Los departamentos de conservación de la mayoría de las empresas carecen de un sistema de control que les permita orientar al personal de planeación de la conservación sobre el aspecto
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■ Figura 4.5 Panorama general de la planeación de la conservación.
Inventario general código de máquinaInventario con
Inventario jerarquizado en recursos vitales, importantes y triviales Planes de conservación para todos los recursos de
la empresa Programa de conservación Labores estratégicas Labores tácticas Programa mensual de conservación Órdenes de trabajo Planeación Planificación
económico de los trabajos que día a día se llevan a cabo. Como es sabido, la calidad del servicio que debe proporcionarnos un recurso (equipo, instalación o construcción) está ligada funda- mentalmente al costo-beneficio que se obtiene mediante las labores o cuidados que se le suministren al recurso en cues- tión; mientras mayor sea el número y calidad de dichas labo- res, el funcionamiento del recurso es mejor, hasta llegar a cierto límite, que más adelante estudiaremos.
Cualquier método para determinar la cantidad y calidad de las labores que deben proporcionarse está sujeto a una serie de factores, como la calidad de servicio que debe entregarse al
ObjetivO del tema Al terminar el estudio del tema demos- trará cómo su empresa puede obtener el costo mínimo de conservación hasta llegar al costo de paro patrón, con el fin de obtener una herramienta que le permita conocer si los costos de con- servación aplicados están dentro de lo económicamente aceptable, sin perjui- cio de la conservación adecuada.
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cliente, el tipo de empresa, la habilidad de su personal de conservación y producción, la obso- lescencia de sus equipos, la calidad de éstos, etcétera.
Para obtener un punto confiable de referencia es necesario conocer dos factores: 1. Los costos de conservación.
2. Los costos de tiempo de paro.
La interacción de éstos nos da el costo combinado, y éste nos muestra cuál es el costo mínimo de conservación.
Llamamos costos de conservación a los que generan el material y la mano de obra des- tinados al cuidado de los recursos para permitir que estén adecuadamente preservados y pro- porcionen el nivel de servicio estipulado. Dichos costos se presentan cada año como el presupuesto de conservación, y ya en operación se informa mensualmente a la jefatura de conservación de los gastos incurridos, con el fin de compararlos con lo presupuestado y, en caso necesario, tomar las medidas correctivas que se consideren convenientes.
Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la
calidad estipulada de una máquina, equipo, instalación o construcción, a cargo del departa-
mento de conservación, y en ellos se tiene en cuenta lo siguiente:
a) Producción perdida. Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de percibir porque el recurso quedó fuera de la calidad de servicio estipulada.
b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideramos el valor del producto que
es inservible o que es necesario reelaborar porque funciona mal el recurso; se resta
todo lo que pueda recuperarse.
c) Deterioro del equipo, instalación o construcción. Aquí consideramos la deprecia-
ción excesiva del recurso producto de la mala calidad de la mano de obra de conserva-
ción o de operación.
Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las máquinas vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con código máquina 9 (véase tabla 4.1). Este código se obtiene haciendo un análisis entre especialistas de conservación, producción y contabilidad para que determinen el costo por paro (aproximado) en el que se incurrirá si algún equipo, instalación o construcción entrega una calidad de servicio fuera de la norma. El producto de este comité puede ser como el de la tabla 4.10.
Una vez establecido el criterio para la evaluación del tiempo de paro, este documento lo actualiza anualmente el departamento de contabilidad de la empresa.
Por otra parte, cada vez que se suscite un paro en cualquiera de estas máquinas debe repor- tarse al departamento de contabilidad, informando el tiempo empleado en la atención contin- gente de dicho recurso.
En el informe mensual, el departamento de contabilidad envía al de conservación la infor-
mación de los gastos de conservación del periodo. De la misma forma, envía los gastos de paro que se suscitaron, correspondientes a las mismas fechas que amparan los de conservación
con el fin de compararlos.
Es importante mencionar que los costos de paro no siempre tienen un valor constante, ya que éste depende de factores que pueden variar de una hora a otra. Por ejemplo, una máqui-
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na puede tener su carga máxima de trabajo de las 10 a las 13 horas, y antes y después de este lapso un nivel de trabajo un poco menor, por lo que un paro dentro del horario señalado tendrá un costo mayor que los registrados en otro horario (este punto de vista se muestra en la tabla 4.10).
Si se consideran estos factores, se podrá construir una gráfica que oriente sobre cuál es la cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en forma integral, a todos los recursos de la empresa para conocer, en este último caso, la calidad de los trabajos de conservación a cargo del departamento respectivo (véase la figura 4.6).
