Para la concepción del modelo teórico decidimos utilizar el Criterio de Expertos, con el empleo del método Delphi en su procesamiento. Para ello seleccionamos a 30 posibles especialistas, a los que aplicamos la primera encuesta (ver Anexo Nº 4) para la determinación del coeficiente de competencia de los expertos (Sánchez Rodríguez, 2013), la cual aplicamos teniendo en cuenta los elementos siguientes:
• El dominio teórico de las temáticas, tanto en materia de gestión de talento humano como el enfoque de gestión por competencias, y en psicología laboral.
• La experiencia profesional referente a la temática investigada.
• La realización de funciones y tareas relativas a la selección de personal, formación y desarrollo y evaluación del desempeño, específicamente en instituciones educativas.
De los 30 especialistas respondieron la encuesta 22, de los cuales se seleccionaron 12 por tener un coeficiente de competencia superior a 0,8 (0,8 ≤ Kcomp ≤ 1), siendo categorizados como expertos altos. Otros cinco por presentar el coeficiente de competencias mayor o igual que 0,5 (0,5 ≤ Kcomp < 0,8), clasificados como expertos medios. Mientras que cinco especialistas no resultaron seleccionados para pasar a la segunda ronda de preguntas, al tener coeficiente de competencias inferior a 0,5 (ver Anexo Nº 5). El coeficiente de competencia promedio de los expertos seleccionados resultó de 0,83.
La relación de dichos expertos quedó conformada de la forma siguiente:
• Cuatro licenciados en psicología dedicados al campo de la selección de personal, con investigaciones relacionadas con la gestión de competencias laborales y más de cinco años de experiencia en la actividad.
• Cinco licenciados en ciencias de la educación de las instituciones educativas, los cuales son rectores y directores de las instituciones con experiencia en más de 10 años en sus instituciones.
• Director del distrito Ingeniero en administración de empresas con experiencia en más de 5 años en puestos de gerente, director y otros cargos que demandan el control y supervisión del personal, dos representantes del área de talento humano.
• Tres ingenieros de reconocido prestigio de la universidad, todos los cuales tienen más de 5 años de experiencia en la docencia y la investigación de diferentes universidades. • Dos ingenieros en gestión de talento humano con larga experiencia profesional en la
actividad de gestión de talento humano, todos con más de 10 años de experiencia.
Después de haber hecho la selección de los expertos pasamos a la segunda ronda, la pregunta que corresponde es: “¿Cuáles considera usted los factores que debe incluir el Modelo de Mejora Continua para la Gestión de Talento Humano con enfoque en competencias laborales en las instituciones educativas del distrito El Carmen?”
Después de reunir en una tabla todas los factores (Anexo Nº 6) que en la segunda ronda fueron expresados por los expertos se pasó a realizar la tercera ronda, la pregunta que se hizo fue: “Del siguiente listado, confirme los factores que efectivamente deberán ser parte del Modelo de Mejora Continua para la Gestión de Talento Humano con enfoque en competencias laborales en las instituciones educativas del distrito El Carmen”.
A partir de las respuestas de los 17 especialistas, se presentó la tabla que se presenta en el
Anexo Nº 6. En la tabla también incluimos los resultados del análisis de la concordancia de los expertos. Los factores que forman parte del perfil básico son las que obtuvieron más del 60 %.
Como parte de la cuarta ronda y último paso para determinar los factores que deberá incluir el modelo se presentó ante los expertos seleccionados una figura con una primera propuesta de modelo para la GTH, para seleccionar los factores que se adecuan a las
condiciones de las instituciones educativas estudiadas. Se tuvo en cuenta los listados de los factores ya determinados por los expertos anteriormente y el modelo propuesto por Sánchez Rodríguez (2013). Los expertos emitieron sus criterios y sugerencias, llegando así a la elaboración de un modelo consensuado por todos para la GTH con enfoque de competencias, tal como se muestra en la Figura Nº 4.
