A continuación se presentan las conclusiones del Plan de Gestión para el Proyecto Montaje de Tubería del Blindaje Ventana-Napoleón.
¾ El definir un Plan de Gestión de Proyecto con un diseño en la fase final de análisis es complicado, porque durante esta fase pueden surgir variaciones, como sucedió en este proyecto en particular. Lo anterior queda demostrado al observar el Anexo Nº 1 y compararlo con el alcance definido para el proyecto. Lo ideal, para iniciar el desarrollo de un Plan de Gestión de Proyecto para este tipo de obra constructiva, es que la fase de diseño esté totalmente finalizada, así los cambios que se produzcan en el plan, sucederán en su gran mayoría durante la fase de ejecución y no durante la fase de planeación.
¾ El proyecto se definió en cuatro fases diferentes, las cuales pueden ser dirigidas por un solo director de proyecto o se puede nombrar a un nuevo director al finalizar cada fase, sin ocasionar esto un gran impacto en el desarrollo del mismo.
¾ Contar con personal de experiencia en otros proyectos similares, permite tener mayor confianza en el cumplimiento de los objetivos del proyecto, sin embargo, por todo lo aprendido siempre se deberán monitorear muy estrictamente los supuestos establecidos, posibles eventos y las mismas restricciones, ya que un cambio en estos aspectos influiría en todo el Plan de Gestión de Proyecto.
¾ El organigrama aceptado para este proyecto fue una de las labores más difíciles de toda la elaboración del Plan de Gestión del Proyecto, debido a que la organización de la UEN-PySA y del mismo P.H. Pirrís apenas se están iniciando en la cultura de la Administración de Proyectos, por ejemplo: el convencer a varios jefes funcionales de que su jerarquía o poder de mando no se afectaría al encontrarse como staff del director de proyecto en el organigrama del mismo, aun cuando el director del mismo se encuentra en niveles mas inferiores que ellos en el organigrama funcional del P.H. Pirrís.
¾ La estimación de las duraciones de cada una de las actividades incluidas en la EDT., se realizó por medio del juicio de expertos de personal altamente calificado y con bastante experiencia en montajes de tubería, tanto dentro como fuera del ICE, que laboran actualmente en la organización. Como resultado de la estimación, secuenciación y determinación de la dependencias entre ellas, se logró obtener un cronograma de trabajo con una duración de 197 días laborales, los cualesl en el programa global del P.H. Pirrís van del 27 de julio del 2009 hasta el 22 de junio del 2010.
¾ Con las duraciones de las actividades determinadas y la experiencia en este tipo de obra, el equipo de proyecto determinó la cantidad de recurso humano, cantidad de materia prima, equipos y maquinaria requerida mínimamente para cumplir con dichas duraciones, se procedió a la asignación de estos recursos, con las respectivas actividades, utilizando el MS-Project 2003, para determinar el costo total de la Fase de Ejecución del montaje de tubería, el cual es de US $ 2 080 037 81.
¾ Elaborar un Plan de Gestión del Recurso Humano, le permitió a la organización comprender lo importante del factor humano para cumplir con los objetivos del proyecto. Con esto se obtuvo apoyo por parte de las jefaturas funcionales para buscar recursos operativos con experiencia en otros proyectos en ejecución o terminados y no de personal de la zona cuya experiencia en este tipo de obras fuera poca o nula, ya que la curva de aprendizaje en este tipo de trabajo significa un costo muy alto.
¾ En el pasado estipular los roles y responsabilidades del personal de la obra, no era considerado importante para incorporarlo en la planeación de una obra, pero con el estudio de la metodología del P.M.I y por la experiencia en otros proyectos, ahora se exige que todo plan de proyecto incluya los roles y responsabilidades de cada miembro.
¾ Como resultado del Plan de Gestión del Recurso Humano, por primera vez en un montaje de tubería se utilizará un sistema de recompensas, el cual era exclusivo de obras de excavación subterránea.
¾ El Plan de Gestión de las Comunicaciones, considera los vínculos críticos entre las personas y la información, que son necesarios para una comunicación exitosa. Por parte del P.H. Pirrís se obtuvo un compromiso firme de que los medios comunicativos estarían a disposición de la obra.
