez departa- mentos donde la presión se sentía baja, nueve presentaban productivi- dad por arriba de la media.
De once departamentos donde la presión era sentida como media, solamente cinco producían por arriba de la media.
De diez, donde la presión era sentida como elevada, solamente uno presentaba una productividad por arriba de la media.
Creo que está pensando, que también sucede que lo que determina- ba la existencia de más presión era, exactamente, la baja productividad que los departamentos presentaban.
Podría ser, pero no me parece. Existen estudios (Likert y Willits, 1940) que muestran los efectos de cambio de dirección de los departamentos de alta y baja productividad, con estilos de liderazgo diferentes, para observar los resultados. Lo que normalmente sucede es que los jefes orien- tados hacia la tarea (en el sentido antes descrito) tendían a hacer bajar la productividad del departamento donde estaban destinados. Los otros, orientados hacia el empleado, tendían a hacerla aumentar.
Si usted fuera una persona más orientada hacia la tarea y, de repente, alterara su patrón habitual de comportamiento, lo más probable es que sus colaboradores empezaran por desconfiar de sus intenciones. Ellos crearían expectativas en relación a si los hace, inclusive, sentirse insegu- ros, si no corresponde a lo que observan en su comportamiento.
Por otro lado, si la moral fuera baja, si los colaboradores sintieran una mayor "libertad", tenderían a abusar en los primeros momentos has- ta que se definieran las nuevas reglas del juego (piense en lo que pasaría en un periodo posrevolucionario en Portugal).
Como la situación es nueva para usted, en especial si no tuviera ayu- da calificada, los resultados comenzarían a asustarlo, comienza a sentir que está perdiendo autoridad, que las personas están abusando y, es ahí, donde anteriormente se sentía bien, seguro, y "rey y señor", que empe- zaría a sentirse como sus colaboradores se sintieron tanto tiempo... DESMOTIVADO y rencoroso. Inmediatamente, es más simple regresar a lo antiguo. Hasta porque, al fin y al cabo, quien tuvo siempre las buenas ideas fue usted... Si hubiese estado a la espera de las ideas de sus colabo- radores no habrían ido lejos... etc. (disculpas de mal pagador).
Cualquier cambio debe ser estudiado. Muchas veces los efectos inme- diatos (y no solamente eso) de los cambios pueden ser exactamente lo contrario de aquello que inicialmente se quería.
El hombre es un animal de hábitos. Cualquier cambio, en el área del comportamiento, debe ser gradual y controlado, para que no produzca efectos sorpresa.
No es lo mismo cambiar un jefe (por ejemplo cambiar un jefe autori- tario por uno más participativo) que transformar, bruscamente, un jefe autoritario en participativo. En el segundo caso, el proceso puede provo-
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car ansiedad en ambas partes, porque el comportamiento esperado no corresponde a las expectativas. En el caso de ser un nuevo jefe, las perso- nas todavía no las crean.
Más adelante le daré algunas sugerencias que le permitan aumentar su eficacia e influencia en los demás.
Sin embargo, le adelanto ya algo que juzgo muy importante para la implementación de cualquier cambio que implique alteración de com- portamientos.
¡Las personas tienen necesidad de brillar! Brillar para ellas mis- mas y para los demás.
Por eso, permítales que, al cambiar, puedan brillar.
La necesidad de lograr objetivos es determinada por una de dos orien- taciones que las personas pueden tener. Una será una orientación para el
Ego, para el propio Yo; la otra, para el ambiente, para los demás.
En los niños se observan también estos dos tipos de orientaciones. Existen niños que, cuando sienten que están siendo observados y que su actividad es susceptible de ser apreciada por quien lo observa se preocu- pan más en hacer, en realizar.
Para otros, por lo contrario, esa presencia no es deseada. El gran placer de ellos está en hacer, en realizar.
Con los adultos pasa lo mismo. De una forma o de otra, todos esta- mos orientados para hacer cosas, para lograr objetivos. Si es por el sim- ple placer de conseguir lograrlos o por el reconocimiento que eso nos puede traer, el hecho es que nos empeñamos en las cosas. Por eso, DEJE A LAS PERSONAS QUE BRILLEN aunque sea sólo para ellas.
Propóngales objetivos ambiciosos más realistas, o deje que ellas mismas los definan. Se quedará admirado de lo que las personas po- drán hacer, desde que sientan que existen las condiciones necesarias para trabajar. Déles información sobre el desarrollo de su actividad y, además de todo, hágalas sentirse VENCEDORAS.