Michael Armstrong14nos brinda una visión de las consultoras de Recursos
Humanos y acerca de qué se puede esperar de ellas, no sólo en relación con la temática de selección. Se presenta a continuación un breve resumen de su obra.
Cada vez se requieren más consultoras para aconsejar a las empresas con respecto a asuntos de recursos humanos. Las razones son obvias. Mien- tras que algunos departamentos de Recursos Humanos se reducen, especial- mente en el centro de las grandes compañías, la necesidad de innovar es de suma importancia para asegurar que las organizaciones sobrevivan y prospe- ren en un mundo altamente competitivo. De este modo, los consultores, con frecuencia, son catalizadores o agentes del cambio.
¿Por qué se contrata a las consultoras en Recursos Humanos?
Se las contrata por dos razones principales: primero, para obtener re- sultados, innovando mediante nuevos sistemas y procedimientos, y ayudan- do a resolver problemas. Segundo, para agregar valor dentro de organizacio- nes por medio de su experiencia y práctica.
Las buenas consultoras, con la ayuda de sus clientes, agregarán valor a los procesos. En las raras ocasiones en que las cosas salen mal, la causa de ello es, en general, que se ha contratado a la firma consultora inadecuada o se fracasó en establecer y aclarar los objetivos buscados.
Desde ya, las consultorías pueden fracasar de diversas maneras: cuando no se toma en cuenta el límite de tiempo, se ignoran los términos de refe- rencia, el consejo que brindan no es adecuado, la implementación fracasa, etc. Los problemas pueden evitarse adoptando los siguientes pasos:
1. Asegurarse de que la organización tiene una razón válida para convo- car a una consultora, de que la tarea a encarar lo amerita y el trabajo no se puede realizar igualmente bien o mejor de manera interna. 2. Especificar los objetivos y disponibilidades de la asignación de tal
manera que queden claramente definidos los resultados deseados.
14. Armstrong, Michael. Using the HR Consultant. Achieving results, adding value (Utilizando las consul- toras en Recursos Humanos, alcanzando resultados, agregando valor). Institute of Personnel Ma- nagement. Londres, 1994.
3. Elegir a la consultora con cuidado. Siempre considerar alternativas aunque exista una historia previa en materia de consultoras. Elegir firmas y, eventualmente, consultores independientes que posean re- putación. Solicitar referencias si no se conoce a la consultora. 4. Planear meticulosamente el proyecto con la consultora. Acordar los
términos de referencia, el límite de tiempo, las disponibilidades y los métodos de monitoreo, examinar los proyectos y acordar los repor- tes necesarios. Asegurarse de que las consultoras y el área de Recur- sos Humanos hayan comprendido sus respectivos roles en la asigna- ción de tareas.
5. Manejar el proyecto. El área de Recursos Humanos está comprando los servicios de un consultor, y será su responsabilidad asegurar la ca- lidad del servicio. Tener en mente, sin embargo, que los mejores proyectos de consultoría son aquellos en los que el cliente y la con- sultora trabajan en conjunto.
6. Recordar que todos los proyectos de consultoría requieren un cam- bio. Tener particular cuidado con los pasos finales; por ejemplo, la comunicación.
Cómo y por qué utilizar consultoras
Las principales razones para contratar servicios de consultoría gerencia- les son:
• Porque otorgan experiencia no disponible dentro de la organización.
• Porque brindan un punto de vista independiente, objetivo y desintere- sado.
• Porque poseen las fuentes y el tiempo para concentrarse en el tema.
• Porque tienen acceso a vastas fuentes de información.
• Porque pueden actuar como “un par de manos extra”.
Provisión de experiencia
Los consultores deben brindar experiencia, ya sea la suya propia o rela- cionada con lo que han aprendido anteriormente sobre mejores prácticas. Las firmas de consultoría más sobresalientes desarrollan una base de datos para ser utilizada por sus consultores y archivar su experiencia, acumulada en manuales prácticos.
Independencia y objetividad
Los consultores pueden requerirse, simplemente, porque existe la ne- cesidad de que alguien que no esté involucrado en la organización, influen- ciado por normas y tradiciones, políticas o cualquier otro factor interno, re- suelva el problema. Alguien que vea el bosque y no el árbol.
Los consultores son (o deberían ser) objetivos, porque deben basar sus conclusiones y recomendaciones en un proceso riguroso de análisis y diag- nóstico.
Concentración
Los consultores externos pueden concentrarse en el tema, trabajar con límites de tiempo definidos y no distraerse con las presiones del día a día de la organización que los contrata.
Acceso a la información
Los consultores con experiencia deben tener acceso a una gran canti- dad de información sobre su disciplina, basada en su propia experiencia, en la de su firma y en la aplicación de un programa de desarrollo continuo.
Tendrán acceso a información no publicada; como organizaciones in- dependientes, pueden conducir encuestas de benchmarking.
“Un par de manos extra”
Si, por ejemplo, se busca ayuda para el análisis de evaluaciones, o con la planificación e impartición de una actividad de formación, se podrá con- tar con la colaboración de una empresa consultora. Contratar o no al “par de manos extra” dependerá de si se pueden justificar los costos adicionales.
Para un buen uso de las consultoras
Cuando se plantea la contratación de un servicio de consultoría, el pri- mer paso será establecer claramente la necesidad que existe para ello. Los puntos a considerar son:
• cuándo puede surgir la necesidad de un proyecto de consultoría; • cómo identificar esa necesidad;
• si la necesidad se refiere o no a un proyecto de consultoría;
• si se deben usar consultorías externas o recurrir al asesorameiento in- terno, por ejemplo, solicitándolo a un área de la propia organización que conozca esa temática;
• cómo definir los objetivos y el programa de trabajo de la asignación; • cuáles serán los posibles costos;
• cómo persuadir a la alta dirección de que la necesidad existe;
• cómo estimar las posibles reacciones de los gerentes, de los emplea- dos y de los sindicatos (si los hay).
¿Es esto un proyecto de consultoría?
Una vez que se establece la necesidad de hacer algo, se debe decidir si real- mente lo que se requiere es realizar un proyecto de consultoría. ¿No se puede llevar adelante como una parte de los procesos normales de la gerencia en lu- gar de establecerse como una entidad separada? ¿O será mejor manejarlo co- mo un proyecto de consultoría externa? La distinción siempre es clara y, en ge- neral, existen argumentos para realizar la elección más adecuada.
Costos estimados
Si necesita la aprobación para una asignación de consultoría, es aconseja- ble tener alguna idea de los posibles costos. Esto dependerá de tres factores:
• Alcance del trabajo.
• Cantidad de trabajo a realizar.
• Honorarios y gastos de las consultoras.
Consultando consultoras
Existen tres clases principales de consultoras:
• Las grandes firmas de consultoría transnacionales, que cubren múlti- ples disciplinas.
• Las firmas especialistas en Recursos Humanos.
• Las firmas pequeñas o consultores independientes. Esta categoría in- cluye a individuos, generalmente gerentes retirados, que actúan co- mo consultores con mayor o menor suerte y profesionalidad.
Hemos realizado un breve resumen del trabajo de Armstrong, en el cual hemos intercalado algunos comentarios complementarios.
Así como las consultoras especializadas en selección pueden brindar un apoyo interesante y profesional, las malas prácticas en esta materia pueden producir el efecto inverso.