Figura Nº 4
Modelo de Mejora Continua para la Gestión de Talento Humano por Competencias
Fuente: Elaboración propia a partir de Sánchez Rodríguez (2013) Elaborado por: Evelin Bernal Cedeño
El modelo teórico lo concebimos como un sistema que muestra el desarrollo permanente en espiral de las competencias del docente, cuya interpretación como proceso social de carácter consciente implica reconocer su naturaleza compleja y dialéctica. Lo cual requiere llevar a cabo su análisis como un proceso, que está dinamizado por las interrelaciones e influencias de los elementos centrales que caracterizan el modelo con los factores internos, como la estrategia institucional, la infraestructura, los recursos y el clima laboral, y con los factores externos, como el desarrollo científico – tecnológico, los familiares y el entorno
social, el mercado laboral y las regulaciones legales y políticas. En lo que se manifiesta la presencia del enfoque sistémico.
Se adopta el enfoque de competencias, como base conceptual central, esencial para todos los elementos que integran el modelo de mejora continua. Lo cual enfatiza el hecho de que cualquier decisión en cuanto a la gestión de las personas se hace sobre la base de la información que ofrecen, como salida, las competencias. Se trata de un proceso que promueve el desarrollo integral del docente, que posibilita su participación responsable y creadora en su entorno laboral, y su crecimiento permanente como ser humano. Es un proceso totalizador y multidimensional, donde se interrelacionan procesos de diversas direcciones, con la intervención de factores propios de los sujetos implicados (los docentes – estudiantes y su entorno social - institución).
El modelo teórico propuesto, está orientado hacia la mejora de los resultados referidos a los estudiantes, su entorno social y la organización como meta final, sobre la base de un cambio dado por el desarrollo permanente de las competencias necesarias para el éxito de todo el sistema, donde se logra que:
• Los docentes: al incrementar sus niveles de competencia y desarrollarlas desde su ingreso a la institución, aumenta su polivalencia, y, por tanto, mejore la calidad de su enseñanza y conocimientos que les servirán para el futuro al momento de seguir en su profesión;
• El estudiante y su entorno social: perciban las competencias desarrolladas por los docentes, y satisfagan sus necesidades y expectativas quedando satisfechos con la enseñanza y el conocimiento que adquieren;
• La institución: al final, experimente un cambio cultural de aprendizaje, aumente la capacidad de respuesta ante las nuevas exigencias del entorno, y asegure el sostén de sus ventajas competitivas. Aumenta la eficacia y efectividad de dicha institución, a partir del impacto del desarrollo de las competencias laborales.
El proceso de desarrollo de competencias laborales, demostrando su carácter sistémico, interactúa con el entorno externo, dentro del que se destacan cuatro factores fundamentales por su vínculo tan estrecho:
• el mercado laboral, formado por todas las instituciones educativas que ofrecen servicios o productos para cubrir las mismas necesidades, y, por tanto, demandan competencias similares, y las personas (clientes internos potenciales) que buscan empleo y poseen las competencias requeridas por la institución;
• las regulaciones legales y políticas, que deben cumplir, tanto la propia organización como los clientes externos, y que implican la formación constante de nuevas competencias;
• el desarrollo científico y tecnológico, que exige la adquisición y desarrollo de las competencias que se requieren para asumir estos acelerados avances de la ciencia; • ylos familiares y su entorno social, razón de ser de la institución.
También, interactúa con el entorno interno, al estar estrechamente relacionado con:
• la estrategia institucional, elemento esencial que marca el alcance de los servicios que ofrece la organización, y, por tanto, las áreas de competencias a formar y desarrollar; • el clima laboral, que incide directamente en los niveles de compromiso, y es necesario
gestionar para lograr los niveles de desempeño esperados;
• los recursos e infraestructura, que demandarán y determinarán el desarrollo y adquisición de determinadas competencias, y que, además, permitirán mantener trabajadores con elevados niveles de motivación para el desempeño exitoso de su trabajo, comprometidos con los resultados de la organización.