En esta figura se puede observar que, cuando el costo de paro es igual al costo de conserva- ción, se obtiene el costo mínimo de conservación y que, con base en esto, se establece el nivel de costos de conservación.
costo de paro
Nivel de costos de conservación = __________________ × 100 costo de conservación
Cuando esta razón sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que nuestra actividad tiene como fin conseguir dicho punto mediante los trabajos de conservación.
Las curvas de la figura 4.6 se construyen de la siguiente manera: supongamos que se recibe del departamento de contabilidad la información de los costos de conservación y tiempo de paro de una máquina en particular, a la cual se daba escasa atención, por lo que registraba paros muy frecuentes; al darnos cuenta de esto, mejoramos nuestra atención a dicha máquina y al siguiente periodo se incurrió en menos costos de paro, pero en mayores costos de conservación; en esta forma se continuó mes a mes, hasta obtener los valores mostrados en la tabla 4.11.
La suma de los dos costos es el costo total o combinado, al cual representa una tercera cur- va en la figura 4.6. Se puede observar claramente que el menor costo total resulta cuando el
costo de conservación es igual al costo de paro, ya que al aumentar después de este punto
■ Tabla 4.10 Ejemplo del registro de costo de paro en recursos vitales e importantes. Costo de paro de equipos, instalaciones y construcciones
vitales e importantes Máquina, instalación o construcción Horario laboral 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Soldadora de terminales 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 0 0 0 Productora de tableros 0 0 0 1 2 2 2 3 3 3 2 2 1 0 0 0
Planta electrógena diesel 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 0 0 0
Caldera generadora de vapor 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1
Subestación eléctrica 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2
Ensambladora de circuitos 0 0 0 0 1 2 2 2 2 0 2 2 2 0 0 0
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el costo de conservación no se logra disminuir el costo de paro, en forma tal que de la suma de éstos se obtenga un valor combinado menor que el anterior; lo mismo sucede si se reduce el
costo de conservación, en cuyo caso se obtiene en el costo de paro una elevación tal que el cos- to combinado es mayor que cuando ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un
nivel óptimo de conservación, el departamento responsable debe estar listo para proporcionar a la máquina mantenimiento cuyo costo no baje del costo mínimo de conservación, o de una zona óptima definida por la empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpre servación, que a continuación veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el costo mínimo de conservación debe manejarlo la empresa como una zona óptima de costos.
Aunque la conservación programada (preservación y mantenimiento) es la respuesta a la productividad de la empresa, el abuso de la preservación, sin considerar su impacto en el man- tenimiento, es contraproducente para los resultados, pues no sólo se aumentan los costos de conservación en forma impresionante, sino también se ocasiona el demérito de la máquina o recurso por atender. Recordemos la figura 4.6, en ella se puede observar que conforme aumen- ta la conservación disminuye en forma asintótica el costo por paro, llegando un momento en que es necesario un gran aumento en los costos de conservación para obtener una pequeña ■ Tabla 4.11 Costo de operación de una máquina.
Costos de operación máquina diesel M 501
(cifras en miles) Reporte
Costos por
Paro Conservación Total
1o 260 0.8 260.8 2o 220 11 231 3o 172 20 192 4o 130 31 161 5o 99 42 141 6o 80 53 133 7o 66 66 132 8o 55 81 136 9o 48 97 145 10o 42 111 153 11o 38 127 165 12o 32 141 173 13o 28 159 187 14o 25 175 200 15o 23 149 217
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■ Figura 4.6 Costo mínimo de conservación.
E F M A M J J A S O N D 10 250 200 150 100 50 Costo mínimo Cantidad de conservación Cost o en unidades monetarias Costo de tiem po de pa ro, d espe rdicio y deterioro Costo com binado Costo d e cons ervaci ón
mejoría en los costos de paro; esto indica que se está gastando más en preservar la máquina
sin beneficiar sustancialmente el mantenimiento de la calidad de servicio que proporciona; en otras palabras, se está haciendo mayor trabajo de preservación que de mantenimiento. Si se continúa aumentando los costos de conservación, se incurre en un abuso de preservación del recurso en cuestión, obteniéndose, por consiguiente, menos fiabilidad en él; por tanto, aumen- ta el tiempo de paro. Esto es fácil de comprender, si se considera el siguiente ejemplo:
A un automóvil se le hacen trabajos de conservación en forma periódica y de acuerdo con una rutina preconcebida, pero, por tratarse de un vehículo perteneciente a un alto funcionario de la empresa, el personal responsable semanalmente le cambia bujías, filtros, aceite y lava
inyectores, en fin, interviene a fondo la máquina cada vez que tiene oportunidad, con el de-
seo de que la fiabilidad del automóvil esté en un nivel lo más alto posible y el usuario no vaya a sufrir una falla imprevista. Sin embargo, además de incurrir en grandes gastos, el motor del automóvil sufre exceso de intervención (hiperpreservación) y su tasa de fallas en lugar de dis- minuir aumenta en forma impresionante, como lo muestra la figura 4.7.
