CREACIÓN DEL MARCO DE COMPETENCIAS

Tal como se ha analizado en capítulos anteriores, la creación del Marco constituye un complejo proceso creativo para obtener la definición precisa de las competencias y niveles aplicables así como el Modelo estratégico de transformación de procesos de gestión y de las aplicaciones informáticas de RRHH en la Organización, con el fin último de conseguir generar mejoras competitivas en este ámbito de gestión, aplicando modelos ó esquemas que soporten total ó parcialmente el paradigma competencial.

En este contexto, antes de extender el alcance del Modelo a todos los puestos de trabajo existentes en la organización, es necesario demostrar que la metodología propuesta es efectiva, aplicándola en un dominio concreto (Ley, Albert y Lindstaet, 2007).

La presente tesis doctoral persigue la creación de un Marco de Competencias aplicable en un dominio específico de actividad, presente en las grandes organizaciones, independientemente de su actividad ó negocio de referencia: La Tecnología y los Sistemas de Información. El Marco debe ser utilizable en cualquier gran organización que se plantee una reorientación estratégica en la forma de gestionar a sus empleados, muy particularmente a través de la introducción de prácticas y modelos de Competencias.

En relación a la creación del Marco, las aportaciones más significativas de esta investigación son dos:

A. Proponer y demostrar la viabilidad e interés de generar el Modelo de Competencias directamente a partir de la información e indicadores vinculados al Modelo de Gestión de la actividad, en nuestro caso, la gestión de la Tecnología y los Sistemas de Información.

B. Completar el alcance de definición de los Marcos existentes, introduciendo un modelo de referencia para la evolución y transformación estratégica de la gestión de RRHH en las grandes organizaciones, particularmente cuando se implantan prácticas basadas en Competencias.

En la siguiente Figura se identifica con más detalle el alcance y las aportaciones concretas en cada aspecto del problema que se espera resolver con este trabajo:

COMPETENCIAS C. Genéricas C. Específicas MODELO DE GESTIÓN Innovación Infraestructura Empresa E ESTRATEGIA TÉCNICA DE IMPLANTACIÓN Admon&Nómina Gestión del Cambio Cu adr o de Mando In di ca do re s de Re nd im ie nt o PROCESOS G.Tiempos G.Organización Planificación G.Tiempos Selección Desarrollo CP G.Rendimiento Formación Compensación

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Figura 24. Creación de un Marco para Gestión por Competencias en Grandes Organizaciones

A continuación se describe la utilidad de cada uno de los componentes identificados en la Figura anterior:

3.2.1.1 Modelo de Gestión de la Actividad de Sistemas

Constituye el primer elemento del Marco, y su utilidad para este trabajo es disponer de una guía de referencia y contraste interno para la gestión de la actividad, estructurado alrededor de tres macro- procesos alrededor de los cuales se estructura toda la actividad de Sistemas en la organización:

A. Innovación: incluye todas las actividades cuyo contenido básico es asegurar que la organización aprovecha aquellas oportunidades que la innovación tecnológica genera para el Negocio: Planificación estratégica de Sistemas, diseño de la arquitectura de los Sistemas y

aplicaciones, así como la relación de Sistemas con los procesos y requisitos estratégicos del negocio.

B. Gestión del Cambio: representa todas las actividades relacionadas con el desarrollo de los SI y el soporte a los cambios (mantenimiento correctivo y evolutivo) que requieren los usuarios, Clientes internos en las Unidades de Negocio, tales como el desarrollo ó la parametrización de Aplicaciones.

C. Soporte de la Infraestructura: incluye las actividades vinculadas a la operación y gestión de los Centros de Procesamiento de Datos, redes de comunicaciones ó mantenimiento de los puestos de trabajo informáticos ó de producción que los empleados utilizan en sus centros de trabajo.

El Modelo incluye además un cuadro de mando genérico de gestión de la actividad, que recogerá los indicadores de Rendimiento que mejor se vinculan con objetivos de excelencia profesional y alineamiento de Sistemas con el Negocio propio de cada Organización. El contraste del Modelo obtenido con los objetivos, prioridades e indicadores en cada organización, permitirá identificar posteriormente aquellas Competencias que, en función de sus circunstancias particulares en cada periodo, deberán incorporar ó mejorar los empleados individuales de ese área de actividad, con la idea de alinearse mejor a las necesidades y estrategias del Negocio, habitualmente cambiantes de un periodo de gestión al siguiente.

