En la actualidad se ha llegado a un alto desarrollo en el campo de la dirección, las Instituciones Educativas se ven sometidas a retos y desafíos a los cuales tienen que responder con alto grado de creatividad y realismo. Estos cambios afectan a los individuos, modificando su visión de la vida, sus valores y creencias, sus actitudes, expectativas y conductas, dándose una influencia recíproca entre los individuos y las instituciones educativas en las que se desempeñan.
El modelo de mejora para la gestión de talento humano constituye un sistema cuya misión fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepción renovada, dinámica y competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico. Esta concepción sistémica de la GTH concibe como su objeto a todas las decisiones y acciones directivas que afectan a la relación entre la organización y los empleados (Beer, 1989).
La mejora continua, en la actualidad, es una estrategia que constituye una serie de programas de acción para lograr un objetivo. Desde el Método General de Solución de Problemas (considerado el más simple y antiguo) hasta los contemporáneos que se caracterizan por tener carácter cíclico, demandan participación activa y compromiso del talento humano, refuerzan la necesidad del diagnóstico, contribuyen a la creación de una cultura organizacional, y requieren del control y evaluación de los resultados mediante indicadores.
Este análisis evidencia la necesidad del enfoque estratégico y de un sistema adecuado de GTH para la aplicación práctica de la filosofía de la mejora continua. Ambos aspectos deben encontrarse definidos en concordancia con la gestión por competencias laborales para que la misión, estrategias y planes de acción definidos estén en correspondencia con el desarrollo de las competencias laborales que requiere la organización.
2.4.1. Evaluación del desempeño mediante indicadores de gestión
El perfeccionamiento de cualquier proceso debe partir de un diagnóstico que permita determinar los principales problemas que afectan su desempeño. Diversos autores abordan la temática refiriendo la necesidad de establecer o diseñar indicadores, patrones o medidores que permitan apreciar el comportamiento del proceso (Chiavenato, 1993; Denton, 1985; Taggart, 1999; Birkner, 1999).
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa o departamento, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso (Gómez, 1991).
En la determinación de indicadores de gestión se deben tener en cuenta los elementos siguientes:
• Definición: Esto significa darle un nombre al indicador y especificar cómo se realizará su cálculo. En esta definición se recomienda incluir los atributos que definirán dicho indicador (Álvarez, 1993).
• Objetivo de un indicador: Debe expresar el ¿para qué? se quiere utilizar el indicador seleccionado, expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, eliminar, minimizar). El objetivo en consecuencia, permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. Esta combinación dependerá de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de intervención.
• Niveles de referencia de un indicador: El acto de medir se realiza a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con una referencia o estado deseado (ED) contra la cual contrastar el valor de un indicador. Esa desviación es lo que realmente se transforma en el reto a resolver. Más aún, un mismo valor actual de un indicador puede señalar varios tipos de problemas si se compara contra diversos niveles de referencia (Rodríguez, 1991). Los niveles de referencia se fijan teniendo en cuenta
algunos de los siguientes niveles: comportamiento histórico, estándar, teórico, requerimiento de los usuarios, competencia, consideración política, técnicas de consenso y planificado.
• Sistema de procesamiento y toma de decisiones: Dará respuesta a las preguntas ¿dónde medir?, ¿cómo medirlo? y ¿con qué medirlo? (Álvarez, 1993).
• Responsabilidad: Dará respuesta a las preguntas ¿quién lo mide? y ¿quién actuará en consecuencia con el resultado cuando hay desviaciones?
• Periodicidad: Da respuesta a la pregunta ¿cuándo medirlo?, diario, semanal, mensual, etcétera; incluso en la realización del diagnóstico debe definirse cómo recoger la información.
Los indicadores así diseñados pueden ser empleados en la evaluación del desempeño del proceso o sistema. Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y productividad del mismo (Pacheco, 1993; Gómez, 1991; López, 1993; Álvarez, 1994):
La eficacia, valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta, muy relacionado con lo que se ha definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción al cliente).
La efectividad es la relación entre los resultados logrados y los resultados que se habían propuesto, y dan cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado. La efectividad se vincula con la productividad a través del impacto en el logro de mayores y mejores resultados (según el objetivo), sin embargo adolece de la noción del uso de recursos.
La eficiencia se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades en dos acepciones, la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había programado utilizar; la segunda como grado en que se aprovechan los recursos utilizados, transformándolos en productos. El
concepto de eficiencia lleva a tener siempre presente la idea del costo a través del uso que se haga de los recursos.
Estos criterios pueden ser aplicados en el campo de la Educación de la siguiente forma:
• Efectividad de la Educación: Medida en que el sistema de Educación cumple con los objetivos propuestos en el período evaluado relacionados con escuelas efectivas, profesores efectivos y la calidad de la educación en Ecuador, considerando las distintas variables que influyen en el proceso de enseñanza-aprendizaje en nuestro país.
• Eficiencia de la Educación: La eficiencia, por lo tanto, está vinculada a utilizar los medios disponibles de manera racional para llegar a una meta. Se trata de la capacidad de alcanzar un objetivo fijado con anterioridad en el menor tiempo posible y con el mínimo uso posible de los recursos, lo que supone una optimización.
• Eficacia de la Educación: Esta debe estar conectada con el entorno en el que las personas que forman parte del modelo educativo van a aplicar sus conocimientos y habilidades, por lo que esta educación ha de ser teórico/práctica en términos de eficiencia a bajo costo y tiempo, lo que implica que si el tiempo y el costo de la formación científico/técnica se elevan y desconectan del entorno en el que se va a ejercer y se carece de la práctica, dicha actividad académica se vuelve ineficiente.
Se enfatiza en el hecho de gestionar adecuadamente los recursos humanos de la organización a partir de la evaluación del desempeño individual con base en competencias, alineadas a los objetivos estratégicos, permitiendo la evaluación sistemática de los resultados obtenidos y valorar el impacto de la elevación de los niveles de competencias de los docentes y dicentes.
2.4.2. Factores que inhiben la mejora continua de la gestión de talento humano por competencias en la organización
El talento humano no puede ser propiedad de la organización, el talento humano es leal a su trabajo a su empresa y por lo tanto genera una imagen de representación de la misma, a diferencia de los otros recursos, muchas organizaciones tienden a tener a un personal que posee competencias incomparables por lo cual creen que son de su propiedad sin dar paso a que estas personas opten por aplicar sus competencias en otras organizaciones y son cohibidas de socializar con gerentes de organizaciones que están en competencia directa entre sí.
Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal, las organizaciones muchas veces no consideran eso y se rigen a utilizar una política corrupta contratando e inclusive despidiendo a personal altamente capacitado y competente remplazándolo por otras personas que no tiene el nivel de competencia y experiencia para ocupar esos puestos de trabajo.
Las actividades de las personas en las organizaciones son, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el sí perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma, unos de los problemas centrales es que muchas personas solo se rigen a realizar sus tareas porque han sido asignadas y no son estimulados por las organizaciones para ejecutarlas en un ámbito competente y motivador.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solo a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. El total de gestión de talento humano por competencias de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento (Alfaro Castellanos, 2012).
2.5 Estado actual de la aplicación del enfoque de competencias en instituciones