Para evitar la situación de parálisis que acabamos de describir, o los peligros que implica adoptar decisiones de forma rutinaria cuando se deben afrontar asuntos de verdadera importancia para la empresa, presentamos en esta guía, a partir de la sección cuarta, un esquema o modelo de decisiones que ayudará al lector a afrontar y superar con mayores probabilidades de éxito, incluso, las situacio- nes más complejas que podrían presentarse en su empresa.
Sabemos que sería absurdo pedir al lector que utilice este es- quema en todas las decisiones que debe afrontar a diario, entre las que se incluye el 95 por 100 hipotético al que nos referimos antes; pero sí:
IMPORTANTE
• Que conozca el esquema y que lo sepa aplicar eficazmente cuando deba afrontar decisiones de importancia para la or- ganización, conscientes de que de una cualquiera de esas decisiones puede depender la subsistencia futura de la em- presa.
Pero, antes de ver el esquema al que nos hemos referido con anterioridad, es conveniente que analicemos, en la sección segun- da, las implicaciones personales que plantea el proceso de toma de decisiones.
CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN PRIMERA
1. Una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o directivo es que, en la empresa, es la persona que toma las de- cisiones de importancia; esta es una responsabilidad que nin- gún empresario o directivo puede eludir.
2. Las dificultades que plantea la toma de decisiones en el ámbito empresarial se deben a la propia complejidad del trabajo di- rectivo y al entorno en el que se adoptan esas decisiones. 3. La gestión moderna de una empresa requiere que sus empre-
sarios y directivos realicen con eficacia diez funciones bási- cas: planificar, presupuestar, organizar, gestionar el personal, controlar, solucionar problemas, establecer directrices, comu- nicar, implicar y motivar.
4. La ejecución de las diez funciones claves del directivo moder- no implica que: (a) en todas ellas, y de forma constante, se adopten decisiones de mayor o menor importancia; (b) las diez funciones están íntimamente interrelacionadas y vincula- das entre sí, y son profundamente interdependientes; (c) todas las áreas operativas y funcionales de la empresa también están íntimamente interrelacionadas y son estrechamente depen- dientes las unas de las otras.
5. A pesar de las semejanzas que existen entre ellas, la realidad es que las decisiones empresariales plantean características muy propias que las diferencian de las decisiones personales; la principal diferencia radica en que las personas que toman decisiones en el ámbito empresarial reconocen y son cons- cientes de que actúan en el contexto de una organización que posee sus propias normas, metas y propósitos.
6. Existen cuatro características que distinguen las decisiones empresariales de los demás tipos de decisión: (a) Las presio- nes que ejerce la propia organización, (b) El hecho de que los directivos trabajan con y para otras personas, (c) La ne- cesaria aceptación de la responsabilidad que implica la deci- sión empresarial, (d) El rechazo al statu quo existente. 7. Esas cuatro características pasan a formar parte de los crite-
rios que utilizan los directivos para tomar sus decisiones y, en consecuencia, presionan y condicionan la toma de deci- siones, ya que limitan el ámbito en el que los directivos pue- den «moverse».
8. Las presiones organizativas se refieren a la propia organiza- ción, la posición jerárquica que se ocupa, la cultura domi- nante en la empresa, las metas y propósitos de la organiza- ción, la cuantía de los recursos y la situación coyuntural. 9. Las personas que toman decisiones en una empresa son
conscientes de que trabajan con y para otros, y que sus deci- siones se implantarán con el concurso de otras personas. 10. Las personas que toman decisiones en una empresa son
conscientes de que son responsables, ante sí mismas y ante todos los que intervienen en la conducción, gestión y opera- ción de la empresa, de los resultados que generarán sus deci- siones.
11. El directivo eficaz muestra una insatisfacción fundamental y constante con las condiciones que predominan en su organi- zación.
12. Entre muchos empresarios y directivos existe la tendencia a convertir la toma de decisiones en un proceso rutinario, no sujeto a análisis y planteamientos lógicos y racionales.
13. MUCHO CUIDADO con: (a) Restar importancia al proceso de toma de decisiones o rechazar el uso de las técnicas de gestión que se aplican en esta área, (b) Afrontar las decisiones importantes aplicando los mismos criterios y métodos que utiliza para las decisiones rutinarias, (c) Acostumbrarse tanto a adoptar decisiones de forma rutinaria que cuando deba afrontar una decisión de importancia o muy compleja se sienta incapaz de hacerlo.
Sección SEGUNDA
EL DIRECTIVO Y LA TOMA
DE DECISIONES: IMPLICACIONES
PERSONALES
• Introducción
• Reacciones ante la necesidad de tomar decisiones
• El gran pecado: rehuir las decisiones
• Estilo de liderazgo personal de los directivos
— Necesidades reales de la empresa
— Habilidades y capacidades reales del personal
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• Auto-evaluación de las actitudes personales • Las decisiones, ¿análisis o
intuición?
Apéndice 1: Personas que rehuyen la toma de decisiones: un plan de trabajo Apéndice 2: El liderazgo situacional: en qué consiste, cómo se aplica y en qué situaciones debe aplicarse cada estilo Apéndice 3: Autoevaluación de los rasgos de personalidad que caracterizan los procesos de toma de decisiones
IMPLICACIONES PERSONALES
1. INTRODUCCIÓN
En los procesos de toma de decisiones empresariales existe un elemento clave que siempre debe ser tomado en consideración:
• EL FACTOR HUMANO.
En primer lugar, las decisiones son, en su gran mayoría, toma- das por persona, muy especialmente en el caso de las pequeñas em- presas que no disponen de equipos y programas informáticos sofis- ticados.