Es importante recordar que cada recurso por conservar tiene su punto óptimo de conser-
vación, y que después de éste los costos aumentan desproporcionadamente respecto a la fiabi-
lidad obtenida. Esto sólo se justifica si el servicio que proporciona el recurso es vital o si se trata de resguardar vidas humanas, por ejemplo, en aeronaves; sin embargo, por ningún moti-
vo hay que llegar al punto de hiperpreservación, debido a que sólo se obtienen resultados altamente contraproducentes.
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La misma consideración respecto a una máquina debe hacerse para toda la empresa. En ésta se debe buscar que el costo mensual de conservación, más el costo de paro mensual de todos los equipos, instalaciones y construcciones (sólo los vitales y algunos de los importantes) sea,
en lo posible, igual al costo óptimo de operación predeterminado; si este último es mayor
significa una de dos cosas: que el presupuesto anual de conservación se tomó sobre bases falsas y que sería necesario aumentarlo, o que las labores del personal de conservación y producción son deficientes en el cuidado de los recursos. También interviene en esta variabilidad la calidad del recurso, aunque se puede tomar como un factor constante, ya que siempre se reflejará igual durante toda su vida útil; es decir, un recurso corriente o de mala calidad siempre tendrá costos de conservación más altos pues tiene una tasa de fallas constante (véase tema 4.6) más alta que un recurso similar más fino. Si por razones de seguridad de vidas humanas, imagen de la em- presa, obsolescencia de equipos o mal estado de éstos es necesario obtener un tiempo de paro menor, hay que subir demasiado los costos de conservación, prácticamente en razón geométri- ca, para obtener un pequeño abatimiento en el tiempo de paro.
Al poner en marcha este concepto dentro de la empresa, se acostumbra colocar en forma gráfica los resultados, a la vista de todo el personal, con objeto de que se enteren mes a mes del fruto de sus esfuerzos; esto ayuda a crear un ambiente de motivación. El uso de este concepto como herramienta de control se trata más extensamente en el apartado 5.2.3.5 (Control). Además del costo óptimo de operación, existe otro concepto que también puede utilizarse como herramienta de control y se obtiene de las mismas bases. Supongamos que nos interesa ■ Figura 4.7 Punto de hiperpreservación.
Punto de hiperconservación Cost o en unidades monetarias Cantidad de conservación Costo mínimo Costo de c onservación Co sto comb inado Costo de tiem po d e paro, desp erdicio, repeticion es y deterioro excesivo
Herramientas para administrar la conservación industrial 99 conocer, a través del tiempo, si nuestro departamento está consiguiendo mejorar los resultados de su gestión; para ello, es necesario obtener una base y utilizarla como punto de comparación (para encontrarla basta analizar los costos de paro de periodos anteriores y decidir si alguno de
ellos o un promedio de los mismos puede servir como base o patrón). Ahora bien, se puede
dividir el costo de paro patrón entre el costo de paro recién reportado; si el cociente proporcio- na un valor mayor a la unidad, indica que la conservación mejoró en un valor de porcentaje (%), ya que de alguna manera se ha logrado disminuir el costo de paro. Por ejemplo, supónga- se que el costo de paro patrón que se decide tomar como patrón es de $425 000.00, y que interesa conocer el nivel de conservación actual, donde el último reporte mensual del costo de paro es de $398 000.00; así, se tiene:
Costo de paro patrón 425 000.00
= = 1.07
Costo de paro actual 398 000.00 Por lo que los trabajos de conservación muestran una mejoría.
Con este procedimiento es posible reconocer las fluctuaciones que se tengan a través del tiempo en el nivel de conservación.
Es preciso destacar lo siguiente, resulta evidente que la productividad se obtiene de la es-
trecha relación entre el personal de conservación y el de producción; es una simbiosis donde
ambos tienen que interactuar para subsistir. Es común observar que en algunas empresas se proporcionan incentivos al personal de producción para aumentar la productividad, sin tomar en cuenta al personal de conservación. Esto es contraproducente, puesto que ocasiona el dis-
tanciamiento entre ambos departamentos y es lógico que al personal de conservación no le
interese que la maquinaria ofrezca un buen servicio al operario.