Como se ha visto en el Punto anterior (Apartado de ‘Aspectos diferenciales’) hasta ahora ninguna iniciativa conocida se ha basado en indicadores del Modelo de gestión para obtener la definición de Competencias profesionales. Lo habitual es apoyarse en complejas encuestas, formularios, etc. que definen estructuras y figuras profesionales que responden a esquemas internos y a referencias externas de la industria en otras organizaciones.

Las razones que justifican la aproximación propuesta en este trabajo e indicada anteriormente son las siguientes:

• Economía de esfuerzo: Los métodos tradicionales son muy costosos en tiempo y esfuerzo para su obtención, y además en función de la constante evolución tecnológica vinculada a determinadas profesiones, requiere revisiones y actualizaciones periódicas, poco asumibles en la práctica.

• Uso de Herramientas disponibles en la Organización: La práctica totalidad de las grandes organizaciones actuales definen a partir de su Planificación Estratégica Corporativa, los Planes Estratégicos específicos para las actividades críticas de su Negocio: Plan de Marketing, Comercial, Operaciones, RRHH, Sistemas de Información, Finanzas, etc. El contraste con el Modelo genérico de Gestión propuesto permitirá obtener el Cuadro de indicadores sin necesidad de definir previamente (y actualizar periódicamente) todas las estructuras y figuras profesionales que requiere la organización. Ésta información sería útil para rediseñar los procesos de Desarrollo de carreras y Planes de sucesión, aunque factible usando modelos mucho más simplificados.

3.2.1.2 Definición de Competencias y Niveles

A partir de los resultados del contraste de la información de gestión de la actividad en cada organización con los indicadores del Cuadro de Mando en el Modelo propuesto, se identifican inicialmente las competencias Técnicas ó específicas requeridas para el empleado, en nuestro caso, gestores de Sistemas de Información.

A continuación se establecerán las Competencias genéricas, sin ambigüedad y aplicables al ejercicio de la actividad laboral en un entorno cambiante (Levy, 1997).

Finalmente y a pesar que las iniciativas conocidas en estas investigaciones no suelen proponer descripciones directamente aplicables (Bourque, 2004), en este trabajo se determinarán los niveles competenciales de referencia asociados a ambos tipos de competencias.

Las competencias genéricas y específicas definidas constituyen así la base para avanzar en las prácticas de gestión de los empleados para el período corriente, asegurando de esta manera un alineamiento permanente entre los Objetivos del Negocio y los ‘esfuerzos de mejora’ para alcanzar la excelencia en el trabajo de los empleados.

3.2.1.3 Estrategia Técnica de Implantación

La introducción de modelos competenciales en gestión de RRHH tiene implicaciones similares a otros proyectos complejos de gestión del cambio. Una hipótesis que explicaría las dificultades

prácticas en la extensión del paradigma competencial en las grandes organizaciones es que para avanzar en esta iniciativa con éxito, no es suficiente sólo con disponer del Modelo de Competencias. La organización requiere necesariamente replantear y adaptar sus procesos internos de gestión, de acuerdo a los objetivos de la Dirección.

Por esta razón, el Marco propuesto aportará:

• Una caracterización de los procesos de RRHH: que sirva de contraste con los procesos operacionales existentes y que haga visible al negocio las actividades que a replantear por la evolución al modelo de gestión basado en Competencias.

• Una estrategia de adaptación y evolución tecnológica de Sistemas al nuevo modelo de gestión de RRHH: a partir de las necesidades de cambio y adaptación de los procesos en el área de RRHH, es necesario alinear la estrategia de Sistemas en lo referente a:

o El Modelo de Servicio que mejor se adapte a las necesidades del Cliente interno y a las previsiones de evolución tecnológicas y del propio mercado.

o Las Aplicaciones e inversiones informáticas que mejor se adaptan al escenario estratégico, de cambio y de prioridades de negocio en la organización.