Es cierto que en las grandes empresas existen modelos matemá- ticos que permiten plantear la toma de decisión como un proceso absolutamente racional e impersonal; es cierto, también, que el empresario o directivo puede recurrir al uso de programas informá- ticos, que son capaces de evaluar distintas alternativas y tomar una decisión de forma autónoma, sin la intervención de un ser humano; pero, también es cierto que, en ambos casos:
• Son seres humanos quienes diseñan los programas que utili- zan esos instrumentos.
• Son seres humanos quienes «alimentan» el modelo o el pro- grama con la información que necesitan.
• Son seres humanos quienes analizan y evalúan los resulta- dos obtenidos con esos instrumentos.
• Son seres humanos quienes toman la decisión final de im- plantar o no la solución recomendada por el modelo o el programa informático.
En segundo lugar, las decisiones que adoptan los niveles de di- rección son, usualmente, implantadas por otras personas, cuya re- acción, tal y como indicamos antes, no siempre es predecible.
De ahí que iniciemos el análisis de los procesos de toma de de- cisiones empresariales analizando, primero, las implicaciones per- sonales que existen en él, y, en específico, viendo, como primer paso, las:
2. REACCIONES ANTE LA NECESIDAD DE TOMAR DECISIONES
A pesar del complejo entramado en el que deben ejecutar sus funciones, los empresarios y directivos, como ya señalamos, se ven en la ineludible necesidad de adoptar decisiones. También indica- mos antes que algunas personas, literalmente, se aterrorizan cuan- do se ven obligadas a adoptar una decisión.
Ahora bien, si observamos a nuestro alrededor, veremos que ante la disyuntiva de una decisión, las personas que trabajan en una empresa pueden adoptar una de las siguientes actitudes:
• REHUIR LA DECISIÓN: algunos empresarios y directi- vos (afortunadamente los menos) rehuyen tomar decisiones; posponen la decisión o recurren a otros para que decidan por ellos.
• AFERRARSE AL PASADO: otros adoptan un camino fácil y toman todas sus decisiones sólo en función de lo que se ha hecho en la empresa en el pasado.
• CONFIAR EN LA INTUICIÓN: otros adoptan sus deci- siones confiando únicamente en su intuición, en su «olfato» de empresario, olvidando que la eficaz gestión de una em-
presa descansa tanto en las habilidades intuitivas como en las habilidades técnicas y conceptuales.
• PROCESO MENTAL: otros siguen, de forma consciente o no, un proceso totalmente mental, en el que analizan («en su cabeza») los datos disponibles, y eligen la alternativa que consideran mejor, pero sin auxiliarse de ningún método o instrumento formal que sustente y facilite el proceso estric- tamente mental que realizan.
• PROCESO INFORMAL: otros avanzan un poco más y to- man algunas notas, consultan con los compañeros, reúnen algo de información, pero siguen confiando más en sus ha- bilidades intuitivas, en los conocimientos que ya poseen y en la experiencia para seleccionar la alternativa que consi- deran más apropiada.
• PROCESO LÓGICO FORMAL: otros (desafortunada- mente los menos) siguen un proceso lógico y formal en el que utilizan diferentes instrumentos de análisis (que selec- cionan dependiendo de las circunstancias y la situación es- pecífica que afrontan), con el fin de llegar a la decisión que, objetivamente, ofrece las mayores probabilidades de éxito. Esas distintas actitudes implican diferentes posibilidades de error: véase la Figura 2.1. Esa figura también explica por qué en esta guía recomendamos firmemente la adopción de un MODELO o ESQUEMA DE DECISIÓN formal y lógico como única manera de elevar, a sus niveles más altos, las posibilidades de éxito de las decisiones que se adopten en la empresa.5
Si unimos estas posibles reacciones con lo que señalamos en la sección anterior, veremos que las primeras de ellas se corresponden con las decisiones rutinarias, mientras que las últimas se refieren a las «verdaderas» decisiones, las que afectan a situaciones im- portantes y cruciales para la empresa. Este asunto lo analizaremos más en profundidad en la siguiente sección.
Figura 2.1. ACTITUDES ANTE LAS DECISIONES Y POSIBILIDADES DE ERROR
1. REHUIR LAS
DECISIONES No se cometen errores, pero la empresa no avanza, permanece siempre igual; los resul- tados negativos se notan a medio y a largo plazo.
2. AFERRARSE AL
PASADO Muy altas posibilidades de error: se dan so-luciones a las situaciones de hoy utilizando criterios que fueron válidos en el pasado, ol- vidando que el pasado nunca se repite de forma exacta.
3. CONFIAR EN
LA INTUICIÓN Altas posibilidades de error; la intuición es sólo una parte de las habilidades que deben poner en juego los empresarios y directivos para gestionar sus empresas; el análisis ob- jetivo de los hechos es indispensable. 4. PROCESO
MENTAL Muchas posibilidades de error; la memoria no es infalible y tiende a dispersarse; las de- cisiones tienden a basarse en las emociones ' y la intuición (el «yo creo» es siempre me- nos fiable que el «yo sé»).
5. PROCESO
INFORMAL Mayores posibilidades de acertar en la deci-sión; pero la ausencia de un proceso formal resta coherencia y solidez a la decisión. 6. PROCESO
LÓGICO FORMAL
Ofrece la más alta seguridad de adoptar la decisión más acertada; la combinación de habilidades intuitivas, técnicas y conceptuales eleva las posibilidades de éxito.
3. EL GRAN PECADO: REHUIR LAS DECISIONES