El carácter sistémico también se demuestra a través de las relaciones que se establecen entre las diferentes estructuras presentes, como el propio sistema de gestión de talento humano diseñado. Está formado por tres procesos interrelacionados entre sí: planeación y organización de talento humano, desarrollo de competencias y gestión del ambiente de trabajo. Como representamos en la Figura Nº 4, el perfil de competencia, como elemento de entrada caracterizado por los tres aspectos distintivos de las corrientes de estudio: conducta, función y el proceso de aprendizaje, es el insumo fundamental que orienta la gestión de talento humano, y la inversión de los activos de competencias en procesos de realización de la propia entidad consultora.
En la gestión, se produce un intercambio de información que permite: a cada proceso de gestión obtener las competencias como insumo, y al perfil información para su mantenimiento y actualización; mostrando su relación directa con la percepción de los
estudiantes e indirectamente con los demás procesos de la institución. Luego de la interacción con el entorno social, se obtiene como salida, al docente con niveles de competencia superiores, estudiantes y entorno social con mayores niveles de satisfacción y, en consecuencia, niveles de resultados superiores para la institución.
Al analizar la presencia del enfoque sistémico en el modelo, comprobamos la actuación de varias categorías y principios como la totalidad, por la que cualquier acción en el perfil de competencias, los procesos de talento humano o los procesos claves de la organización, afectarán todas las demás partes, debido a la relación entre ellos; sin reducirlo a sus partes integrantes, sino por medio de sucesivas síntesis que expresan sus rasgos, cualidades y relaciones.
Corroboramos el carácter complejo, que se evidencia en la multidimensionalidad de los procesos de la institución, sometidos a múltiples influencias, y compartidos desde diversas disciplinas. También, se constata la infinitud del conocimiento humano, que admite el continuo desarrollo y profundización de las competencias del trabajador en un proceso constante de construcción del conocimiento de la organización y sus miembros.
El carácter dialéctico, se verifica en la serie ordenada de resultados que se obtienen a partir del desarrollo de las competencias, que se convierten en una sucesión y encadenamiento de estos hechos en cada nivel de la espiral. A partir de este modelo teórico, se diseña un procedimiento general que permite la implantación de un programa permanente para el desarrollo de competencias laborales, partiendo de la estrategia empresarial y su alineación con las competencias.
5.3 Procedimiento de mejora continua para la gestión de talento humano por competencias en instituciones educacionales del distrito El Carmen
A partir de este modelo teórico, se diseña un procedimiento general que permite la implantación de un programa permanente para el desarrollo de competencias laborales, partiendo de la estrategia empresarial y su alineación con las competencias.
El procedimiento general permite implantar un sistema para el desarrollo integrado de competencias laborales, a partir del diseño de sus subsistemas componentes, sobre la base de la información que ofrecen los perfiles de competencias y su alineación con la estrategia empresarial. Con este objetivo, facilitamos las herramientas técnicamente fundamentadas en cada etapa, e incluimos varios procedimientos específicos con una concepción integral.
El procedimiento general, mostrado en la Figura Nº 5, está conformado por las fases siguientes:
I. Preparación inicial
II. Determinación y validación de las competencias
III. Diseño del sistema de gestión integrada de talento humano por competencias
IV. Formación y certificación de competencias
V. Evaluación y seguimiento de los resultados
Dicho procedimiento cumple con los principios siguientes:
• Consistencia lógica: por su estructura, secuencia lógica, interrelación de aspectos y consistencia interna.
• Contextualizable, universal y perspectiva: por la facultad de adaptarse a otras instituciones con rasgos no necesariamente idénticos a las seleccionadas, dentro del universo de estudio, y por la potencialidad de incorporación de modificaciones y ajustes en los diferentes procesos y procedimientos específicos, y su consistencia metodológica. • Sistematicidad: asegura la evaluación sistemática sobre el proceso de desarrollo de
competencias, propiciando la retroinformación necesaria para la mejora continua del sistema.