¾ Un Plan de Gestión de Comunicaciones tendrá mayor probabilidad de éxito cuanto mayor sea la capacidad del director y los miembros de su equipo para desarrollar relaciones interpersonales entre ellos mismo y los involucrados del proyecto.
¾ El adecuado cumplimiento del Plan de Gestión de Comunicación, del Control de Cambio y las lecciones aprendidas serán de suma importancia para que el director de proyecto tenga toda la información necesaria para realizar el cierre del mismo, dándole a la organización un informe de proyecto que servirá para futuras generaciones y en el desarrollo de proyectos similares.
¾ El Plan de Gestión de los Riesgos, ayudó a todos los departamentos involucrados y especialmente al departamento de Construcción del P.H. Pirrís, a entender todos los eventos posibles que pueden aparecer durante el desarrollo de la obra de tubería.
¾ Del análisis cuantitativo se tiene que la probabilidad de cumplimiento para el cronograma de proyecto es de un 5% y que se requieren de 81 horas adicionales para tener una probabilidad el 95%, Lo que llevo a un acuerdo entre el director del proyecto y el patrocinador de que se mantuviera el cronograma y que se utilizaría un día libre de los ocho al mes que se tienen a disposición para trabajar en caso de ser necesario. Es un proyecto de alto riesgo según el análisis cuantitativo.
¾ Por estar iniciándose la organización en la Administración de Proyectos, no se logró reflejar en el costo final del mismo una suma de dinero para el manejo de los riesgos, esto porque la organización determinó que se manejara de forma tradicional, bajo un monto anual que presupuesta el proyecto para imprevistos, lo cual no es idóneo.
¾ Por la experiencia en proyectos de montaje de tubería uno de los planes que conlleva mucho tiempo en su planificación son las adquisiciones. En este proyecto en específico no fue así, debido a que todas las adquisiciones
para dicha obra se tramitaron bajo otro proyecto conocido como Adquisiciones de Materiales para la Construcción del Túnel de Conducción, bajo el sistema de licitación publica.
¾ Un aporte importante en los apartados de Calidad dentro de un plan de obra como tradicionalmente se desarrollan en el ICE, es el medir la calidad del proceso y no solo el del producto. Por lo tanto, en el informe de cierre del proyecto, se tendrán una series de datos o medidas que le permitirán al Director del proyecto y su Equipo, analizar aspectos que se puedan mejorar, eliminar o cambiar para futuros planes de gestión de proyectos.
¾ Por ultimo, el éxito del proyecto dependerá del cumplimiento de todos los planes de las áreas de conocimiento que conforman del Plan de Gestión de Proyecto y además de la sabiduría y capacidad del director y su equipo de proyecto para realizar las modificaciones a los planes en el momento justo y con los procesos más idóneos para cada caso.
6 Recomendaciones.
El siguiente grupo de recomendaciones se proponen para ser aplicados en este Plan de Gestión de Proyecto y para futuros planes de proyecto que se desarrollen en el P.H Pirrís:
¾ El director de proyecto designado deberá estar monitoreando en forma constante y previamente a la fase de ejecución, que los supuestos y restricciones planteadas en el alcance de este plan no varíen, ya que cualquier cambio puede incidir positiva o negativamente en el Plan de Gestión. Este monitoreo ayudará a realizar los cambios pertinentes a tiempo, es decir, proactivamente.
¾ Si por algún motivo estratégico del P.H. Pirrís, se debe cambiar el director de proyecto asignado en la fase de planeación, se recomienda para minimizar el impacto del cambio que el nuevo director tenga conocimientos básicos de Administración de Proyectos.
¾ Realizar la divulgación del Plan de Gestión para el Proyecto Montaje de Tubería del Blindaje Venta-Napoleón, para fomentar el acercamiento con los departamentos involucrados directa e indirectamente con el proyecto, con el objetivo de lograr una mayor comprensión y compromiso de todos en la fase de ejecución del plan. Esta divulgación se debería realizar por medio de una convocatoria oficial del departamento de Gestión del Sistema de P.H. Pirrís.
