Como resultado final del análisis hecho en este trabajo resulta factible sostener que el marco normativo en materia de contratación pública en Colombia respecto de la materia estudiada, en términos generales, ha presentado un significativo avance. En este, se destaca especialmente el marco de autonomía y libertad que se le otorga a las partes en el proceso de concreción de los términos y cláusulas realizadas durante en la etapa precontractual, lo que a la postre implica una mayor responsabilidad atribuida a las partes que deben prever y gestionar los riesgos. Esto porque es evidente que dichos riesgos representan las condiciones contractuales iniciales, que no pueden ser alegadas posteriormente. En este aspecto la guía de Colombia Compra Eficiente contenida en el manual para la identificación y cobertura de
riesgos, expedido, brinda unas pautas que resultan claras y conducentes para alcanzar satisfactoriamente el objeto de los contratos. sin embargo, estas no son todavía suficientes, puesto que por causa de la falta de capacitación y de adopción de una cultura de gestión de riesgos en el seno de las entidades públicas y en el comportamiento laboral y funcional de una parte ostensible de los servidores públicos, aspectos estos, que son esenciales en el marco de la metodología establecida por la norma ISO 31000 que evalúa de manera ordenada los riesgos asignados a una u otra de las partes contratantes, cuando los mismos, no son adecuadamente asignados o gestionados.
Así pues, se puede sostener que el objetivo del marco normativo que pretende la gestión de riesgos previsibles, se convierte en un tema de gran complejidad para el lente de los servidores públicos y para las labores misionales de los entes de control, pues no es posible determinar quién es el responsable de elaborar o identificar los riesgos en la estructura administrativa de las entidades, ni se cuenta, adicionalmente, con las competencias específica s y necesarias. Esto hace en últimas, que la función sea trasladada de forma implícita al responsable de cada proceso, sin que exista una debida valoración y articulación de los riesgos eventuales, elaborada, por parte cada uno de los partícipes del proceso de contratación.
Este fenómeno hace qué el campo de competencias de la administración de las entidades del Estado, responsables de este proceso, transformen el mismo en un suceso de cumplimiento formal e ineficaz. pues las evidencias expuestas representan que a pesar de existir y dar
cumplimiento a las disposiciones normativas, los riesgos aumentan y los fines de la contratación se enmarcan en acciones reactivas a las quejas o peticiones surgidas desde la acción cívica de las comunidades, junto con los airados reclamos de los contratistas, ello debido, (en gran medida a la falta de planeación), que es en último lo que encierra la gestión contractual y de riesgos y a la adopción de políticas o estrategias sin bases sólidas de información que permitan articular y monitorear sus logros a las realidades específicas de la población objetivo.
Se considera necesario que el legislador desarrolle el marco de transformación adopción de los nuevos sistemas de gestión, también es necesario que el Estado fomente la entronización de una cultura de decisiones basadas en gestión de riesgos. Lo anterior como un esfuerzo para que estos tengan el deber legal de definir y adoptar metodologías adaptadas a sus objetivos y entornos, hecho que sin duda permitirá empezar a involucrar dentro de sus estructuras organizacionales, un área específica de riesgo operacional, cuyo objetivo sea el establecer e implantar metodologías y procedimientos de identificación, admisión, medición, seguimiento e integración que permitan mantener el perfil de riesgos dentro de los niveles de tolerancia al mismo, fijados desde la cabeza de la entidad.
Para que en el ejercicio de distribución de riesgos se constituya un trabajo en el que se haga un análisis ponderado de cada uno de los riesgos que se pretenden trasladar al contratista, se podrá considerar apropiado y consistente con el ordenamiento general en la materia en cuanto con la asignación y asunción de riesgos efectuada queden adecuadamente reflejada
los costos del contrato. En ese caso la gestión estará condicionado al logro de los objetivos y a los postulados de conveniencia negociar de buena fe que se adapten al dinamismo de los riesgos y no al cumplimiento de preceptos normativos.
Para el caso del PAE en el departamento de la Guajira, resultó claro como una mala política y estructuración de un sólido modelo de gestión de riesgos hizo que los propósitos de política perseguidos por el programa en su tránsito del ICBF al MEN, y en las etapas precontractuales y de ejecución del mismo, tuviera serios problemas que van desde la demora en los pagos, las compras, la distribución, la calidad de las raciones e incluso casos de desvío de recursos en la declaratoria de niños que recibían los complementos cuando los mismos solo figuraban en las listas. Es claro que el modelo de gestión de riesgos que aparece consignado en la norma no tiene posibilidades de ser efectivo y eficaz, si antes no se fortalece una cultura de riesgo y su prevención afincada en los funcionarios en todos sus niveles, además de fortalecer las veedurías ciudadanas, la gestión fiscal de las entidades, las etapas de evaluación y de seguimiento efectivo en el terreno de la distribución y de la calidad de las raciones y en general en todas las etapas de ejecución del programa. Esta situación nos revela que un modelo sólido y coherente no puede funcionar si en la estructura organizacional del estado no existe un férreo funcionamiento de la administración y de sus partes integrantes.
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