• Integral: debe abarcar la organización en su conjunto, puesto que su objetivo es contemplar la competencia en su integración con la estrategia de la organización y como una estructura de requerimientos humanos.
• Participativo: su aplicación lleva implícita la participación de los integrantes de la organización para la consecución de su objetivo.
• Permanente: se extiende dentro de la filosofía de la mejora continua, con su desarrollo en espiral, y el hecho de no constituir un programa para solucionar un problema particular. Es cíclico y cada ciclo se adapta a nuevos estados deseados más exigentes.
En la figura Nº 5 se describen cada una de las etapas del procedimiento general, incluyéndose los procedimientos específicos correspondientes.
El procedimiento se inicia a partir de una interrogante, se debe comprobar si la entidad cumple con determinadas premisas para comenzar el proceso de implantación de la tecnología y del enfoque de gestión por competencias. Ello implica conocer si los factores internos planteados en el modelo teórico, favorecen la implantación del enfoque y el proceso de desarrollo de las competencias laborales y mejora continua en la GTH.
Las premisas para su implantación son las siguientes:
a) Existencia de un clima laboral satisfactorio. Para valorar el clima se propone la utilización de una variante modificada del cuestionario OLARIS, según se muestra en el Anexo Nº 7, utilizado y validado por varios autores en investigaciones anteriores (IEIT, 2000; Alabart Pino, 2003, Sánchez Rodríguez, 2013).
Figura Nº 5
Flujograma del procedimiento de mejora continua para la GTH por competencias
Fuente: Elaboración propia a partir de Sánchez Rodríguez (2013). Elaborado por: Evelin Bernal Cedeño
No Si ¿Se han producido cambios en los factores internos y (o) externos o
se requieren nuevas competencias laborales para ocupar los cargos?
Fase I. Preparación Inicial
Fase III. Diseño del Sistema de Gestión continua de Talento Humano por
Competencias
Fase IV. Formación y Certificación de Competencias
Fase V. Evaluación y Seguimiento de los Resultados Si Cronograma de Trabajo. Equipo de Competencias. Sensibilización y entrenamiento. Elementos estratégicos Perfiles de Competencias. Técnicas de Evaluación. Registros para la Evaluación del Desempeño.
Misión, políticas, objetivos y organización del SGTH. Documentación del SGTH: Manual de GTH,
procedimientos de los procesos, instrucciones de trabajo, registros y otros documentos. Documentación de la GTH en la institución.. Documentación relativa a otros sistemas implantados. Matriz de Necesidades de Competencias.
Programas de entrenamiento por competencias.
Certificación de las competencias.
Sistema de Indicadores. Resultados de la Implantación. Cuestionarios. Perfiles de Competencia Reales. Resultados Económicos.
Fase II. Determinación y Validación de las Competencias
Propósito Fundamental. Funciones Clave, Básicas y Específicas.
Competencias de Identidad, Corporativas y de Procesos. Perfiles de Competencia Laboral. Elementos Estratégicos.
Estructura Organizativa. Técnicas de Evaluación.
¿Los factores internos favorecen la implantación del enfoque de competencias en institución?
No Tomar las medidas necesarias para cumplir las premisas
b) Interés, compromiso y disposición de la alta dirección de concebir la gestión de talento humano como una variable estratégica fundamental para lograr alcanzar los resultados esperados en términos de eficiencia, eficacia y competitividad, y para la implantación del enfoque de competencias.
Para analizar esta premisa se realizarán entrevistas a los directivos, indagando sobre estos aspectos, y se revisará la estrategia empresarial. La implantación de otros sistemas de gestión y mejora continua como la gestión de la calidad, son elementos favorables a tener en cuenta dentro de esta premisa.
c) Existencia de los recursos necesarios. La organización debe demostrar que:
• Cuenta con los recursos materiales y financieros necesarios para implantar y mantener el sistema de gestión por competencias, y mejorar su eficacia y garantizar la satisfacción laboral de los trabajadores.