¾ Por la magnitud de esta obra metal-mecánica y por el poco desarrollo de la zona en la industria de la soldadura, se recomienda que el P.H. Pirrís, se aparte de la política de contratación de recurso humano que ha imperado en otros proyectos recientes, donde se obliga la contratación de personal
operativo para las obras que sean oriundos de la zona en la cual se está desarrollando el proyecto, sin importar su experiencia. Por conocer las dificultades que ha provocado esto a los encargados de obra, entre las principales dificultades se puede mencionar que el avance real de la obra no va según lo planeado, se recomienda ser rigurosos en la selección del personal apegándose al Plan de Adquisición de Personal que esta propuesto en el Plan de Gestión del Proyecto.
¾ Históricamente en todo proyecto hidroeléctrico, con el objetivo de facilitar su construcción, las altas jefaturas subdividen en forma estratégica las obras principales y nombran a los encargados de las mismas. Estos encargados tienen la obligación de generar un documento con el método constructivo que llevaran a cabo y el formato existente para desarrollar este método contiene algunos elementos básicos de lo que seria un plan de gestión. Se recomienda continuar con la iniciativa de capacitar al personal administrativo como ingenieros y técnicos en la metodología del PMI para planes de gestión y así poder exigir a los encargados de obra realizar una planeación mas detallada y con el nivel de exigencia que requiere una obra de esas magnitudes.
¾ El departamento de Gestión del Sistema cuenta con personal que tiene estudios superiores en Administración de Proyectos, para que dentro de sus funciones principales asesoren de forma constante a los encargados de obra en el desarrollo de planes de gestión que se ejecutarán en el proyecto bajo la metodología del P.M.I. y una vez que las obras se encuentren en su fase de ejecución, estos se conviertan en observadores del cumplimiento del plan y en caso de ameritar cambios que estos sean documentados.
¾ Incentivar al departamento de Informática a realizar cursos teóricos y prácticos en la utilización de las herramientas informáticas útiles en la administración de proyectos, que se encuentran a disposición de los usuarios y los cuales no son utilizados por desconocimiento de los campos de aplicación en los que serían productivos.
7 Bibliografía.
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Project Management Institute. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 3 ed. Estados Unidos de América: PMI Publications, 2004. 392p.
Anexo Nº 1. Acta del Proyecto. Anexo Nº 2. Enunciado del Proyecto.
Anexo Nº 3. Estructura de Desglose de Trabajo. Anexo Nº 4. Diagrama de Red.
Anexo Nº 5. Diagrama de Gantt. Anexo Nº 6. Lista Recurso Humano.
Anexo Nº 7. Lista de Equipo, Maquinaria y Herramienta. Anexo Nº 8. Lista de Materia Prima.
Anexo Nº 8.1 Continuación de Lista de Materia Prima.
Anexo Nº 9. Muestra de cómo se calculo la cantidad de soldadura para el montaje de tubería.
Anexo Nº 10. Resumen de Costos. (Diagrama Gantt). Anexo Nº 11. Matriz de las Comunicaciones del Proyecto. Anexo Nº 12. Matriz de Reuniones Programadas.
Anexo Nº 13. Plantilla de Reporte de Rendimiento.
Anexo Nº 14. Matriz de Identificación y Priorización de Riesgos. Anexo Nº 15. Matriz de Respuesta a los Riesgos del Proyecto. Anexo Nº 16. Plantilla de Informe de Riesgos.
Anexo Nº 17. Contrato de Fabricación de Tubería con el M.E.T. Anexo Nº 18. Plantilla de Informe de Recibo Conforme de los Tubos. Anexo Nº 19. Método Operativo de Montaje de tubería.
Anexo Nº 20. Plantilla de Informe de Inspección de la Soldadura. Anexo Nº 21. Plantilla de Informe de Inspección de la Pintura del Tubo.
Anexo Nº 22. Flujo de Control de Cambio. Anexo Nº 23. Plantilla de Solicitud de Cambio.
Anexo Nº 24. Minuta de Aceptación de Cierre de Proyecto. Anexo Nº 25. Flujo de Proceso de Lecciones Aprendidas.
Anexo Nº 9. Muestra de cómo se calculo la cantidad de soldadura para el montaje de tubería.
Anexo Nº 25. Flujo de Proceso de Lecciones Aprendidas.