CAPÍTULO 3. EL ORIGEN: CONDICIONES
3.5. D ETECTAR INFORMACIÓN RELEVANTE EMERGENTE
Hoy es vital estar informado y atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le llamamos Detectar In- formación Relevante Emergente (DIRE), una labor rea- lizada por todos en la organización.
DIRE y el efecto de masa crítica
El efecto de “masa crítica” o “punto de inflexión” es cuando un número reducido pero significativo de perso- nas realiza cierta práctica que en un determinado mo- mento se generaliza. Por ejemplo, supóngase que abre un nuevo restaurant y que durante cierto tiempo invitan a personas clave para conocerlo, quienes lo recomien- dan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste con- seguir una mesa porque copó su capacidad gracias a la cadena de recomendaciones.
También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza a trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar metodológicamente. Esto si logramos llegar a las personas clave.
Se puede profundizar en el libro Análisis de sistemas, en particular lo que se refiere a los campos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser patrimonio de la especie). También se pueden revisar aportes de la sicología, en particular lo que se refiere a pensamiento colectivo.
¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica? Por su- puesto, hay que lograr una concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que serán los agen-
tes de cambio. Con su intención creativa lograrán un efecto multiplicador.
Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevan- tes, basta con observar lo que sucede en la organización, detectar a las personas más influyentes, las que “dan permiso” y ubicar las señales emergentes, en otras pala- bras: DIRE.
En la Mutual de Seguridad, en Chile, hemos aplicado una estrategia de comenzar a trabajar en el levantamien- to de procesos, con pocas áreas significativas y con métodos simples, vemos como poco a poco la mayoría de las personas de la organización se suman voluntaria- mente a formalizar sus propios procesos.
El punto de inflexión
Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una especie de “punto de inflexión”. Es lo que indica Gladwell en libro La clave del éxito (el título original en inglés es: The tipping point, El punto de inflexión).
Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): “En definitiva, toda epidemia social que pretenda tener éxito debe estar ba- sada en el convencimiento que el cambio es posible, que la gente puede transformar de manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presentar- les el elemento correcto. Esto contradice también algu- nas de las presunciones más enraizadas de nosotros mismos y los demás. Nos gusta pensar que somos autó- nomos, que nos movemos por razones personales, y que quiénes somos y cómo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en nuestros genes y en nuestro temperamento. Pero si unimos los ejemplos de los conectores y los vendedores natos, Paul Revere, Blue’s Clues, la norma del 150, la estrategia de limpiar
el metro de Nueva York y el error fundamental de atri- bución, lo que obtenemos es una conclusión muy dife- rente de que significa ser un humano. La pura verdad es que el entorno nos influye muchísimo”.
Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativamente pequeños. Mantener a toda costa la limpieza del metro de Nueva York llevó a que disminuyera drásticamente la criminalidad.
En una experiencia nuestra de consultoría, fuimos muy firmes en que se mantuvieran los baños limpios y las paredes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los días. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder mila- gros, la “limpieza” se expandió hacia el trabajo, el len- guaje y otras manifestaciones.
Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de lo que creemos. Los aprendizajes de la teoría del caos, de la catástrofe, las leyes de Murphy y el arte lo dicen.
DIRE y la teoría del caos
Son las señales tempranas de la teoría del caos que vi- mos en el libro Gestión de Procesos.
Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas, así podemos fortalecer los procesos y evitar situaciones indeseadas.
DIRE y la teoría de la catástrofe
La teoría de la catástrofe dice que “en el umbral de la perfección acecha el colapso catastrófico”, en otras pa- labras, se trata de evitar los riesgos innecesarios que provoca el perfeccionismo.
Sucederá cuando queremos que un proceso quede per- fecto con la primera versión del FI o cuando compramos
la herramienta más cara del mercado antes de tener le- vantados los procesos.
Lo perfecto es enemigo de lo bueno.
Lo sabemos, las impresoras y los PC colapsan cuando se requiere entregar un trabajo urgente. De alguna forma, parece que uno le transmite algo a las cosas. Limbi Or- tiz, una amiga jefe de informática dice que no hay que hacer saber al equipo que uno está estresado, porque así como está uno está el computador.
DIRE y las leyes de Murphy
Evitar caer en las “Leyes de Murphy”, como “si algo puede fallar, fallará”. Sucederá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene realizar los cambios en el proceso, para gestionarlos adecuadamente.
Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): “La rela- ción entre las tareas realizadas y el tiempo que inverti- mos en ellas, está condicionada no sólo por la naturaleza de las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento desde nues- tra infancia”.
Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:
• Nada es tan sencillo como parece al principio
• Todo lleva más tiempo del que usted piensa Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin em- bargo, el espíritu es evitar las situaciones que cada frase resume.
Una aplicación personal aplicada al uso del tiempo Una máxima que particularmente aplico y que puede ver reflejada en este mismo libro dice algo así: El tiempo se
llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. Imagino un vaso lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las grandes. Sin embargo, si lo lleno primero con las piedras grandes, igual caben las pequeñas.
Decía que tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve, ¡resulta! A la inversa no funciona e incluso siento que me engaño a mi mismo cuando me digo que comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de tareas pequeñas pendientes.
Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto extremo con esas tareas pequeñas, para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas.
Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las co- sas. El exceso de ambiente grato relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un poco de presión (cuidando que no se transforme en stress). Marco Anto- nio De la Parra dice (2006, p. 116): “No te facilites tan- to las cosas. Hay un punto de inflexión en que lo facili- tador se vuelve un estorbo”.
El momento mágico
Reinhard Friedmann, consultor, doctor y estimado ami- go, investiga el efecto del arte en la gestión de la empre- sa, en su libro Arte y gestión, una poética para el geren- te del tercer milenio, señala (2007, pp. 95-96): “Para «provocar» un cambio efectivo en el ámbito corporati- vo, hay que saber cómo piensa el sistema. Y para saber- lo basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las «voces» de la empresa), pues éste proporciona la ventana a través de la cual es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y
efectiva (perspectiva holística). Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio paradigmático», en- tonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran escala. Se trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo cerebro y un solo corazón». One- brain, one-heart…that’s the alchemy of the whole-scale, asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso instante cuando surge una nueva iden- tidad corporativa: la gente está comenzando a ver la organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor de una imagen común del futuro”.
Hemos visto este gran cambio en empresas como Ban- coEstado y la Fundición y Refinería Ventanas de Enami (actualmente esa planta pertenece a la estatal chilena del cobre Codelco), donde poco a poco el cambio se hizo corporativo.
Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercu- rio, Mutual de Seguridad y el Gobierno Regional de Atacama.
Hay muchas organizaciones en intensos procesos de cambio, éstas son sólo algunas experiencias conocidas por el autor.
DIRE y otros efectos sistémicos
La visión sistémica emplea varios efectos positivos:
• Efecto “Red de pescador”. Concentrarse en una sola variable también eleva a las demás en el rediseño.
• Efecto “Asociaciones mentales”. Pensar “fuera de la caja” ayuda a obtener ideas factibles. En el método se plantea aplicar sistemáticamente la idealización buscando incluso ideas imposibles, porque de una u otra forma asociarán ideas factibles.
• Efecto de “trabajo productivo”, corresponde al tra- bajo que se sabe y siente que aporta valor al cliente de la organización. Es lo opuesto al “cumplimiento”, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se trabaja pero en realidad no, es sólo por cumplir, por la imagen o las formas. Por ejemplo, se exigen los flujos a las áreas usuarias y luego no se hace nada con ellos, se llevan muchos indicadores pero nadie los entiende o no están actualizados. En resumen, cada actividad que alguien hace en la organización debe agregar valor al cliente.
La gestión de procesos tiene por objetivo que la empre- sa funcione mejor. Por lo tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos.
¿Qué hacemos con la información detectada?
Con base en el escuchar que hemos revisado, segura- mente se ha puesto atención a las señales y ahora tene- mos mucha información recopilada.
¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar, procesarla y obtener la esencia, luego es necesario establecer un programa de acción con las propuestas que de aquí surgirán.
Seguramente del DIRE se canalizará información a to- das las áreas de la empresa, especialmente las más rela- cionadas con el cambio: gestión de procesos, gestión de proyectos, informática, gestión de calidad y otras.
Nueva versión del FODA
El DIRE más Conocer el valor que agregamos (CVA, sección 3.6) tienen cierto parecido con el antiguo FODA de la visión mecanicista.
El FODA tiene todavía alguna aplicación en ámbitos muy estructurados y cada día más acotados (no más allá del 5% de la realidad estima el autor). Es una técnica mecanicista que tiene varios problemas:
1. La distinción entre oportunidades y amenazas, impi- de ver señales del medio fuera de esas categorías. 2. Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica
cada cierto tiempo más o menos lejano.
3. Es autorreferente, generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que participa en el ejercicio.
4. Las fortalezas se consideran algo logrado. Se las marca con un Vº Bº y no se trabaja más en ellas. 5. Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con la
buena intención de superarlas. Sin embargo, ya aprendimos que es un camino poco eficaz, porque el avance es mínimo en comparación con fortalecer el valor que agregamos.
La combinación del DIRE con el CVA podría resumirse en dos palabras: información y valor. Juntos conforman la versión moderna del antiguo FODA.
Por contraste con los puntos recién enumerados, la in- formación y valor aporta estos conceptos:
1. No existe un sesgo en la detección, es sólo informa- ción y valor, durante su procesamiento habrá opor- tunidad de clasificar.
2. Detectar información y valor es algo continuo y con procesos que lo sustenten.
3. No es autorreferente, la información la obtienen entre todos los actores, interno o externos a la em- presa, el valor se reconoce preguntando al cliente. 4. El valor que se detecta desde la interacción con el
cliente es similar a identificar fortalezas. Es una in- formación vital para el cambio y de ninguna manera
algo logrado. Lo que viene es plantear proyectos pa- ra aumentar ese valor tanto como sea posible. Esta concepción es la principal fuente de proyectos.
5. El énfasis está en la capacidad de detectar y procesar la información relevante emergente para incremen- tar el valor detectado. Los aspectos que podrían identificarse como débiles aportan información para saber qué debe externalizarse. Si no es posible ex- ternalizar no hay que desgastarse en esos aspectos débiles ni hacer grandes inversiones, la propuesta es mantener un rendimiento aceptable a través del commodity o la mejora continua.