• Cuenta con el talento humano necesario y las competencias requeridas para atender directamente los procesos y actividades relativas a la gestión por competencias.
d) La infraestructura existente en la institución favorece el desarrollo de las competencias laborales, en cuanto a:
• La tecnología necesaria para ejecutar las acciones de formación y fomentar el autodesarrollo, a partir de la utilización efectiva de herramientas informáticas y la búsqueda de información actualizada.
• Los restantes elementos de la infraestructura favorecen los niveles de motivación laboral y el compromiso.
Estas dos últimas premisas se comprueban a través de la observación directa y las entrevistas con directivos, docentes y administrativos, además de la revisión de documentos. El incumplimiento de alguna de ellas implica la adopción de las acciones correctivas correspondientes, pues son requisitos indispensables para pasar a la primera fase.
Fase I. Preparación inicial
Esta fase tiene como objetivo garantizar la fluidez y la calidad de las fases posteriores, logrando el proceso de involucramiento de todo el personal, la planificación de las actividades, el entrenamiento previo y la alineación de las competencias a la estrategia empresarial. Las etapas que llevaremos a cabo son las siguientes:
Etapa 1. Planeamiento
Su objetivo consiste en la programación detallada de las actividades a desarrollar durante las distintas fases y etapas del procedimiento, estableciendo las fechas de cumplimiento, participantes, recursos necesarios y responsables.
Etapa 2. Creación del equipo de Competencias
Aquí designaremos el equipo de competencias, en el que deben estar presentes: un representante de la dirección, un representante del área de recursos humanos y varios expertos, según las áreas funcionales que tenga la institución.
Etapa 3. Sensibilización y entrenamiento inicial.
Es importante conocer el nivel de conocimiento que tienen, tanto los trabajadores como la alta dirección, sobre: el tema de la gestión por competencias, dirección estratégica, métodos para recoger información y llegar al consenso, entre otros aspectos, para elaborar los programas de entrenamiento.
El objetivo es ofrecer una capacitación para la familiarización de los participantes con el tema, y luego un entrenamiento con más profundidad, según el diagnóstico realizado a los expertos que componen el equipo de competencias.
Para cumplir con este objetivo, los asesores de talento humano coordinarán o impartirán ellos mismos seminarios específicos que traten el tema, haciendo énfasis en la importancia y ventajas de introducir el enfoque de competencias para la institución. Servirá esto además para la presentación de los asesores y los participantes en los entrenamientos, donde haremos hincapié en la metodología a utilizar para la determinación de las competencias, incluyendo los métodos para recoger y procesar la información.
A través de este entrenamiento, se debe trabajar, además, para lograr la sensibilización y compromiso de estos expertos. De la misma forma que el resto de los trabajadores, para alinear y crear comprensión y compromiso compartido entre todos y con la implantación del modelo de mejora continua, a partir de realizar o ejecutar acciones de comunicación.
Etapa 4. Orientación Estratégica
El objetivo consiste en lograr la alineación entre los elementos estratégicos de la institución y sus áreas funcionales, los objetivos y las competencias. El enfoque de dirección estratégica constituye una de las bases conceptuales para la formulación del presente modelo de gestión, y es precisamente aquí donde se evidencia más claramente su presencia.
Durante esta etapa, los asesores y el equipo gerencial de la entidad, deberán revisar y actualizar los elementos esenciales contenidos en la estrategia de la organización: misión, visión, valores compartidos, objetivos estratégicos, los cuales servirán de base para alinear los perfiles de competencias a dicha estrategia institucional concebida.
Debemos verificar además si las misiones y planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la misión de la institución. En cada área definiremos en forma
específica la contribución al plan estratégico. En esta etapa será necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas, y eliminar aquellos incompatibles con la misión del área.
Fase II. Determinación y validación de las competencias
El objetivo de esta fase es la determinación de las competencias y los perfiles de competencias a los diferentes niveles, que se convertirán en el elemento integrador del